电信企业文化(精选多篇)

电信企业文化(精选多篇)
2.2 中国电信企业文化
企业使命：让客户尽情享受信息新生活
战略目标：做世界级综合信息服务提供商
核心价值观：全面创新，求真务实，以人为本，共创价值
经营理念：追求企业价值与客户价值共同成长
服务理念：用户至上，用心服务
2.3 中国电信企业战略转型和精确管理
2.3.1 企业战略转型的内涵与目标
一、企业战略转型的内涵
企业战略转型就是从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。

在继续发挥固网话音和宽带接入优势的基础上，重视农村通信和国际通信，积极拓展互联网应用、信息通信技术（ict）、视频内容、移动通信等业务领域；通过多业务、多网络、多终端的融合及价值链的延伸，挖掘客户价值，提升竞争层次，提供便捷、丰富、个性化、高性能价格比的综合信息服务；成为电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者、中小企业ict 服务的领先者，进而成为基于网络的综合信息服务价值链的主导者，在协调发展的基础上不断提升企业价值。

二、企业战略转型的目标
未来5-6 年,企业战略转型的主要目标：一是非话音业务收入占主营业务收入比例比20xx 年提高10 个百分点，达到45%左右，打造互联网增值、ict、移动通信及国际通信等四个百亿级的业务群，主营业务收入增长率与行业发展速度基本实现同步；二是全面实现以客户品牌开展营销服务，建立以客户为中心的商业模式，客户满意度名列行业首位；三是经济价值增加值（eva）逐年提高，净利润率、已投资本回报率、自由现金流占收入比等主要价值指标达到国际可比电信公司平均水平，在不含移动业务的情况下，集团主业投资占收入比控制在20%以下；四是建立与企业战略转型相匹配的人才队伍和学习型组织，集团主业员工劳动生产率超过60 万元。

2.3.2 企业战略转型的三大重点举措
一、业务与服务转型二、网络与技术转型三、组织与人力资源转型
2.3.3 精确管理的内涵和目标
精确管理是以数据和事实为驱动，以信息化为支撑，提升客户服务能力、优化资源配置的一种具体、可操作且可复制的管理模式。

量化管理是精确管理的核心，数据管理是精确管理的基础，信息化是精确管理的支撑手段。

中国电信推进精确管理的目标是全面提升企业的基础管理水平，重点就是要做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三个方面的工作。

实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，打造持续发展的竞争优势。

第3章品牌体系
3.2.1 品牌名称及标识
中文名称“中国电信”，英文名称“china telecom”。

标识如右图
3.2.1 中国电信
中文名称“中国电信”，英文名称“china telecom”。

中国电信的品牌愿景是“世界级综合信息服务提供商”
品牌形象元素：一、品质卓越、值得信赖二、用户至上、用心服务三、创新科技、便捷高效
中国电信的品牌口号为：世界触手可及（connecting )报、宣传栏、广播、发放宣传材料、利用现代传播技术和互联网络等向员工输入企业新的
价值观，使员工尽快了解、理解企业的意图，从而在较短的时间内，在企业价值观上达成共识。

2、舆论导向法。

企业发展进入关键时期,新旧文化的冲突和摩擦非常激烈，企业员工所信奉的价值观不一致。

这时企业应有目的地组织各种系统的宣传活动，包括内部宣传和对外宣传，让员工知道，什么是好的，什么是不好的，什么行为是正确的，什么行为是错误的，从而为员工提供正确的价值导向和行为导向。

3、礼仪创立法。

企业文化礼仪是指企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的仪式。

它规定了在特定文化场合企业成员所必须遵守的行为规范、语言规范、着装规范。

企业文化礼仪根据不同的文化活动内容具体规定了活动的规格、规模、场合、程序和气氛。

企业文化礼仪不是企业
文化活动中的静态构成，而是在实践中不断补充、丰富和创新的。

具有优良传统的企业，其文化礼仪也是丰富多彩的，主要有工作惯例礼仪、服务性礼仪等等类型。

4、规范强化法。

利用企业行为准则和群体规范的强制力、约束力，或采用一定的行政手段，迫使员工了解企业发出的信息，遵守一些基本的规范要求，并逐步形成习惯。

近年来，许多电信企业在中国电信企业文化宣贯过程中，创造了许多值得总结推广的经验。

例如，湖北电信按照企业文化建设三年发展规范的要求，通过开展员工座谈、企业文化笔谈、专门培训、巡回宣讲、知识竞赛、拍摄”企业文化从我做起”电视专题片、出版企业文化建设丛书等方式，大力宣传中国电信文化理念，统筹安排，扎实推进，取得较好成效。

