[经管营销]最新人力资源管理师讲义—第一章人力资源规划
人力资源管理师课件第一章人力资源规划
人力资源管理师讲义第一章人力资源规划[日期：2007-09-19] 来源：学练网编辑：[字体：大中小]第一章人力资源规划☆组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤第一个阶段：调研准备阶段。
通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
本阶段可分为三个步骤：1、初步情况分析。
2、非正式调研。
3、确定调研的目标。
第二个阶段：正式调研阶段。
本阶段可分为三个步骤：1、决定采集信息的来源和方法。
信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。
2、设计调查表格和抽样方法。
应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答。
3、实地调查，又称为现场调查。
第三个阶段：结果处理阶段。
本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。
常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。
2、写出调研报告。
书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。
同时应注意以下几点：（1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；（2）必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；（3）还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。
二、进行组织信息调研的具体要求1、准确性。
2、系统性。
3、针对性。
4、及时性。
5、适用性。
6、经济性。
三、组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。
2、描述性调研。
3、因果关系调研。
4、预测性调研。
四、信息采集的方法1、询问法。
询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
一级人力资源管理师精华教程第一章、人力资源规划.
第一章、人力资源规划第一章、人力资源规划 (1)1.第一节、企业人力资源战略规划 (2)2.第二节、企业集团组织规划与设计 (21)3.第三节、企业集团人力资本战略管理 (38)1.第一节、企业人力资源战略规划P11.1.第一单元、战略性人力资源管理1.1.1.基本概念1.1.1.1.概念区分1.1.1.1.1.人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，从企业全局利益和目标出发，就企业人力资源开发和管理所作出的总体策划。
1.1.1.1.2.人力资源战略管理：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调、控制的过程。
1.1.1.2.特点1.1.1.2.1.1.代表了现代企业全新的管理概念。
1.1.1.2.2.2.进行系统化管理过程。
1.1.1.2.3.3.是现代人力资源管理发展的更高阶段。
1.1.1.2.4.4.对企业专职人员和直线主管提出更高更新的要求。
总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的高级阶段，提升到了企业战略管理的高度，以提高核心竞争力为主导，具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
(特点)1.1.2.发展阶段1.1.2.1.人力资源管理经历的三个管理时期1.1.2.1.1.1.经验管理时期 19世纪末泰勒、现代人事管理之父欧文创建工作绩效评价系统1.1.2.1.2.2.科学管理时期 19世纪末到20世纪20年代，科学管理之父泰勒倡导动作与时间研究理论1.1.2.1.3.3.现代管理时期梅奥创立前期行为科学，20世纪40年代后的后期行为科学，如马斯洛的需要层次理论，赫兹伯格的激励保健双因素理论，格雷格的X-Y理论等。
1.1.2.2.现代人力资源管理经历的三个发展阶段1.1.2.2.1.1.传统人力管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 20世纪20年代到50年代后期1.1.2.2.2.2.现代人力资源管理替代传统管理阶段 20世纪60年代到70年代1.1.2.2.3.3.现代人力资源管理由初级到高级发展的阶段 20世纪80年代以后现代人力资源管理产生的影响因素：1.社会和企业管理的实践范畴2.管理思想和管理方法的理论范畴。
人力资源管理师讲义第一章人力资源规划
人力资源管理师讲义第一章人力资源规划第一章人力资源规划☆组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的阶段与步骤第一个阶段：调研准备阶段。
通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
本阶段可分为三个步骤：1、初步情况分析。
2、非正式调研。
3、确定调研的目标。
第二个阶段：正式调研阶段。
本阶段可分为三个步骤：1、决定采集信息的来源和方法。
信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。
2、设计调查表格和抽样方法。
应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答。
3、实地调查，又称为现场调查。
第三个阶段：结果处理阶段。
本阶段可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。
常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法。
2、写出调研报告。
书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。
