哈佛管理导师实施战略
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关键结果领域通常由公司的方向宣言直接确定。例如，如果公司的愿景是扩展全球 市场，那么它就需要衡量在全球市场领域是否成功。公司设定战略目标的领域可以 是市场定位、客户忠诚度、质量、服务、创新和人力资本。
管理层必须确定将如何衡量在关键结果领域的成败得失，然后再设定衡量目标。例 如，如果客户忠诚度是关键结果领域，那么可以按客户满意程度指数来衡量客户忠 诚度。相应的目标可以是：“在未来三年内将客户满意度指数从 89 提高到 96。”
什么是战略？
每个人似乎都认识到了战略对于一个公司的重要性，然而却在什么是战略以及如何 制定战略的问题上争论不休。虽然关于制定战略的文章多如牛毛，但关于如何实施 战略的文章却少之又少。
在本主题中，战略将被视为激发重大变革的过程，只有通过变革，组织才能获得显 著的成绩。根据战略方针可以知道您现在在做什么，而且可以预见到长远的将来您 希望实现的目标；最重要的是，战略的核心在于帮助您规划如何实现长远目标。
方向宣言
方向宣言是整个组织机构行动和思考的指南。虽然此宣言可以不同形式获得（从一 两页的简单文档到各种非正式的传达），但方向宣言通常提供有关组织的下列信息：
使命：组织的目标
愿景：组织的未来蓝图
业务定义：公司现有和设想中的产品、服务、地域分布、技术、客户和市场
竞争优势：组织与其竞争对手相比将更好地满足客户需求
核心概念 什么是战略？ 战略计划的要素 战略规划过程 战略项目行动计划 设定目标和标准 确定各种资源 理清互联关系 保持行动计划的一致性及其正常推进 界定责任 营造有助于员工实现卓越的环境 绩效评估与奖励
步骤 SWOT 分析的步骤 确定来自优先考虑的问题的步骤 确定目标的步骤
技巧 理顺互联关系的技巧 管理一致性的技巧 界定责任的技巧
从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，
请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。 再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便 脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”， 至此完成整个主题的学习。
另请参见确定需优先考虑的问题的几个步骤。
行动计划
需优先考虑的问题要根据战略项目转化为高级别行动计划。行动计划简要描述了公 司为完成需优先考虑的问题并进而实现其目标需要执行的具体步骤。一个需优先考 虑的问题可能会形成两个或三个行动计划。例如，如果成本是需优先考虑的问题， 那么可能会产生三个不同的行动计划：管理成本计划、运营成本计划以及销售和营 销成本计划。
战略为什么如此重要？
公司仅仅开发出成功的产品或服务是远远不够的。没有战略方针的指导，组织就像 失舵的船，而且很难应对业务变革和竞争威胁。通过制定好的策略，再辅以巧妙地 实施，公司的经营模式将悄然发生重大的结构转变，很快可以从竞争中脱颖而出。 战略是公司改革和发展的航标，它为管理者制定决策提供了必要的信息和指导，帮
核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。在其中您可找到有关 部门应如何制定和实施行动计划以支持公司战略规划的信息。
步骤 点击“步骤”，可查看有关如何进行 SWOT 分析，如何确定需优先考虑的问 题以及如何制定目标的过程。
技巧 点击“技巧”可获得一些关于如何界定责任、管理一致性以及理顺互联关系 的小建议。
在本主题中，您将学习如何确定需优先考虑的战略问题，以及如何根据战略目标实 施行动计划。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景 练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明
主题架构
“实施战略”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎 么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题 列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
另请参见在线文章：“What Really Works”。
战略计划的要素 在讨论战略规划过程之前，了解战略计划的要素（规划过程的产物）是非常有帮助 的。 虽然战略计划各不相同，但它们一般都包含以下组成部分：
方向宣言
战略目标
需优先考虑的问题
行动计划
对于这些组成部分，不同的组织可能会使用不同的术语，而且描述它们的方式也各 不相同。不过，大多数组织都会提供有关战略的一系列信息，并大致介绍打算如何 实现战略目标。
核心竞争力：公司可用于获得竞争优势的有形资产（如制造厂）和无形资产 （如研发实力）
价值观：定义公司文化（如创新）和支持组织未来竞争优势的激励信念
