学生光盘3-10章：教学案例 YYQ OK

三星公司的人力资源战略规划
以人为本的经营理念：
三星提倡的“对人的尊重”从狭义来讲指对企业员工个人的尊重，从广义来讲包括对顾客、社会甚至整个人类的尊重。

为了实现这一理念，三星给予员工公正待遇，并为员工发挥特长、获得发展营造良好的氛围和空间。

三星全力开发更好的产品旨在提高人们的生活品质，使人们生活更加舒适、便捷。

三星把这种以人为本的理念贯穿于整个经营活动当中。

从 1938 年公司创立，到 1998 年 50 年期间三星以“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”的理念为经营思想的基石，从韩国国内市场到整个世界市场积极拓展了业务范围及市场空间，并逐步成长、壮大。

在这 50 年当中，三星实现了企业规模及量的迅速增长。

为了紧随世界经济的发展潮流，在竞争中实现“做世界超一流企业”的宏伟志向，三星人意识到应当放眼全球，在意义更为宽广的经营理念之下发展企业。

1993 年，三星的经营哲学变更为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品和服务，为人类社会做贡献”，这并不意味着经营哲学基础和框架的改变，只是在其基础上，融入了三星人放眼全球的胸怀和挑战世界的精神。

为了实现这一理念，三星一直坚持自有技术的开发。

三星的技术是指广义上的技术，是以优质的产品和服务贡献于人类生活和社会进步的技术。

此外，三星还通过积极组织及参与各种社会活动来实现促进社会发展的目标。

人力资源战略规划：
三星之所以能够在韩国乃至世界经济大舞台上迅速崛起，取得如此巨大的成就，关键在于三星的人力资源战略和人才战略。

三星集团不但人才济济，精英荟萃，而且每个人都能居于最能发挥个人才干的位置上，各尽其能，为三星的振兴和发展贡献自己的力量。

而三星独特的人才选拔、培训和使用之道，则是实施人才战略，把人力资源战略规划工作作为经营工作的重心，从而使三星能够持续、健康、快速发展。

在1986年营业额达156亿美元，占韩国国民生产总值的16.4%，而1993年的销售额则高达513.452亿美元，在世界500家工作企业中的排位跳跃性地升至14位。

三星自1957年就开始实施严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能、诚信和健康的人”。

在把符合条件的人录取为企业职工之后，公司不惜花费大笔资金，把他们培养成为公司发展有用的人才。

录用仅仅是三星选拔人才的开始，在职员被录用之后，三星便十分注意给他们安排合适的岗位，并赋予他们最大限度的权利和责任，以便职员尽可能的发挥自己的能力。

三星不但为职工最大限度的发挥能力创造条件，而且在生活上给予他们优厚的待遇，解除其后顾之忧。

一般地，三星集团往往给高级职员安排终生职业，使他们深切感
受到三星就是家，真正的融入三星这个大家庭。

三星十分重视从实际工作中选拔人才。

三星对人才的评价，不仅依据学历高低，而是立足于实际工作能力。

对于从实际业务涌出来的优秀人才，三星从来都是毫不犹豫的予以提升。

允许优秀人才犯错误，是三星人事管理的又一个重要原则。

只要他尽职尽责的工作，即使一时犯了错误，使公司遭到了一些损失，公司也给予宽大处理。

但犯错误而得到宽大处理有一个条件，这就是犯错误者必须是兢兢业业为公司工作。

一心为公司的人才，即使偶尔犯错，公司也会给他改过和重新发展的机会。

相反，对于那些工作不勤恳，因一己私利而给公司带来损失的人，则严惩不贷。

这种先进有效的人才选拔制度，使得三星人才辈出，为公司的发展提供了大量的优秀人才，三星也获得了人才宝库的美誉。

三星集团不但重视人才的选拔，更重视人才的培训工作，并且形成了一整套独特的、系统的培训制度，正式实施国际化人才培训制度——地区专家培养制度。

三星每年选拔出一些优秀的员工派驻国外，年薪5-8万美金，派出人员的任务既非经营，也非投资，而是让他们通过一年的实际观察体验，不仅掌握当地的经济运作方式和法律规范条件，而且洞悉当地的风土人情和文化习俗，力争成为通晓当地国情民情的专家，为三星集团将来在当地的发展服务。

公司董事长李建熙说过：“我们不期望从中迅速获得利益，但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。

