蓝色励志风销售团队建设与管理PPT模板

收获-承诺-愉悦
团
队
建
设
PART.02
管
理
培
销售
的
训
团
合理选拔
队
建
设
管 理 培 训
2 销售团队人才的合理选拔
销售团队人才的合理选拔——寻找“四力人才”
领悟力:
0
有“慧根”的员工
1
影响力:
02
面对客户能够推进销售进程
0
自信力:
3
便于解决客户的突发问题
04
取悦力:
能够让客户持续愉悦
2 销售团队人才的合理选拔
2 销售团队人才的合理选拔
标准一
具备取悦力——能够让客户持续愉悦
标准二
标准三
标准四
能够懂得并做好个 人网络营销的销售
人员
能够形成与客户的 情绪同步，帮助客 户解决实际问题
观察其平时言行， 主动付出，以其无
私故能成其私
反面标准：“眼神犀利、表现精明”的销售人员
能够与客户建立“一见 如故的感觉”，会使用
3 销售团队及组织内的人员控制
解决 方式
一
每次召开会议，均指派一名团队下属为会议主席，负责会议的组织进行。会议主席要会 前把讨论主题分发给与会成员，并在会议上主持。解决完一个事情，再解决下一个事情。 会议结束，会议主席必须把讨论结果整理并提交给与会的各个成员。这样，就保证了会 议不跑题，也不会议而不决。
员工感恩 经理不在，你就是经理
成就他人 给每个员工生存和发展的空间
0
0
1
3
02
04
复制自己 解决员工的“不知则不行”
组织高效 整体执行能力提升
3 销售团队及组织内的人员控制
掌握授权管理五步法——如何合理分解授权步骤
01
02
03
04
05
目标说明——给予 员工清晰的工作目
标，用数字说话
界定工作范围—— 岗位难度的设置， 把简单的工作描绘
团队整体任务 Vs 员工个人薪酬 解决方法：
1、把同一区域(或同一工作场所)的团队成员分成几个小组，小组 成员自愿分组，让小组与小组之间展开竞赛。这样，就把小组成 员紧紧团结到一起。从以前可能几十个人几十条心，凝聚成了几 条心。 2、每个小组的整体业绩与本小组成员个人挂钩，这样同一个小 组的成员互相帮助、共同作战的能力加强了，而且只剩下几个对 手，比原来要对付几十个对手省心多了，自然省下的心思都用在 了销售任务的完成上。
采用晋升资格的60/20/20分配法，把晋升考核进行调整，60%看员工的个人任务完成情况，20%由团队其他成 员打分决定，20%看其遵守团队制度的情况。
讨论：
站在销售工作考核的角度我们如何解决： 下派任务时所面对的员工抵抗心理与借口
3 销售团队及组织内的人员控制
如何让下属心甘情愿的接受任务
01 理解下属面对任务时的心理——领会“人
出意义
了解工作效益—— 确定结果，如结果 没有达到，找问题，
别找答案
给予资源——建立 员工主动汇报的文
化
让下属作出承担— —员工对自己承诺
的事情会更上心
3 销售团队及组织内的人员控制
如何把授权由单个员工向整个团队转变
授权发生变化了?——为什么被授权员工会力不从心，除了技能还要 分析资源、动力，同时建立授权决策制度、沟通制度、激励制度 如何面对变化——让团队共同成长，梦想法与1、2、3储备授权法
“催眠式”语言
2 销售团队人才的合理选拔
寻找“四力人才”的启示
为客户选择合适的销售人员，而不是为管理者自己 不要奢求通过面试中的沟通来判断下属的人格特质
收获-承诺-愉悦
销售
PART.03
团 队 建 设
管
理
培
内
训
团
的人员控制
队
建
设
管 理 培 训
3 销售团队及组织内的人员控制
做好对销售团队成员及业务的宏观管理
安排好“妖魔员工”——攻心为上+提升员工知足感 分工协作，发挥资源，用好职能主管——寻找职能主管比自己还要
强的积极作用、让职能主管提前了解我们的“预期”、实施“烧烤 制度”、实施例会互访，从而看到他人的工作、建立解决问题的机 制与制度 迂回管理——偶尔护起团队成员的“短”，赢得下属感激 过程管理——对事：建立业务标准、定期稽查进度，让管理有理有 据、用备忘录控制结点;对人：大小互补、任务数字、刚柔并用
3 销售团队及组织内的人员控制
工作任务的冷酷 Vs 人文关怀的温暖
设立专门的员工 谈心时间——每
月、每周
红脸白脸法——选 出“工会主席”， 避免“双面人”
小恩小惠法
管理者的模式与风格要因时而异，因势而异，适应环境的改变和员工的行为— —强调变化下的管理创新。
3 销售团队及组织内的人员控制
团队整体目标 Vs 员工个人目标——员工不懂我伤悲
识，从而不会产生中庸的决策。
解决 方式
二
3 销售团队及组织内的人员控制
害怕失去权力——没有远大的目标的人会计较 小事，职场也是一场表演
自己不放心——管理者 自己为自己“画圈圈”
为什么 管理者 不授权？
下级做不好——销售人 生要“精彩”的规定动作
3 销售团队及组织内的人员控制
做好授权管理的四大好处
1 规范销售团队管理者的思维与动作
规范销售团队管理者的管理动作
思想自省化 问题手册化 管理滚动化 培训丰富化
——具备you/me/how思维
沟通模式化
——下属需要得到认同
——让方法自行复制 ——让下属开始“主动”
偶尔亲和——叫出名字，喜欢、发挥、成长 使用“占位主观法” 采用“如果策略”
——实施“TOP排行榜”，抓两头，放中间
问题 二
可是，如果罢免觅知的职位，也不好办。一是，确实 也找不出来比他更合适的人选;而是，武义除了学历低 以外，销售、管理样样拿手，确实是一个不可多得的 既懂销售又懂管理的人才。我们该怎么办呢?