虽然方向宣言通常是针对整个企业层面的，但各部门也需要花时间制定自己部门的 方向宣言。
战略目标
通过战略目标，公司可以衡量在关键结果领域所取得的成就，公司必须在这些领域 创造佳绩才能实现其长远战略目标。
练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策 并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具 点击“工具”可看到互动工作表，这些工作表可帮助您进行 SWOT 分析、制 定行动计划、确立目标、保证一致性以及建立一个有助于员工实现卓越的环 境。
自测 点击“自测”可检测您对实施战略的掌握情况。您将会获得针对您所做选择 的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。
哈佛管理导师
主题摘要 本主题将帮助您：
理解战略是什么，战略计划的要素和战略规划过程 制定支持公司战略的战略目标行动计划 执行您的行动计划 确保您的行动计划是围绕公司战略展开的并与之保持一致 评估业绩和奖励优秀员工 主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要
导师简介 主题使用说明
这时您会怎么做？
杰克和他的团队采取的第一步是分析外部和内部信息，如市场划分（外部）和核心 流程（内部）。然后，杰克和他的团队应进行 SWOT 分析，评估他们团队的优势、 劣势、机会和威胁。通过这些分析，他们发现了需优先考虑的问题，其中包括高级 管理层已经委派的问题。杰克和他的团队要将需优先考虑的问题缩减至三到四个， 然后呈交给高级管理层批阅。一旦获得批准，杰克和他的团队就需要创建解决各个 需优先考虑问题的高级别行动计划。
根据战略项目制定的高级别行动计划通常包括：
需优先考虑的问题及其为什么重要的描述
以特定标准和时限表述的目标
解决需优先考虑问题的过程中涉及的关键步骤
必需的资源
涉及其他部门的互联关系要求
预期成本和收益
组织的战略计划是战略规划过程的结果。请继续阅读，以了解有关公司如何完成规 划过程的更多详情。
战略规划过程 概述 规划过程是在整个组织内实现战略一致性并确保有效地实施公司战略的主要手段。 规划过程的结果是制定出战略计划。 战略规划过程通常从广泛的研究和分析入手，高级管理层可以据此集中处理最重要 的三四个需优先考虑的问题，以保证公司获得长久的成功。对于每个需优先考虑的 问题，各部门和团队都需要制定高级别行动计划。在制定出这些行动计划后，公司 的高级战略目标和方向宣言得到了进一步明确。 以下是典型战略规划过程的概要：
学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到 其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。
主题导航
点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将 看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。
公司战略成功实施的关键在于将需优先考虑的问题转变为高级别的行动计划，并将 这些计划落实到业务部门或跨职能团队。例如，公司认为市场份额是需优先考虑的 问题，并设定未来三年内将市场份额提高 10 个百分点的目标。营销部门因而需要 制定行动计划，确定如何“赢得竞争对手，使公司在目前薄弱的市场环节上至少增 加 5 个百分点的市场份额”。
以一家视频游戏制作公司为例。他们的工作就是为大众提供娱乐。该公司放眼未来， 确定其长远目标之一是把自己打造成享誉全球的品牌。因此，公司的战略重心放在 如何拓展业务和增加品牌知名度，并在未来的几年中跻身国际市场。
战略可以看作是艺术和科学的有机结合。说它是一门艺术，是因为它需要创造性思 维，需要判断将来发展形势的能力，还需要很强的沟通技能来鞭策和激励那些参与 实施战略的员工。说它是一门科学，是因为它需要管理者收集和分析信息，以便将 这些信息转变为行动。
练习 说明
工具 SWOT 分析工作表 用于制定行动计划的工作表 用于确定关键结果领域目标的工作表 一致性检查表 针对营造有助于员工实现卓越的环境的检查表
自测 说明
学习更多内容 在线文章 文章 著作 网上课程
导师简介
C.·戴维斯·福格 (C. Davis Fogg)
戴维斯·福格是一位主旨演讲人，高管辅导员、顾问和战略咨询师， 他专门研究如何制定和实施公司战略计划。他是 Johnston & Murphy 的前任总经理，Bausch & Lomb 的消费品部门主管。他曾 在范德比尔特大学、哥伦比亚大学、埃默里大学、麻省理工学院、 宾夕法尼亚州立大学和威斯康星大学教授过“战略规划”、“战略 实施”和“综合管理”等课程。其著作包括：Diagnostic Marketing、Team-Based Strategic Planning 和 Implementing Your Strategic Plan。他还发表过一系列 战略手册。其中，Leading Your Organization Through Strategic and Departmental Planning 分步介绍了如何制定和推动整个规划过程。他现在正致力于一部新书的 写作，书名为 Lewis and Clark & Co.: The Business of Exploration，计划于 2004 年出版。