同时应注意以下几点：（1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性；（2）必须说明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性；（3）还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料的可信性。
二、进行组织信息调研的具体要求1、准确性。
2、系统性。
3、针对性。
4、及时性。
5、适用性。
6、经济性。
三、组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。
2、描述性调研。
3、因果关系调研。
4、预测性调研。
四、信息采集的方法1、询问法。
询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。
（1）当面调查询问法。
优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。
人力资源管理师第一章人力资源规划课件
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• 二、外部供给预测
• 1. 影响企业外部劳动力供给的因素 • （1）地域因素 • 当地因素、全国性因素 • （2）人口政策及人口现状 • 人口规模、人口年龄和素质结构、劳动力参与率 • （3）劳动力市场发育程度 • 劳动力市场发育良好，有利于劳动力自由进入市 场；劳动力市场发育不好，给预测带来困难 • （4）社会就业意识和择业心理偏好 • （5）严格的户籍制度
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2006年
2007年
4
1+2
- (-)
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x1
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2+2
8 (4)
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2007年
定员标准
• 包括四部分内容：
• 员工的工作岗位、经验、年龄等（一般信息）
• 员工技术能力、责任、学历（专业信息）
• 员工工作表现、提升准备条件等的评价（以往工作 情况）
• 员工最近一次的客观评价，尤其是对工作表现（当 前工作情况）
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• （2） 管理才能清单
人力资源管理师(四级)第一章人力资源规划
人力资源管理师(四级)第一章人力资源规划【文章】人力资源管理师(四级)第一章：人力资源规划1.引言人力资源规划是有效管理组织内部和外部人力资源的过程，它是企业成功发展的基础。
本文将从定义、目的、步骤和实施中的挑战等方面介绍人力资源规划的相关内容。
2.定义人力资源规划是指企业为实现其长期战略目标，通过合理地确定和管理人员需求、组织结构和工作流程等人力资源方面的决策过程。
3.目的人力资源规划的主要目的是确保企业能够在适当的时间、适当的岗位上拥有足够数量和质量的员工，以支持企业的战略目标的实现。
4.步骤4.1 确定人力资源需求在人力资源规划的第一步中，企业需要确定目前和未来所需的人力资源数量。
这可以通过对企业的战略计划、市场需求以及内外部环境的分析来实现。
4.2 分析现有人力资源状况企业需要评估当前的员工情况，包括员工的数量、技能、能力和知识水平等。
通过对现有人力资源的分析，企业可以了解自身的资源优势和不足，从而为下一步做好准备。
4.3 预测未来人力资源供求关系根据对企业未来发展的预测，结合市场需求以及产业发展趋势等因素，企业需要预测未来的人力资源供求关系。
这有助于企业做出合理的人员招聘和培养计划。
4.4 制定人力资源策略在人力资源规划过程中，企业需要制定相应的人力资源策略，包括员工招聘、培训、开发、激励以及绩效管理等方面。
这些策略将有助于实现企业的人力资源目标。
4.5 实施和监控一旦人力资源规划策略制定完成，企业需要实施并不断监控其效果。
如果发现规划不符合实际情况，企业需要及时进行调整以提高人力资源管理的成效。
5.实施中的挑战在人力资源规划的实施过程中，企业可能会面临一些挑战，如：- 数据不准确或不可靠：人力资源规划需要依赖准确的数据支持，但在实际操作中，数据的准确性和可靠性可能存在问题，需要进行有效的数据收集和分析工作。
- 不确定性：未来的变化是不可预测的，企业在规划人力资源时需要充分考虑这种不确定性，并制定应对措施。
新教材人力资源管理师一级第一章 规划核心必考知识点
全国统考企业人力资源管理师2014版教材核心知识宝典之一第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述一、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
二、战略性人力资源管理的概念及特点战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
战略性人力资源管理的特点是：1.战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。
4.战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
三、“战略”和“策略”两个概念的差异性战略是指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，而策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
四、战略性人力资源管理概念产生的几个重要发展时期1.经验管理时期。
罗伯特·欧文被称为“现代人事管理之父”。
2.科学管理时期，从19 世纪末到20 世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”的管理学家泰勒创立了新的管理思想和管理方法体系。
3.现代管理时期。
从20 世纪20 年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。
哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验为基础，最终创立了人际关系学说。