”这句话道出了三星人才培训的雄心所在。

三星集团不但重视人才的选拔、培训和任用，还十分重视人才的自我提高。

为此，三星总是积极的创造条件，使员工能够自我发展，不断提高。

在这一方面，三星主要采取岗位教育、集体研讨和自我总结的方式，使员工通过自学自省，不断进步。

近年来，随着三星集团日益走向国际化经营，三星特别注意吸收和利用海外人才。

采取的方式主要有两种：一是通过三星设在海外的分公司，吸收和利用当地的人才。

这种方式主要是在美国和日本的三星公司和研究所采用。

这是三星在家电、计算机、信息通讯、半导体及精密玻璃等方面的研究开发中，为利用美国和日本的当地技术人才而制定的一项人才政策。

通过这一政策，三星集团迅速获得了海外的先进技术。

二是在海外录用当地人才，并送回三星集团的韩国总公司，对他们进行教育或培训，使他们具备三星的经营哲学和必要的业务才干，使之融合成为三星大家庭的一员，具备三星精神和主人翁意识，为三星的事业发挥才干。

从三星集团的人力资源的规划可以看出，三星既能有效的选拔和培训人才，又能合理的任用和提高人才，从而真正实现人才济济，落实人力资源规划。

讨论题1：“以人为本”这个理念已经被很多企业所重视，哪些企业在这方面做的最好？有什么特色？
讨论题2：三星的人力资源战略和人才战略是如何和企业文化相结合的？我国的高科技企业在哪方面可以借鉴其经验？
讨论题3：制定人力资源战略规划中最重要的因素是哪些？在实施的过程中哪些环节更
为关键？
案例分析：三星公司在人力资源战略规划中的每一个环节都十分重视，也收到了良好的效果。

无论是从整体的经营理念、企业文化、企业的战略管理及人力资源管理，三星都走在了前面。

从“以人为本”的理念就可以看出三星对“人”的重视，也因为“以人为本”才成就了三星。

从选拔、培训、任用、组织发展，三星一系列比较成熟的规划和执行，吸引了众多优秀且忠诚于企业的人才，人才支撑起了三星的半边天，也可以说人才是三星最成功的企业战略。

当然，任何一个企业的成功都不是其他企业可以随便效仿的，其他企业要因地制宜，从三星的战略中寻找可借鉴之处，融入自己的企业。

人力资源规划案例分析——企业文化的建设
有一家东莞的台资工厂，工厂主要负责生产，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。

此公司的工资水平，在本地区同行中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。

由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量都集中在生产上。

导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感。

工厂的生产产能低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低。

特别是，今年以来，员工流失率很高。

另外，各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的失误。

发现问题——
在本案中，台北总公司以及工厂总经理只重视生产，不重视人力资源管理是造成诸多问题的根本原因。

任何一个企业都希望有很好的绩效表现，例如：高额利润、良好的经营状况、高质量高效率的生产量等。

但是，企业的产出是靠人来实现的。

人力资源管理是企业所有管理的基础，任何企业好的绩效都是基于成功的人力资源管理。

如果不重视人力资源管理，只重视生产，久而久之，糟糕的企业文化就逐渐形成了，其结果通常是搞不好生产。

到了那种时候，再来扭转被动局面，代价要大得多。

导出主题——企业文化
透视企业文化重要性
提起企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与实践经营活动很难挂钩。

其实，一个企业的文化非常容易被外部人所察觉，当我们与一些著名企业打交道的时候，我们
很容易领略到松下员工对企业和产品的热忱、西门子的严谨、小天鹅的全心全意、海尔的真诚到永远。

企业文化表面看是虚的，但它是企业经营的灵魂，它能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。

反之，企业仅有丰富的物质财富而没有良好的文化作保证，不仅不能实现企业增值，甚至会产生意想不到的负面效应，正如本案例企业文化的匮乏使得公司暴露出很多问题，给公司的生产经营造成很大的阻力。

企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰有深远的指导意义。

表层的物质文化是厂容厂貌，浅层的行为文化是生产经营，中层的制度文化是组织规章，深层的精神文化是价值观念和企业精神。

企业文化有鲜明的特点，好像人一样，从性格到外貌，从外表到内涵，很难找出一个完全相同的人。

这种文化一般是含蓄的，但当我们有意实施一些与这些核心价值观念和标准相抵触的新策略或经营新项目时，我们就可能感受到企业文化那实实在在的力量。

如今，企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较优势进一步显示出企业文化的深刻影响。

企业文化反映企业的内部经营管理关系，成为大多数成员在感受、认识、思考和处理问题时所共同采取的基本原则和方式，是企业特有的价值观、信念和规范，也是市场经济受法律、道德和经济制约的集中表现，它的发展又同企业的经营活动和管理创新紧密相联，休戚相关。