需优先考虑的问题
需优先考虑的问题是公司行动的主要出发点。它们是在战略规划过程中浮现出来的
关键问题，例如，需要弥补的欠缺或者应当抓住的机会。
需优先考虑的问题通常与竞争有关，如公司为了给客户增加价值而提供的产品或服 务，为了支持公司战略而需要进行的内部流程变革，以及完成价值创造和流程变革 所需的技能和资源。常见的需优先考虑问题包括成本、服务、新的市场和产品、地 域扩张、收购、资产剥离、组织结构、核心竞争力和流程、新技术、培训和发展以 及信息系统。
助组织在竞争中立于不败之地。 战略是如何制定的？谁是参与者？ 概括地讲，战略是通过规划和实施这两个主要过程完成的。许多公司都要求高级管 理层和各部门参与战略规划过程。为什么要各部门参与呢？因为各部门掌握组织的 大量信息，能够对公司应该做什么以及公司的发展方向提出明智的建议。此外，如 果各部门参与了规划过程，他们支持并实施所制定的计划的可能性更大。 简而言之，各部门是组织战略的实施核心。各部门具备有效实施计划所需的领导能 力、员工、技能和资金。他们有能力实施计划，也完全能让计划泡汤。 不让各部门参与战略规划过程的组织与那些要求各部门参与的组织相比，取得的成 效往往会逊色很多。通过共同参与规划过程，高级管理层和各部门才能够确保公司 的战略（企业战略和部门战略）保持高度一致，并成功付诸实施。 本主题的重点 本主题将简要介绍公司如何执行战略规划过程，然后详细介绍如何在组织内实施战 略。本主题从部门管理者或员工的视角来考虑战略，而不是从高级管理层的角度出 发。 术语说明 每个公司都在以其独特方式执行战略的规划和实施。因此，这两个过程的展开方式 以及与它们相关的术语将因公司而异。本主题将探讨战略规划和实施过程的关键要 素，其中的术语定义非常宽泛，以便适用于尽可能多的读者。
如果是您，您会怎么做？
杰克最近成为了一个信息技术 (IT) 团队的管理者。在战略规划流程中，高级管理 层认识到成本结构问题是公司的软肋，需要集中解决以保持竞争力。高级管理层已 经确立了一个相应的战略目标：“全公司在未来三年中每年节省成本 5%。”
作为战略规划过程的一部分，高级管理层要求各部门想办法解决这一具有最高优先 级的问题，并提出其他需要优先考虑的问题。杰克并不确定他和他的团队该怎样进 行。如果是您，您会怎么做？
管理层必须确定将如何衡量在关键结果领域的成败得失，然后再设定衡量目标。例 如，如果客户忠诚度是关键结果领域，那么可以按客户满意程度指数来衡量客户忠 诚度。相应的目标可以是：“在未来三年内将客户满意度指数从 89 提高到 96。”
什么是战略？
每个人似乎都认识到了战略对于一个公司的重要性，然而却在什么是战略以及如何 制定战略的问题上争论不休。虽然关于制定战略的文章多如牛毛，但关于如何实施 战略的文章却少之又少。
在本主题中，战略将被视为激发重大变革的过程，只有通过变革，组织才能获得显 著的成绩。根据战略方针可以知道您现在在做什么，而且可以预见到长远的将来您 希望实现的目标；最重要的是，战略的核心在于帮助您规划如何实现长远目标。
方向宣言
方向宣言是整个组织机构行动和思考的指南。虽然此宣言可以不同形式获得（从一 两页的简单文档到各种非正式的传达），但方向宣言通常提供有关组织的下列信息：
使命：组织的目标
愿景：组织的未来蓝图
业务定义：公司现有和设想中的产品、服务、地域分布、技术、客户和市场
竞争优势：组织与其竞争对手相比将更好地满足客户需求
核心概念 什么是战略？ 战略计划的要素 战略规划过程 战略项目行动计划 设定目标和标准 确定各种资源 理清互联关系 保持行动计划的一致性及其正常推进 界定责任 营造有助于员工实现卓越的环境 绩效评估与奖励
步骤 SWOT 分析的步骤 确定来自优先考虑的问题的步骤 确定目标的步骤
技巧 理顺互联关系的技巧 管理一致性的技巧 界定责任的技巧
从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，
请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。 再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便 脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”， 至此完成整个主题的学习。
另请参见确定需优先考虑的问题的几个步骤。
行动计划
需优先考虑的问题要根据战略项目转化为高级别行动计划。行动计划简要描述了公 司为完成需优先考虑的问题并进而实现其目标需要执行的具体步骤。一个需优先考 虑的问题可能会形成两个或三个行动计划。例如，如果成本是需优先考虑的问题， 那么可能会产生三个不同的行动计划：管理成本计划、运营成本计划以及销售和营 销成本计划。