4.后现代管理时期，从20世纪60年代以来至今，现代管理科学发生了巨大的变革，出现了一系列新特点、新发展和新趋势。
人力资源管理师考试教材知识点整理(人力资源规划部分)
1、工作分析的目的：在于撰写工作描述和职务规范。
2、工作描述：是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。
3、工作描述的显著特征：在于它以一种精练和清晰的形式，向人们展示了工作是什么、为什么、怎样做以及在哪做的相关信息。
4、工作描述的内容：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。
5、组织变革的目标：包括组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的提高。
6、组织变革的程序：诊断、计划与执行、评价三个阶段。
阶段
步骤
工作内容
诊断
计划与
执行
评价
1、确定问题
2、组织诊断
3、提出改革方案
4、制定改革方法
5、制定改革计划
6、实施计划
7、评价效果
8、信息反馈
提出组织结构需要改革的目标和问题
二、人力资源组织变革的内容
1、组织管理观念的更新；
2、组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；
3、组织目标；
4、组织领导者；
5、人力资源部门职能：
员工职业生涯发展方面：由过去的单一组织目标向员工个人职业生涯成功发展与企业发展同步变化。
业绩管理方面：从注重绩效考评转向业绩管理阶段。
——人力资源部门职能转变的目的：就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制。
（4）员工缺乏创新精神，组织的发展与成长停止。
4、组织变革的目的：
（1）保证企业具备相当的稳定性，以利于实现企业追求的目标；
（2）保证企业具有相当的持续性，以完成组织有秩序变革的任务；
（3）保证企业具有相当的适应性，以便使企业有能力应对外部的挑战及内外环境的变化；
人力资源管理师第一章人力资源规划
针对规划实施涉及的人员，开 展必要的培训和宣导，提高其
认知和能力。
规划评估与调整
设定评估指标
根据规划目标和实施计划，设定合理的评估指标，如招聘达成率、培 训满意度等。
进行定期评估
定期对人力资源规划的实施情况进行评估，收集和分析相关数据和信 息。
及时调整规划
根据评估结果和市场变化，及时调整人力资源规划方案和实施计划， 确保其与组织战略和业务计划的契合度。
运用马尔可夫模型对历史数据进行处理和分析，得 出未来三年内各职位的员工流动概率和需求数量。 同时结合公司的发展战略和市场环境等因素，制定 相应的人力资源供给计划。
根据供给计划，制定相应的招聘、培训和晋升计划 ，确保公司的人力资源需求得到满足。同时定期对 供给计划进行评估和调整，以适应公司内外部环境 的变化。
高技能人才的短缺，使得企业在招聘和留住人才方面面临巨大 压力。
不断变化的劳动法规和政策，要求企业不断调整其人力资源策 略。
应对策略与建议
制定灵活的人力资源策略
企业需要制定灵活的人力资源策略，以适应 不断变化的市场环境和业务需求。
优化招聘流程
优化招聘流程，提高招聘效率和质量，降低 招聘成本。
加强员工培训和发展
系统性原则
人力资源规划需要全面考虑企业 内外部各种因素，包括经济、社 会、技术、法律等，形成一个完
整的人力资源系统。
战略性原则
人力资源规划应与企业战略紧密 结合，确保人力资源策略与企业
战略方向一致。
灵活性原则
由于企业内外部环境不断变化， 人力资源规划应具有一定的灵活 性，能够根据实际情况进行调整 和优化。
经过计算和分析，得出未来三年内销售人员和技术人员的需求分 别为100人和80人，管理人员的需求为30人。为了验证预测结果 的准确性，可以将预测结果与公司实际情况进行比较，如招聘计 划、培训计划等。如果发现预测结果与实际情况有较大差异，则 需要重新考虑预测方法和参数的选择。
人力资源管理师一级 第1章 人力资源规划 - 第一节
第一章人力资源规划 (3)第一节企业人力资源战略规划 (3)第一单元战略性人力资源管理概述 (3)[知识要求] (3)一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念 (3)二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 (3)[能力要求] (4)一、战略性人力资源管理基本特征的分析 (4)二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 (6)第二单元人力资源战略规划的设计 (6)[知识要求] (6)一、战略规划的基本概念和特点 (6)二、人力资源战略规划的基本概念 (6)三、人力资源战略规划的重要意义 (6)四、企业发展战略体系的构成 (6)五、企业人力资源战略规划的分类 (7)[能力要求] (7)一、企业经营策略与人力资源策略的选择 (7)二、企业人力资源管理主要影响因素分析 (8)三、企业人力资源发展规划的结构设计 (9)四、企业人力资源发展规划环境的综合分析 (9)五、企业人力资源发展战略模式的选择 (9)六、企业人力资源发展规划的实施与评价 (9)第二节企业集团的组织结构设计............................................................................................................................错误！未定义书签。
第一单元企业集团管控与组织结构的设计.....................................................................................................错误！未定义书签。
[知识要求] ......................................................................................................................................................................................... 错误！未定义书签。
一级人力资源管理师精华教程第一章、人力资源规划.资料.doc