值得注意的是，”纪律文化”是一个组织执行力的基础，是一个现代企业必须经过工作模式。

它表达的是对制度和质量的尊重，强调贯彻执行，遵守流程，遵守规则，严格考评，偏重于惩罚，缺乏正向的激励，是一种层次比较低的管理文化。

从企业管理的角度看，是非分明的奖励和惩罚制度是有利于调动员工的工作热情和积极性的，也是十分公平合理的。

但从人性的角度进一步剖析，我们就会发现冷冰冰的制度其实是对人性的背叛，过于严格、精细的制度有可能极大地限制员工的行为，损害员工的灵活性。

员工在一种被动执行上级指令的状态下，会觉得工作比较刻板乏味，从而丧失工作热情与积极性，更不用说发挥出创造性来了。

迷信制度就是迷信金钱对于人的控制力，就是认为人是”经济动物”，这与人本管理是背道而驰的。

（二）认同阶段的企业文化建设
电信企业员工的素质比较高，比较顺从听话，组织纪律性较强。

这是一个优势，但也是一个劣势。

因此必须在宣传贯彻的基础上，解决好员工的思想认识的问题，使员工从”口服”到”心服”，从服从到认同，从被动执行到主动执行。

近几年来，随着中国电信企业文化理念体系的推出，电信企业加大了企业文化宣贯力度。

总之是通过普遍教育的开展和灵活多种的形式，切实提高广大员工的认知认同率。

严格说来，认知、认同是两个内涵不一致的概念，认知指人类认识事物、获得知识的活动；认同则指个人与他人有共同的想法和内心的默契。

认
知也就是知道了某种提法，可能在行动上表示遵从，也就是被动执行，其实并没有真正理解接受；认同则不光是接受理解了别人的想法，而且为他人的感情、经验所同化。

在我们进行的企业文化调研和问卷调查活动中，发现员工对中国电信企业文化理念的认知、知同率还是比较高的，但其实只是认知率（知晓率）高而已，许多员工还说不上真正认同，更谈不上内化和信奉。

例如，几乎人人都知道”用户至上，用心服务”的服务理念，但是不是人人都认同这样理念，认为用户确实是至高无上的，并且在服务工作中真正做到了”用心服务”呢？此外，一些单位企业文化宣贯还停留在平面直白的标语口号式宣传、自上而下
的单向灌输、热热闹闹的活动安排上，针对员工的思想状况进行平等的、有效的沟通交流做得还不够，更谈不上形成新型文化心理结构、培育卓越员工队伍了。

在先进的企业文化落地生根、员工接纳企业行为准则的过程中，企业文化的认同过程是一个十分关键的环节。

认同过程的从表面上看是员工态度的形成和变化，实质上则是员工良好心态的形成和变化。

改变人的态度很难，建立良好的文化心理结构更是难上加难，但对于文化变革来说是必不可少的。

解决这一难题主要的两种途径：外部说服和自我说服。

主要有以下几种方式方法：
1、行为激励法。

当员工的某些需要长期无法实现时，员工个体或某些群体意识和行为就会出现惰性，以致于对企业倡导的价值体系持淡漠或反感态度。

这时就应采用物质激励、目标激励、反馈激励、强化激励、成就激励、参与激励、信息激励、情感激励等激励方法，满足员工物质上或精神上的需要，激发员工的积极性，使员工看到并体验到企业倡导的价值观并不是空洞无物、脱离实际的，促使员工调整自己的心理和行为。