企业的经营只是整个工作的一个重要部分，这是“小道理”，它归“大道理”管，这个“大道理”就是企业文化。

经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消费者推荐企业的经营和管理模式，深层次的是向消费者推介企业的理念，这才是最高层次的经营。

用钱可以收购上百个企业，可是却买不到优秀的企业文化。

企业文化的核心就是培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。

企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多征求员工意见。

这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主，而且有利于提高员工的综合素质，充分调动员工的积极性和创造性。

企业文化建设的外延要集中在反映本企业的产品文化的附加值上。

有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，企业的文化留下，企业很快就能复苏，而其他许多企业则不然。

有的企业在本地很兴旺，换了个地方就不行，有的企业一换人企业就走样，问题就出在文化不能延续上。

深入发掘问题
只重视金钱/物资的作用，而对员工的非金钱激励（例如：信任、尊重等）不够重视。

公司的主要领导，有过多次失信于员工的行为，例如，某个承诺没有兑现。

或者在公司内有特权阶层，某些制度对他们形同虚设。

公司存在严重的对基层员工的歧视现象，公司主要领导本身就有严重的歧视观念和行为，在这种情况下，当然就会有很多表现：不关心员工的疾苦，不倾听员工的呼声，不重视对员工的开发培养，不尊重员工的人格等。

如果上述现象存在的话，那么“基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感”也就不足为奇了。

这种情况下，员工工作
积极性普遍不高，员工流失率很高，部门之间互相扯皮就是很自然的事了。

如果这种局面不改变，企业破产就只是时间问题了。

解决方案思路
分析上述案例可以知道，企业文化建设搞不好，即使给员工较高的工资、较好的工作条件等等也没有办法激发员工的工作热情，留不住优秀的员工。

那么，如何建设优秀的企业文化呢？搞好公司的企业文化，是一个长期的、复杂的问题，人力资源管理的各个方面都在建造，同时反映了企业文化。

概括来说，需要从企业文化的构成上--物资层、制度层、行为层、精神层等四个层面入手。

例如：员工的餐厅环境即使不太好，但是，如果管理层的同他们的差不多，员工通常可以接受。

如果差别很大，即使员工的餐厅环境不错，员工仍然感到不爽。

进一步，如果管理层能同普通员工一道就餐，员工就会感到大受鼓舞（物资层）。

另外，有些公司规定，某些人只能乘坐某某电梯，其他人乘坐另外的电梯，这种规定（制度层）无疑向员工传递了一种信号：某些人低人一等。

这种情况下，不太可能让员工会热爱企业。

如果有很多诸如此类的制度，员工对企业反感也就不足为奇了。

还有，经理们在日常工作中对下属的态度如何，有没有表现得傲慢、不耐烦？对员工关心吗？等等。

这些都是企业文化建设的组成部分。

总而言之，一个企业要能战胜各种困难，持续发展，企业最高领导人，就一定要动脑筋、花力气、花时间建立起自己的积极的强有力的企业文化，只有这样，企业才能无往而不胜。

讨论题1：企业中，人员的情绪想法如何发现和解决？针对大型企业和中型企业制定一个定期沟通的制度。

另外还有什么措施可以降低员工流失率？
讨论题2：对企业文化到底是怎么理解的？通过对某个企业的企业文化的认知来分析。

讨论题3：作为人力资源经理，怎么把企业文化管理和人力资源管理联系起来？作为员工，应该尽力融入一个不适应的企业文化中还是应该退出该企业？
案例分析：
首先，建立起鲜明的企业价值观。

通过宣传性的培育方式，在全公司范围宣传、教育、灌输企业文化，培育企业价值观，形成共识。

通过在公司树立“开拓创新、超越自我、永不满足”的价值观，可以引导员工以在企业中不断创新、追求卓越为实现自己人生价值的理想追求，通过使企业发展壮大，进而也使得个人的人生价值得以实现，企业的经营者们应不断地给员工提供一个宽松的创新环境鼓励他们。

