2 企业战略与营销管理

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（三）业务组合的发展和调整
1. 寻找新机会 （1）密集型成长机会
含义：在企业比较熟悉的领域进行业 务组合的扩展。
特点：相对容易，市场发展空间较小。 扩展方向：新的产品、新的市场（安
索夫“产品-市场扩展方阵”）
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密集型增长战略： 安索夫“产品－市场扩展方阵”
2. 企业任务的确定依据
社会角度：社会生产总任务的具体分工 企业角度：企业历史、管理者偏好、市场环境、
企业资源、核心能力
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ห้องสมุดไป่ตู้
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企业使命举例
青岛啤酒
伊利集团
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3. 恰当定义企业的任务： 产品导向 V.S. 市场导向
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市场增长率（市场吸引力）
（二）合理安排业务组合
1. 波士顿矩阵（BCG Growth-share Matrix）
高
相对市场占有率（公司优势）
高
低
明星类
问题类
?
• 高增长、高份额
• 高增长、低份额
• 利润潜力大
• 向明星类发展，或放弃
• 为维持其增长需要大量投资 • 需要资金提高市场份额
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（3）多角化成长机会
含义：在同目前经营无直接关系的领域拓 展业务
分类：
水平多角化（Horizontal diversification） 同心多角化（Concentric diversification） 跨行业多角化（Conglomerate

“急流勇退”
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四、业务战略计划
1. 业务战略计划过程

业务描 述
SWOT 分析
目标设 定
战略选择 计划制定 计划执行 反馈控制
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2. SWOT分析
内部环境分析（S/W） 优势（Strength） 劣势（Weaknesses） 外部环境分析（O/T） 机会（Opportunities） 威胁（Threats）
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针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取 如下措施：
1. 确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证 市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出 现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可 能地延长其生命力。
2. 确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源， 但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞 争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10 万元。
2年内市场利润率提升10%。 2015年底进入中国、韩国、新加坡等亚太国家市场。
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三、企业业务组合
（一）对业务组合的正确认识 从满足顾客需要的角度去认识所经营的业务
（顾客群体、顾客需要、满足程度）
思考：如今中国的服装市场是否已经饱和？ 如果你是某企业集团的总经理，如何考虑你 的服装生产和销售业务？理由是什么？
市场
现存 新
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市场渗透
产品开发
市场开发
多元化
现存
新
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产品
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讨论题2-1：
阅读 “讨论题2-1 星巴克咖啡：这里的一 切都令人振奋”，请运用安索夫“产品-市 场拓展方阵”分析星巴克的增长战略的各 项内容分别属于哪一类？并说明理由。
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我们制造化妆品
我们出售的是生活方式和自我表现、成功 和地位，回忆、希望和梦想
我们出租房间
我们创造出Ritz-Carlton体验，使生活更加 活跃和健康，甚至满足了顾客未表示的愿 望和需求
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二、企业目标描述
1. 目标体系的制定原则（阅读并解释） 层次化： 有主有次，突出重点 数量化： 具体，可衡量 现实性： 切实可行 协调性： 诸目标之间协调一致
2. C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品 牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了 18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利 润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该 品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公 司只占到10%左右；
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市场营销在企业中的地位作用
财务部门 成本效益
意识
营销部门 市场导向
意识
企业整体 经营
研发部门 创新发展
意识
资源部门 合理配置
意识
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企业经营决策过程和营销部门的职能
企业性 质与任 务
企业业 务组合
企业战 略规划
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2. 通用电气公司多因素业务组合矩阵 （自学）
业务优势
强
中
弱
市
场
高
1
2
3
吸
引
力
中
4
5
6
低
7
8
9
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业务风险评价矩阵
市
场 吸
高
引 力低
业务成功概率
高
低
理想业务 风险业务
成熟业务 麻烦业务
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示例
某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌 的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计 分析，发现：
1. A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占 到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌 是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成 下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；
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举例：某公司任务与企业目标
企业的任务（使命）：充分而又安全地改善农业的未来， 改善食品的未来。
业务范围：农产品、药物、食物产品的生产及销售
企业目标：
整体目标：创造更好的产品，并以更低的成本进行更 快的营销。
子目标： 未来10年内研制出无需化学喷雾而且防虫害和病毒 的高产谷物种类，使农产品生产率提高20%-50%， 同时降低化学污染。
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3. 基于SWOT分析的战略选择
SO战略 积极进取战略 ST战略 积极防御战略 WO战略 谨慎进入战略 WT战略 谨慎防御战略
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小组讨论作业
阅读讨论题材料“舍得之辩：麦当劳为何不 养牛？”
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3. F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代 的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。
该集团业务波士顿矩阵 相对市场占有率
市
场 增
高
长
率
低
高
明星类 C、D
金牛类 A、B
低
问题类 E
瘦狗类 F、G
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diversification） 思考：请列举上述多角化业务的相关实例。
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思考：
密集型成长机会中的“多元化战略”和业 务发展的“多角化成长机会”之间的区别 是什么？
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2.适时退出
选择最佳的退出时机
公司 亚马逊
迪士尼 耐克 资生堂 丽嘉酒店
产品导向的定义
市场导向的定义
我们销售书本、录像带、我们使得网络购买体验更快、更简单、更
CD、玩具……
享受，从我们这里你可以找到和挖掘任何
你想在线购买的东西
我们经营主题公园
我们创造魔幻之旅——这里的一切与您的 期望一致
我们销售鞋子
我们帮助人们去体验竞争、取胜和压倒竞 争者的感觉
3. 对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存， 对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。
4. 对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取 扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5 万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。
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金牛类
瘦狗类
• 低增长、高份额 • 已经取得成功 • 产生大量现金
• 低增长、低份额 • 低盈利潜力
低
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思考：波士顿矩阵有什么作用？
1. 判断业务组合的合理性 举例说明你认为不合理的业务组合
2. 确定战略业务发展目标
发展 （问题类） 维持 （金牛类） 收获 （衰退的金牛，部分问题和瘦狗类） 放弃 （瘦狗类）
结合思考题整理相关资料，形成自己的观 点，加以展示。
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产品研发计划 市场营销计划 财务计划
市场营销 方案
市场营销部门
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第二节 企业战略计划
一、企业任务说明（企业使命）——企业 存在的意义
1.涵义： 企业必须时刻明确自己是干什么 的，自己的服务对象是谁，自己的社会价值 何在，自己的业务范围应当包括哪些。
第二章 企业战略与营销管理
第一节 市场营销在企业中的地位
错误的偏见
认识过低：市场营销仅仅是有助于产品销售增 长的策略和手段
认识过高：市场营销是企业决策层次的指导思 想，而不是执行层次的工作。
影响市场营销在企业中运用的主要原因
组织的抵制 市场营销业绩的隐含性 从顾客需要出发开展经营的复杂性
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（2）一体化成长机会
含义：向上游或下游产业进行扩展和延伸 特点：业务相关性强、有利于整体营销战略
实施、成功率高 分类：
后向一体化（Backward integration） 前向一体化（Forward integration） 水平一体化（Horizontal integration） （提问：请分别对上述一体化类型举例）