员工在工作中会发现，公司里真正受重视的是什么。

如果公司的价值观由来已久，经受了时间的考验，那么它们通常是真正有价值的，是会代代相传的，也是会为员工所认同接受的。

2、领导垂范法。

企业领导人作为企业文化的发起者和新文化的积极倡导者，他们的言行和形象对文化的发展影响极大。

各级领导和管理人员要利用各种方式和载体宣传企业的观点和主张，做到思想重视，工作支持，身先士卒，身体力行，
用自己正确的价值观、良好的工作作风、崭新的精神面貌实践和倡导公司的企业精神。

要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，用良好的形象为员工做出表率。

企业领导人只有使自身的品德、情感、能力、作风、行为更充分展示所倡导的文化的特点，身体力行，率先垂范，才能带出一种好的作风和好的精神面貌。

3、典型示范法。

每个企业都有自己的英雄人物，他们具有本企业文化所包含的那些最典型的思想、观念、品质、作风和性格风貌，他们是企业群体中出类拔萃的榜样，是代表本企业文化的典型人物。

他们大多数是普通员工，不可能借助权力地位对其他员工施加特殊的影响。

他们之所以获得与众不同的影响力，完全是靠他们积极参与企业文化的创建和忠诚于企业价值观的实践，靠他们在长期实践中展示出的富有价值的工作态度、敬业精神以及待人处世的优良品格，靠他们在企业生存发展过程中做出的卓越贡献。

由于他们与员工的工作性质较类似，感情距离也较近，因此开展向身边人学习活动容易引起广大员工的从众心理，产生潜移默化的示范作用。

榜样学习是一种观察学习，通过观察榜样所表现的行为及其结果，来形成态度完善人格，建立良好心态。

不仅可以缩短学习进程，避免直接尝试的错误，而且可以体现自身的特点，掌握更多的整合行为模式。

电信企业有一大批国家级劳动模范、先进工作者和先进集体，还有集团公司级的优秀人才，一些省、市分公司也开展了文明创建、劳动竞赛、技术比武等活动，其用意无非是通过塑造英雄、表彰先进、树立典型，使广大员工见贤思齐奋发进取，形成比学赶帮超的良性竞争氛围。

值得注意的是，对先进人物的奖励，不应该只是一种报酬，而更应该是对一种精神价值的肯定，一种文化的象征；不应当只是对先进人物过去成绩的肯定，而更应该包含对他们未来的期望和激励；不能只着眼于先进本人，更应该着眼于产生更多的学习者和仿效者。

4、活动感染法。

感染实质上是指情绪的传递交流，然后在相同的情绪控制下发生大致相同的行为。

可通过举办各种形式的政治、文化、娱乐活动，如英模报告会、革命传统报告会、读书会、经验交流会、运动会、文艺晚会、智力竞赛、技术比赛、合理化建议以及各种主题营销和服务活动等，突出体现企业价值观的主题，创造良好的活动气氛，使员工在潜移默化地受到企业优秀文化的感染，思想得到升华，士气得到提高，尤其是使价值取向、行为准则、心理状况等渐渐得
到调整，并向着企业倡导的文化方向发展。

5、事件启迪法。

即积极利用企业发展或对外交往中的重大事件，如重大技术发明事件，生产、经营、管理成功事例或责任事故，质量评比获奖或消费者投诉事件，新闻报道中的表彰或批评事件，参与社会公益活动等，大力渲染，强调某一事件的积极意义或给企业带来的重大损失，借以给员工带来心理震撼和震动，使员工产生强烈的印象，无形之中受到教育和启发，从而接受正确的价值观和行为方式。

总之，在企业中发生的反映企业成长轨迹、企业重大转折、企业管理等方面的许多事件，对创新企业的价值观和员工的价值取向起到了很好的导向作用。

其实上述方法在各个不同阶段都是可以使用的，在使用过程中不是孤立的，根据建设企业文化特点和难度，可以以一种方法为主、其他方法为辅，也可以把几种方法结合在一起使用，使之相互渗透互为补充，综合发挥作用。