第一章、人力资源规划第一章、人力资源规划 (1)1.第一节、企业人力资源战略规划 (2)2.第二节、企业集团组织规划与设计 (21)3.第三节、企业集团人力资本战略管理 (37)1.第一节、企业人力资源战略规划P11.1.第一单元、战略性人力资源管理1.1.1.基本概念1.1.1.1.概念区分1.1.1.1.1.人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，从企业全局利益和目标出发，就企业人力资源开发和管理所作出的总体策划。
1.1.1.1.2.人力资源战略管理：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调、控制的过程。
1.1.1.2.特点1.1.1.2.1.1.代表了现代企业全新的管理概念。
1.1.1.2.2.2.进行系统化管理过程。
1.1.1.2.3.3.是现代人力资源管理发展的更高阶段。
1.1.1.2.4.4.对企业专职人员和直线主管提出更高更新的要求。
总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的高级阶段，提升到了企业战略管理的高度，以提高核心竞争力为主导，具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
(特点)1.1.2.发展阶段1.1.2.1.人力资源管理经历的三个管理时期1.1.2.1.1.1.经验管理时期 19世纪末泰勒、现代人事管理之父欧文创建工作绩效评价系统1.1.2.1.2.2.科学管理时期 19世纪末到20世纪20年代，科学管理之父泰勒倡导动作与时间研究理论1.1.2.1.3.3.现代管理时期梅奥创立前期行为科学，20世纪40年代后的后期行为科学，如马斯洛的需要层次理论，赫兹伯格的激励保健双因素理论，格雷格的X-Y理论等。
1.1.2.2.现代人力资源管理经历的三个发展阶段1.1.2.2.1.1.传统人力管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 20世纪20年代到50年代后期1.1.2.2.2.2.现代人力资源管理替代传统管理阶段 20世纪60年代到70年代1.1.2.2.3.3.现代人力资源管理由初级到高级发展的阶段 20世纪80年代以后现代人力资源管理产生的影响因素：1.社会和企业管理的实践范畴2.管理思想和管理方法的理论范畴。
人力资源管理师-新教材-第一章-人力资源规划学习要点
第一章人力资源规划1. 组织构造：组织内部分工协作的基本形式或框架。
2. 组织构造设计：是以公司组织构造为中心的组织系统的整体设计工作。
是公司整体设计的重要构成部分，是公司管理的基本前担。
3.组织理论与组织设计理论的对照剖析：（1）它们在外延上是不一样的。
组织理论又被称作广义的理论或大组织理论，它包含了组织运转的所有问题，如组织运转的环境、目标、构造、技术、规模、权益、交流等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究公司组织构造的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织构造设计中的影响因向来加以研究。
（2）从逻辑上来说，组织理论应当包含组织设计理论。
5. 组织理论的发展经历的三个阶段：古典组织理论、近代组织理论、现代组织理论三个阶段。
（1）古典组织理论主要以马克思·韦伯、享利·法约尔等人的行政组织理论为依照，重申组织的刚性构造。
（2）近代组组织理论以行为科学为理论依照，它侧重重申人的因素，从组织行为的角度来研究组织构造。
（3）现代组织理论则是从行为科学中分别出来，主假如以权变管理理论为依照，即汲取了从前各样组织理论的有利成就，又重申应依照公司面对的内外面条件而灵巧的进行组织设计。
6.组织设计理论的分类：分为静态的组织设计理论和动向的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的系统（权、责构造）、机构（部门区分的形式和构造）和规章（管理行为规范）。
古典组织学派在这一方面做过大批研究。
动向的组织设计理论除了包含上述基本内容外，还加进了人的因素，加进了组织构造设计，以及组织在运转过程中的各样问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员装备及培训等。
现代组织设计理论属于动向的组织设计理论。
7、组织设计的基来源则：（1）任务与目标原则（最基本）；（2）专业分工与协作原则；（3）有效管理幅度原则；（4）集权与分权相联合原则；（5）稳固性与适应性相联合原则。
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第 一 讲
企 业 人 力 资 源 规 划
一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯
闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商 人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人 离开了小山村。 过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答 “在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不 够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。
•
销售收入 (10亿韩元)
•
经营收益 战略: (10亿韩元) – 顺应“数位化整合”趋势，成为全 球领先公司
•
经营目标: – 到2006年，收入从220亿美元增加 到770亿美元，并达到12％的利润 目标 – 击败索尼，成为领先品牌 1999年成功扭转危局
每股收益 (韩元)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•
三星电子的关键组织能力
——主要研究组织的体制（权、责结构）、机构 （部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规 范）。
动态的组织设计理论
——包含上述基本内容外，还加进人的因素。