战略为什么如此重要？
公司仅仅开发出成功的产品或服务是远远不够的。没有战略方针的指导，组织就像 失舵的船，而且很难应对业务变革和竞争威胁。通过制定好的策略，再辅以巧妙地 实施，公司的经营模式将悄然发生重大的结构转变，很快可以从竞争中脱颖而出。 战略是公司改革和发展的航标，它为管理者制定决策提供了必要的信息和指导，帮
核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。在其中您可找到有关 部门应如何制定和实施行动计划以支持公司战略规划的信息。
步骤 点击“步骤”，可查看有关如何进行 SWOT 分析，如何确定需优先考虑的问 题以及如何制定目标的过程。
技巧 点击“技巧”可获得一些关于如何界定责任、管理一致性以及理顺互联关系 的小建议。
在本主题中，您将学习如何确定需优先考虑的战略问题，以及如何根据战略目标实 施行动计划。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景 练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明
主题架构
“实施战略”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎 么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题 列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
另请参见在线文章：“What Really Works”。
战略计划的要素 在讨论战略规划过程之前，了解战略计划的要素（规划过程的产物）是非常有帮助 的。 虽然战略计划各不相同，但它们一般都包含以下组成部分：
方向宣言
战略目标
需优先考虑的问题
行动计划
对于这些组成部分，不同的组织可能会使用不同的术语，而且描述它们的方式也各 不相同。不过，大多数组织都会提供有关战略的一系列信息，并大致介绍打算如何 实现战略目标。
核心竞争力：公司可用于获得竞争优势的有形资产（如制造厂）和无形资产 （如研发实力）
价值观：定义公司文化（如创新）和支持组织未来竞争优势的激励信念
虽然方向宣言通常是针对整个企业层面的，但各部门也需要花时间制定自己部门的 方向宣言。
战略目标
通过战略目标，公司可以衡量在关键结果领域所取得的成就，公司必须在这些领域 创造佳绩才能实现其长远战略目标。
练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策 并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具 点击“工具”可看到互动工作表，这些工作表可帮助您进行 SWOT 分析、制 定行动计划、确立目标、保证一致性以及建立一个有助于员工实现卓越的环 境。
自测 点击“自测”可检测您对实施战略的掌握情况。您将会获得针对您所做选择 的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。
哈佛管理导师
主题摘要 本主题将帮助您：
理解战略是什么，战略计划的要素和战略规划过程 制定支持公司战略的战略目标行动计划 执行您的行动计划 确保您的行动计划是围绕公司战略展开的并与之保持一致 评估业绩和奖励优秀员工 主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要
导师简介 主题使用说明
这时您会怎么做？
杰克和他的团队采取的第一步是分析外部和内部信息，如市场划分（外部）和核心 流程（内部）。然后，杰克和他的团队应进行 SWOT 分析，评估他们团队的优势、 劣势、机会和威胁。通过这些分析，他们发现了需优先考虑的问题，其中包括高级 管理层已经委派的问题。杰克和他的团队要将需优先考虑的问题缩减至三到四个， 然后呈交给高级管理层批阅。一旦获得批准，杰克和他的团队就需要创建解决各个 需优先考虑问题的高级别行动计划。
根据战略项目制定的高级别行动计划通常包括：
需优先考虑的问题及其为什么重要的描述
以特定标准和时限表述的目标
解决需优先考虑问题的过程中涉及的关键步骤
必需的资源
涉及其他部门的互联关系要求
预期成本和收益
组织的战略计划是战略规划过程的结果。请继续阅读，以了解有关公司如何完成规 划过程的更多详情。
战略规划过程 概述 规划过程是在整个组织内实现战略一致性并确保有效地实施公司战略的主要手段。 规划过程的结果是制定出战略计划。 战略规划过程通常从广泛的研究和分析入手，高级管理层可以据此集中处理最重要 的三四个需优先考虑的问题，以保证公司获得长久的成功。对于每个需优先考虑的 问题，各部门和团队都需要制定高级别行动计划。在制定出这些行动计划后，公司 的高级战略目标和方向宣言得到了进一步明确。 以下是典型战略规划过程的概要：