例如，为了用湖北电信先进典型人物和事件激励广大员工立足岗位，学习先进，奋发进取，湖北电信开展了20xx年年度人物、十大杰出青年和十件大事评选活动。

经单位推荐、网上投票、公示、省公司确认等程序，评出了湖北电信20xx年管理楷模、营销状元、服务标兵、技术精英和”十大杰出青年”、”湖北电信20xx年十件大事”。

此项活动得到了广大员工的积极参与。

在员工投票期间，省公司网站和省公司内部办公网分别有6459人和6356人参与了投票，产生较好反响。

在企业文化建设过程中,一方面要树立科学求实态度，倡导理性和制度精神，推进企业管理科学化、规范化和系统化进程。

另一方面，随着员工对企业价值观的接受和认同，制度的硬性约束作用逐渐淡化，员工的软性自我约束逐渐增强。

当员工将企业价值观内化于心灵之中，员工就能够实施科学管理下的自我管理与提升，自觉遵守正式规章和非正式惯例，积极主动工作，自动自发执行，全力以赴达成目标，以高度的自觉、自律和自强实现”自己做自己的主人”，充分发挥主观能动性；他们不是被动地完成任务，消极地接受指令，而是勤于思考，勇于行动，甘于奉献和乐于创造，把义务化为乐趣，把职责做到精彩。

（三）内化阶段的企业文化建设
内化是人对外部事物通过认同转化为内部思维模式的过程，也就是个人接受群体或社会的规范并使之成为其人格的一部分的过程。

显然，较之认同，内化是
更高层次的理解接受，它已经将外在的内容化为已有，成为道德理念和自我意识的一部分，并自觉地指导自己的行动。

它是一种文化，是一种思维方式、行为习惯和人生态度，成为企业中每一个人的潜意识、本能和习惯，甚至是一种信仰，使员工不这么做就觉得不舒服，或者在企业中无法立足。

这也就是为人所津津乐道的文化管理，它打破了命令式的、硬性的管理方式，不是威逼、利诱而是利用一种责任感、使命感、信仰来调动员工的积极性，使之自觉自愿、竭尽全力地提高业绩水平，推动企业发展。

对员工而言，制度的外在硬性约束就基本消失，而代之以内在的自我控制的自觉行为和创造性行为，工作也不再是生活的必需或外在的负担，而是自己挚爱的事业，是自我实现的舞台，员工不仅充分享受到工作的乐趣，而且享受到人与社会、人与自然之间的和谐之美。

应该说，这是一种理想状态，需要一流的流程和员工的高素质作支撑，许多企业包括电信企业暂时还达不到这种境界。

在这个阶段，在社会教化的基础上,要继续通过观察学习、知识加工、角色扮演、主观认同、自我奖赏等方式，做好个体内化的各项工作，重点朝以下几个方向努力：
1、以人为本，建立企业和员工之间的信任关系和伙伴合作关系。

把员工当作”经济人”，过多地运用命令和控制进行管理，已不再适应新时代需要。

员工是有主观能动性、有情感需要的”社会人”，管理应建立应在尊重人性、满足人的各种需要的基础上，除必要的命令、管控、考核、惩罚外，还必须溶入激励、成功、民主、和谐、轻松
等管理风格。

企业人力资源管理要实施人本管理和柔性管理，学会尊重、关心员工，提高员工的归属感和公司凝聚力，这从人性上说是一种需要，从经济角度上讲，则更加有利于企业获得稳定的利润和长久的生存空间。

现代企业中快乐员工越来越少，其根本原因就是企业对员工缺乏应有的关爱和尊重。

许多员工很努力工作，却总是得不到主管们的认同，享受不到人与人之间的关照和温暖，自然难以建立良好的劳资关系，企业绩效也就难以稳中有升。

在今天，信任可以说是企业上下级之间联合的基础，而这种基础是实现高绩效目标的最大保障，是企业效率和效益的来源。

建立在信任基础上的工作契约，与传统的契约有着本质的不同。

前者承认员工来自不同的背景，具有不同的个性
特征和技能，有助于员工获得自尊和自信。

这在某种程度上增强了员工的主人翁精神，并确保个人目标与公司的战略方向保持一致。

这种新型关系的建立，其实质是将过去以”我”为中心的公司文化，转变成一种以”我们”为中心的文化，通过适当分权、信息共享、民主讨论、集体决策使员工体会到自己在企业中的价值，使员工从”旁观者”变成”团队成员”，从”参与者”变成”奉献者”，这样一来，员工工作热情就会持续高涨，内部冲突就会不断减少，企业创造业绩的速率也就会大为提高。