3 销售团队及组织内的人员控制
解决方式
综合以上的意见，召集大家开了一个激励军心的大会。主题就是领 导岗位竞争上岗，首先要求的是销售能力，其次是管理能力，再次 是学历水平。因为暂时没有人可以竞争过武义，所以觅知照旧做销 售主管，此职务一年一考核，竞争上岗。大家均表示赞同。 专门找觅知和他的手下谈心，了解到觅知对这份工作非常热爱，但 也是苦于学历低压不住人。而觅知的手下，均表示对他的管理能力、 销售能力都非常佩服，但是就感觉非常别扭，觉得自己应该可以比 武义做的更好。
3 销售团队及组织内的人员控制
团队成员的销售能力各异，教育程度 也不一样。成员觅知虽然是高中学历，
脑子灵活，销售业绩也不凡，被提升 为销售主管。而他的手下的多名下属 都比他学历高，自然对他有点不服不
忿。
个人能力 Vs 团队职位
问题 一
问题 三
按道理说，只要实行销售业绩评定，手 下的销售人员就会没有话说了。但是， 销售主管是一个管理职位，并不是你的 销售业绩好，就可以让众人心服口服的， 而且学历在人们心目中的地位根深蒂固。
团
者的 与动作
队
建
设
管 理 培 训
1 规范销售团队管理者的思维与动作
销售团队，管理引导，业绩为王
如何能为整个团队的发展指明方向？ 如何能不断激励每一位团队人员战胜压力和困难，完成业绩目标？ 团队主管能否为团队完成目标而提供足够的动力？……
这首先要取决于销售团队的管理者对自己的管理角色是否有正确的认识。 清楚地知道自己该做什么、该怎样做。
收获-承诺-愉悦
团
队
建
设
PART.04
管
理
培
销售
训
团
辅导与激励
队
建
设
管 理 培 训
4 销售团队的沟通、辅导与激励
一、做好与团队下属的日常管理沟通
一位心理学家和他的一一个朋友打赌说：“如果给你一个 鸟笼，挂在你房中，你就会买一只鸟。”这位朋友不信， 心理学家就买了一只鸟笼给他，他把鸟笼挂在起居室里。 结果，一有人走进来就问他：“你的鸟什么时候死了?” 他立刻答：“我从未养过一只鸟。”“那你要鸟笼千吗?” 只要有人走进他的屋子，就会问同样的问题。这位朋友很 烦躁，为了不再让人询问，干脆买了一只鸟装进了鸟笼。
收获-承诺-愉悦
团
队
策马扬鞭赢销雄，超越自我敢突破
建
设
管
团队建设
理 培 训
与 培训
团
队
建
设
主讲：某某某
时间：202X.X
管 理 培 训
收获-承诺-愉悦
团
队
建பைடு நூலகம்
设
管
理
第一句话：不做没有意义的事
培 训
——明确课程的定位和意义
前
第二句话：做事就要有收获 ——锁定课程要达到的目的
团 队 建
言
第三句话：承诺是做事的基础 ——讲师承诺和你的承诺
销售人员的个人的目标：
为了晋升，为了薪水的提高。可晋升的名额有限。
销售团队的整体目标：
在于按时按量地完成公司制定的销售任务或市场增量，并不会 为每一个员工都提供晋升的机会。
问题：
这样，机会只有一 个，成员之间的关 系成了负向依赖关 系。 此时我们如何去处 理呢?