学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到 其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。
主题导航
点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将 看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。
公司战略成功实施的关键在于将需优先考虑的问题转变为高级别的行动计划，并将 这些计划落实到业务部门或跨职能团队。例如，公司认为市场份额是需优先考虑的 问题，并设定未来三年内将市场份额提高 10 个百分点的目标。营销部门因而需要 制定行动计划，确定如何“赢得竞争对手，使公司在目前薄弱的市场环节上至少增 加 5 个百分点的市场份额”。
以一家视频游戏制作公司为例。他们的工作就是为大众提供娱乐。该公司放眼未来， 确定其长远目标之一是把自己打造成享誉全球的品牌。因此，公司的战略重心放在 如何拓展业务和增加品牌知名度，并在未来的几年中跻身国际市场。
战略可以看作是艺术和科学的有机结合。说它是一门艺术，是因为它需要创造性思 维，需要判断将来发展形势的能力，还需要很强的沟通技能来鞭策和激励那些参与 实施战略的员工。说它是一门科学，是因为它需要管理者收集和分析信息，以便将 这些信息转变为行动。
练习 说明
工具 SWOT 分析工作表 用于制定行动计划的工作表 用于确定关键结果领域目标的工作表 一致性检查表 针对营造有助于员工实现卓越的环境的检查表
自测 说明
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导师简介
C.·戴维斯·福格 (C. Davis Fogg)
戴维斯·福格是一位主旨演讲人，高管辅导员、顾问和战略咨询师， 他专门研究如何制定和实施公司战略计划。他是 Johnston & Murphy 的前任总经理，Bausch & Lomb 的消费品部门主管。他曾 在范德比尔特大学、哥伦比亚大学、埃默里大学、麻省理工学院、 宾夕法尼亚州立大学和威斯康星大学教授过“战略规划”、“战略 实施”和“综合管理”等课程。其著作包括：Diagnostic Marketing、Team-Based Strategic Planning 和 Implementing Your Strategic Plan。他还发表过一系列 战略手册。其中，Leading Your Organization Through Strategic and Departmental Planning 分步介绍了如何制定和推动整个规划过程。他现在正致力于一部新书的 写作，书名为 Lewis and Clark & Co.: The Business of Exploration，计划于 2004 年出版。
需优先考虑的问题
需优先考虑的问题是公司行动的主要出发点。它们是在战略规划过程中浮现出来的
关键问题，例如，需要弥补的欠缺或者应当抓住的机会。
需优先考虑的问题通常与竞争有关，如公司为了给客户增加价值而提供的产品或服 务，为了支持公司战略而需要进行的内部流程变革，以及完成价值创造和流程变革 所需的技能和资源。常见的需优先考虑问题包括成本、服务、新的市场和产品、地 域扩张、收购、资产剥离、组织结构、核心竞争力和流程、新技术、培训和发展以 及信息系统。
助组织在竞争中立于不败之地。 战略是如何制定的？谁是参与者？ 概括地讲，战略是通过规划和实施这两个主要过程完成的。许多公司都要求高级管 理层和各部门参与战略规划过程。为什么要各部门参与呢？因为各部门掌握组织的 大量信息，能够对公司应该做什么以及公司的发展方向提出明智的建议。此外，如 果各部门参与了规划过程，他们支持并实施所制定的计划的可能性更大。 简而言之，各部门是组织战略的实施核心。各部门具备有效实施计划所需的领导能 力、员工、技能和资金。他们有能力实施计划，也完全能让计划泡汤。 不让各部门参与战略规划过程的组织与那些要求各部门参与的组织相比，取得的成 效往往会逊色很多。通过共同参与规划过程，高级管理层和各部门才能够确保公司 的战略（企业战略和部门战略）保持高度一致，并成功付诸实施。 本主题的重点 本主题将简要介绍公司如何执行战略规划过程，然后详细介绍如何在组织内实施战 略。本主题从部门管理者或员工的视角来考虑战略，而不是从高级管理层的角度出 发。 术语说明 每个公司都在以其独特方式执行战略的规划和实施。因此，这两个过程的展开方式 以及与它们相关的术语将因公司而异。本主题将探讨战略规划和实施过程的关键要 素，其中的术语定义非常宽泛，以便适用于尽可能多的读者。
如果是您，您会怎么做？
杰克最近成为了一个信息技术 (IT) 团队的管理者。在战略规划流程中，高级管理 层认识到成本结构问题是公司的软肋，需要集中解决以保持竞争力。高级管理层已 经确立了一个相应的战略目标：“全公司在未来三年中每年节省成本 5%。”
作为战略规划过程的一部分，高级管理层要求各部门想办法解决这一具有最高优先 级的问题，并提出其他需要优先考虑的问题。杰克并不确定他和他的团队该怎样进 行。如果是您，您会怎么做？