不仅如此，信任也是未来管理文化的核心，它代表了先进企业未来发展的方向。

2、企业制度和绩效管理要更加人性化。

真正民主的文化是一个尊重个人的文化，具有主动和协作精神。

而建立基于绩效的薪酬制度体系，可以使员工利益与企业利益紧密连接，形成利益共同体。

员工对这一点理解得越透彻，他们的工作积极性就越高，企业孜孜以求的高绩效也就会应运而生。

电信企业作为竞争的知识密集型产业，应更多考虑到客户、员工和股东的利益，逐步回归到人性的尊重和个性的全面发展这个根本出发点上来。

企业应在充满生机和活力的环境中，营造积极的民主的氛围，以真诚、善意的态度对待员工和客户，实现员工价值、客户价值和社会价值。

3、容忍员工的独特个性，提供施展才华的空间。

传统的工作设计方式是想尽一切办法把工作固定化，某位员工只负责某项工作，并使这项工作达到一个固定的标准，这样固然有利于对员工进行管理，也方便于绩效考核和执行奖惩，但从长期来看却有很多弊端。

因为固定化的工作设计无法适应快速变化的环境，于是过不了多久原本很科学的工作流程就成了阻碍效率提高的”瓶颈”了。

工业经济时代的步调一致、绝对服从、集体观念等传统文化理念在一定程度上扼杀了个性、创造性。

尽管几乎所有企业的老总都希望企业能够高效地运作，但是同时执行的手段和措施，常常又多趋于严格控制和管理，似乎大多数员工都是消极被动的员工，稍不留意就会犯错误，致使员工在工作中谨小慎微，以免触犯公司制度，受到惩罚。

这种控制系统与创新精神往往是格格不入的。

因为其作用的基础是谁不遵守程序，谁就有麻烦；谁不讲规则，谁就会受到惩处。

这样，员工们就会避免冒险，不求有功，但求无过，也就难以发挥积
极性、创造性了。

在追求个性、崇尚自由的现代社会，如果企业不能根据员工的才能给其分配擅长的工作，并且不能容忍员工的独特个性，非要用一个统一的标准去规范员工，就很难获得员工的工作热情，只能得到较低的工作绩效。

因此在不违犯总的原则的前提下可以适当地灵活机动，如合理的人员流动和岗位交流，不仅使优秀员工不至于在同一工作中江郎才尽，也可因为不同背景的人员加入而使工作获得新的变化和发展。

4、团队合作是创造性团队建设的重要途径。

工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值增值的原则来运作。

企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营管理者或经营者授权做出，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地做出。

团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢和灵活性差等金字塔组织的缺点，塑造了一种自主、创新、灵活和相互紧密合作的工作气氛，适应了企业创造性劳动日益增多的需要，目前已变成许多大公司(特别是高科技企业)首选的企业内部组织形式。

中国电信进行的流程重组就是朝这个方向所作的尝试。

尽管电信企业由于全程全网的特点和曾经的半军事化管理，具有一定的集体主义精神，但由于没有经过工业文明的训练与市场经济的洗礼，电信员工的团队协同能力仍难以适应新形势的需要。

在现代企业制度里，合作精神并不是单纯依靠个人的觉悟完成的，更多的是基于流程、制度和结构的合作，因此在日常管理过程中，可以通过团队的组织形式来进行拓展训练、沟通、讲课、培训等，通过员工心态的调整，以加强企业文化的深层次影响，营造一种团队合作、平等交流、相互切磋、自由争鸣、共同提高的民主讨论氛围。

通过采用六西格玛等工具，促进人们更加关注质量，协同作战，分享最佳想法。

5、创建学习型文化，培育高绩效员工
从根本上说，文化是人们通过系统、有序的学习而成长发展并代代相传的方式。

而学习是一个获得和积累经验的过程。

随着经验的不断获得与积累，心理结构也就逐步地形成和发展起来。

由于人类的许多动机、态度和行为是由文化所决定的，一个建立在涉及人类各层次需求、抱负的基本价值观基础之上的文化模式，。