其次，领导要身体力行。

第三，摒弃错误观念,完善文化内涵。

企业文化有许多误区。

一是企业文化口号化。

二是企业文化的文体化。

三是企业文化的表象化。

第四，企业文化管理是以人为中心的管理，其实质是尊重职工人格，充分发挥职工潜能，
在企业中形成一种人尽其才，才尽其用，尊重知识，尊重人才的氛围。

第五，增强群体意识，增强合力，发扬每一个人的拼搏意识，提倡员工参与精神，包括决策过程。

第六，提高员工参与意识，大力推行企业民主管理员工是推动企业不断发展的主动力，大力推行企业民主管理，有利于培养员工的参与意识与合作意识。

因此企业应当做到，一、企业领导者要具有民主作风，充分听取各方面的意见和建议，确保决策的正确性。

二、企业决策、管理的过程要坚持公开、公正。

西方管理学理论认为，员工只有相信公司的活动过程是公正的，他们才会积极地对待工作，乐于与他人分享和交流知识，激发创新。

反之，则会对工作敷衍塞责。

因此，企业必须坚持决策过程的公开化、透明化，并通过消除管理人员的偏袒行为等不公正现象，取得员工的高度信任与全面合作。

三、建立企业民主管理的有效渠道。

如通过设立经理信箱，开展合理化建议活动，相互对话、现场办公等方式与职工交流感情，征求意见。

第七，建立约束机制，实行科学化、规范化管理企业文化理论虽然强调以人为中心的管理思想，重视人性化的管理，但“绝不排斥管理中的精确定量分析，绝不否认规章制度在管理中的作用。

”
第八，开展学习革命，建立学习型企业要取得持久的竞争优势，就要开展学习革命，把企业建设成学习型的组织。

X公司多层次、多角度的人才培训计划
引子：
人才是企业的第一资源，人才培训是人力资源开发获得高素质人力资源的一种基本原动力；企业拥有高素质的人才,才能在激烈的市场竞争中取胜，因此人们普遍地认为人力资源培训与开发对提高员工素质是不可或缺的,也是企业具备竞争潜力的关键。

成功的公司在人才培训方面都给予了较大的投入，并形成了独具特色的人才培训体系。

这里介绍X公司的人才培训模式，并试图从中总结经验，获得启示。

公司简介：
X公司是某个国际著名的电子电器公司，是世界500强的大企业之一，其业务涉及能源、交通、信息通讯、医疗设备、工业、照明、零部件和家用电器等众多领域。

自成立以来，该公司孜孜以求，不断进步，从一个小作坊发展成今天拥有37万9千员工的举足轻重的跨国公司。

是什么造就了X公司的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是该公司成功的关键。

在人才培训方面，X公司创造了独具特色的培训体系。

具体来说，它的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了
业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此X 公司长年保持着公司员工的高素质，这是它强大竞争力的来源之一。

培训体系：
1.新员工培训]
新员工培训又称“第一职业”培训。

在该公司总部的所在国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。

在第一职业培训期间，学生要接受双元制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。

这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。

通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。

由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在经济界享有很高的声誉。

由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。

在该国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业的培训；20%～30%选择上大学。

X公司早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。

现在公司在全球拥有60多个培训场所，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费有数亿美元。

目前共有10000名学徒在该公司接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国，X公司进行巨额投资，与北京市某国际技术合作单位合作，共同建立了北京技术培训中心。

合同规定，中心在合同期内负责为X公司在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。

第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

2. 大学精英培训
X公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，X公司也制定了专门的计划。

大学精英培训计划为X公司储备了大量的管理人员。

X公司注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。

公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。

1995年4月，该公司在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。

公司还每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为X公司和高校沟通的桥梁。

进入X公司的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。

此外，该公司还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。

第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；
第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；
第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。

目前，X公司共有400多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。

3.员工在职培训
X公司人才培训的第三个部分是员工在职培训。

公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。

为此，公司特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的巨额培训费中，有60%用于员工在职培训。

员工的在职培训和进修主要有两种形式：管理教程培训和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训以其独特和有效而闻名。

X公司员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程
培训对象：具有管理潜能的员工
培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
培训内容：X公司企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能
培训日程：与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别：基础管理教程
培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化
培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
第三级别：高级管理教程
培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人
培训目的：开发参与者的企业家潜能
培训内容：公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、X公司全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次
第二级别：总体管理教程培训对象
必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。

培训目的：塑造领导能力
培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作
培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次
第一级别：X公司执行教程
培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员
培训目的：提高领导能力
培训内容：根据参与者的情况特别安排
培训日程：根据需要灵活掌握
培训内容根据管理学知识和X公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。