3 销售团队及组织内的人员控制
科学的考核比例：
间疾苦”，避免抵抗
02 把任务下派安排得更加轻松——电话=手
榴弹，道理≠效果
03 异议回答，早做准备——做好销售团队的
“首席培训师”
如何最大化的调动员工的积极性
销售人员的“显性”激励
01 市场互换法——发光的不一定是金子，用
流动性激发能动性
02 竞赛调动法——少花成本多办事，对下属
做好“愿景管理”
3 销售团队及组织内的人员控制
角色认知
——销售团队管理者思维提升
团队“服务兵” ——具备差异化服务意识，与下属相配合解决问题
理解授权
——从授能到授责到授权，让60向+20转变，-20离开
协助下属成长
——他好你才好，想培养一个人，你要让其“立功”
共同的价值观
——能够营造销售团队中的归属情感与文化情感
广听下属建言
——通过下属建言，巧妙甄别下属能
具备领悟力——有慧根的员工一定很“会跟”
看其平时与客户沟通时是如何问话的
标准一：看其是否会问客户“负面问题” 标准二：看其是否能够把问题问得“简单直白” 标准三：看其能否随时寻找共同喜好，建立亲和力
2 销售团队人才的合理选拔
具备自信力——便于解决客户的突发问题
标准一
头脑聪明，反应迅速，随 时具备“反问”意识
团队整体任务 Vs 员工个人薪酬
问题：
公司制定的整体任务是需 要团队全体成员的努力， 但并不要求所有成员完成 的量一致，而个人薪酬与 个人完成的销售数量有关。
于是每个成员均希望自己的 销售数量最高，结果是必然 引起销售团队成员间的矛盾， 互不帮忙，甚至互挖客户的 情况时有出现。
3 销售团队及组织内的人员控制
对于整体妥协的问题，可以这样解决：每次会议，每个员工都要扮演红白脸，对每一个 方案，不管你是多么反对或多么赞同这个方案，都要提出1条反对意见，和1条赞同意见，
同时你所表达的意见不能与其他同事的相同。逼着每个下属都挖空心思思考每个方案的 不足与优势，这样，保证最终决议时，与会成员对每一个方案的可行性都有了深刻的认
3 销售团队及组织内的人员控制
目标置换是指销售团队在进行集体 决策的时候，原来的目标被新的目 标所替代。例如，团队讨论如何进 行销售区域划分，却为将来的销售 任务产生争执，忘记了销售区域划
分这个会议主题。
目标置换 Vs 整体妥协
整体妥协是指集体决策时，销售 团队成员为了不破坏团队的和谐 气氛，不愿意纠正同事的错误， 决策倾向于折中和妥协 为了一致而一致，结果影响了决 策的客观性和决策效率。
设
第四句话：愉悦是做事的保障
管
——放松身体提升效果
理
培
训
收获-承诺-愉悦
团
队
建
设
CONTENTS
管
理
培
训
1 规范销售团队管理者的思维与动作
2 销售团队人才的合理选拔
团
队
建 设
3 销售团队及组织内的人员控制
管
理
培
4 销售团队的沟通、辅导与激励
训
收获-承诺-愉悦
团
队
建
设
PART.01
管
理
培
规范
管理
训
1 规范销售团队管理者的思维与动作
时间自控化 ——提升管理效率，不做“救火队长” 管理者是用事情安排时间，而领导者都是用时间安排事情！
任务
1、 2、 3、 4、
紧急程度
重要程度
( 最不重要，最不紧急 1 2 3 4 5 最重要，最紧急 )
——我曾经的台湾老板
影响大小
排序
1 规范销售团队管理者的思维与动作
3 销售团队及组织内的人员控制
一、如何解决团队管理矛盾 案例背景：
李强做了多年的销售管理工作，半年前被任职某知名企业销售总监，主抓产品的营销工作。负责中国地 区的销售和管理工作，总部共20多人的核心团队，全国共不到200人销售队伍。刚任职的前三个月，他 “什么也没干”。经过三个月对公司所管辖的市场的深入调查，以及对团队成员的察言观色，李强对整 个销售团队的实力、每个成员的销售能力、销售业绩，以及性格特点、为人处事都调查的一清二楚。李 强又利用一个月的时间，完成了对中国市场的重新战略部署。现在，该轮到我们李总出手的时候啦!
标准二
具备高度的冒险精神与魅 力，理解“开心大笑法”
2 销售团队人才的合理选拔
具备影响力——面对客户能够主动推进销售进程
标准一：选择会“讲故事”的销售人才： 1、寻找感性的销售下属，向客户描绘愿景 2、让下属用想象力去创造购买力，从而提升销售业绩 标准二：选择能够“耐得住寂寞”的销售人才 标准三：选择会说“大白话”的销售人才 反面标准：剔除“眼神惶恐、手足无措”的销售人员