（三）组织设计的基本原则
• 任务与目标原则
• 专业分工和协作的原则
• 有效管理幅度原则
——部门归类
• 集权与分权相结合的原则
• 稳定性和适应性的原则
二、新型组织结构模式
（一） 多维立体组织结构
综合考虑了产品、地区与职能参谋机构， 形成了一种全新的管理组织结构模式。
（二） 模拟分权组织结构
把企业分成许多“组织单位”
二、新型组织结构模式
（三） 分公司与总公司 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律 上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
（四） 子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立 的法人企业。
二、新型组织结构模式
（五） 企业集团
企业集团是一种以母子公司为主题， 通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与
众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
公司
三星 3M 戴尔 丰田 西南航空
战略
通过“数位化整合”快速增长 通过多元化经营驱动增长 与主要客户建立密切关系 质量领先
新的员工思维模式
• 打破官僚作风(如冗长的报告、无 止尽的正式会议）确保快速行动和 决策 • 坚定的决心/冒险来迎接挑战，并 有面对后果的勇气
三星CEO 尹钟龙
• 世界级的创新产品、高档形象 (而 不是雷同的低价产品）
“决心和‘勇敢干下去’的态度能 够将危机转化成无限机遇”
（一）组织结构设计的程序
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体， 按一定的原则把他们组合在一起，便表现为组织 结构。
（一）组织结构设计的程序
影响 因素 划分 部门 机构 设置
组合
调整
1) 企业环境。 ——如果企业面临的环境是稳定的、可把握 的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理 权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的 组织结构，实行程序化、规模化管理。 2) 企业规模。 ——组织结构的规模和复杂性是随着企业规模 的扩大而相应增长的。
世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，
也应先了解这三个方面——HRP是什么、HRP要 做什么、如何开展HRP。
HRP是Human Resource Planning的简称，即人力资源规划。
目录
企业组织结构设计与变革
企业人力资源管理的基本程序
企业人力资源的需求预测
企业人力资源供给预测与供求平衡
• 创新 – 加强设计能力，设计出适合数位时代 的创新产品（设计、整合、联网） 速度 – 加速管理流程、缩短各项营运时间 全球化 – 透过全球化达成销售收入大幅增长
创新 速度 全球化
•
•
模仿、低价 官僚 韩国
应用讨论
如果你是三星电子公司的CEO，你会 采取哪些措施/方法来建立在创新、 速度和全球化的新组织能力？
短途、高頻率的旅客
组织能力
创新、速度和全球化 创新 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快乐
花旗
沃尔玛
为全球客户提供解决方案
客户价值
以客户为中心
低成本、服务
应用案例：三星电子
•
公司概况 (2003) – 收入: 367.5亿美元 – 利润: 60.7亿美元 (16.5%) 主要产品: – 记忆芯片 (#1), TFT-LCD (#1), 手机(#3), 电脑, 电视机,… – 11种产品位居世界第一，6种产品 位列前三名
一、组织结构设计的基本理论
组织结构
是组织内部分工协作的基本形式或 框架。 随着组织规模的扩大，需要组织结 构提供一个基本框架，事先规定管理对 象、工作范围和联络路线等事宜，以实 现高效分工协作。
（一）组织设计理论的内涵
•概念
•组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理
论，它包括了组织运行的全部问题。
又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗 而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员
工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时，
商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。 然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应 该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。 商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、 要做什么以及如何去做。
•如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、
权力、沟通理论。 •从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
（一）组织设计理论的内涵
组织理论的发展
大致经历了三个阶段：
古典组织理论，强调组织的刚性结构 近代组织理论，强调人的因素 现代组织理论。主要以权变管理理论为依据
（二）组织设计理论的分类
静态的组织设计理论
3)企业战略目标。
——只有对本企业的战略目标及其特点，进行深 入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型 和特征。 4）信息沟通。
——信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结 构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、 能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
（二）部门结构不同模式的选择