The Rae2课件

联系这三者的桥梁是什么?
生产及管理活动
在生产单位 ,常采用成 本作为衡量
标准
17:库存观点谁正确?
• 也许是日本人“零库存”!! • 日本的竞争优势的六个方面
– 更好的产品
• 质量 • 工程设计
– 更低的价格
• 高的利润空间 • 低的单位投入
– 更快的响应
• 及时交货情况 • 更短的许诺交货时间
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天一种车型
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4.竞速之三：自动化工厂
• 1970－传统机器设备 • 1975－数控设备 • 1980－计算机控制单元生产设备 • 1985－半自动工厂 • 1990－CIMS＊ • 2000－实时ERP＊
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5竞速之四：物流速度
• 1950，定购点方法 • 1965，mrp物料需求计划 • 1975，闭环的mrp • 1980, MRPII 制造资源计划 • 1985，同步生产技术，JIT • 1990，ERP＊ • 2000，供应链管理＊
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1.美国制造业丧失的优势地位
• 1970，钢铁,有色金属及纤维制造业，日本,韩国 • 1975，家用电器，日本,韩国 • 1980，汽车，日本,韩国 • 1985，电子产品，日本,韩国,台湾 • 1990，?航空航天 • 2019, 化学,制药工业* • 2000，计算机硬件* • 2019, 软件*
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生产按猜测进行, 生产在过量库 存或延误交货中振荡前行
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生产调整更具灵活性,
31.更短的交货期—生存的关键之一
• JIT运动的兴起 • 合同交货期的压力
– 比竞争对手提前交货的能力,能带来好的价格
• 更短的交货期总需要高库存吗?
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32.库存水平与生产交货期是一回事
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36. 模型:队伍的分散长度=库存
未完 成的 路程 表示 待处 理的 原料
行进队伍的分散长度表示库存(WIP)
最后 一人 行走 的路 程才 是有 效的 成品 产出
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37. 方法1:重新排序, 最慢在前
• 将速度最慢的兵士放在最前面, 并根据速度快慢依次排列,最快的排在最 后
– 很愚蠢？回头看一看工厂中的生产经理，大多数时刻，他们就是 这样的指挥官（让每一工序发挥最大产能），因为他们的座右铭 是：
让哪些工人一直忙碌着总比闲着要好！
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41.一直忙碌的工人
• 工厂通行的逻辑 如果工人无事可做，哪就找点事让他做！
• 关注效率，奖金及计件工资会让工人听从 鼓点吗？
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6.竞速之五：库存周转次数
• 1980年以前 2－5／年 • 1980 5－20 ／年 • 1985， 有些公司可达 30－80 ／年
有些日本公司达>100 ／年 • 今后，有些公司可能是负库存周转率
– 库存周转率＝年销售额／（平均库存金额） – 负库存周转率意味着物品周转如此之快，当公司收到
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最后工序的负荷得到较好 的分摊, 无须额外的投入
29.按期交货率不在工厂控制范围内 ?
• 常见的两个借口
– 不能如期交货是我们的供应商不可靠! – 不能如期交货是我们的客户总在改变念头!
• 提高及时交货率的解决方案也许就在工厂 内减少在制品库存!
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30.低库存—更精确预测的关键因素!
• 常见的抱怨
– 我们不能完成当月计划! 最后生产单元又遇到一个负荷 高峰! 每月都是如此!
– 我们需要买更多的设备.
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28.高库存=过量的设备,空间及投入
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最后工序长时间外于高负荷, 及 时交货的压力可能会迫使工厂考 虑增加设备. 增加的设备在多数时候又会闲置
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35.同步生产的概念
• 同步是按照市场需求, 在工厂中不同生产中心,快 速平滑移动物料的一种系统化的方法.
• 日本人常用河流来形象的比喻, 物料要向水一样在 工厂中流动,没有堤坝及暗礁.
• 更形象的是用行军队伍进行同步生产的类比
– 找到一种可形象表达问题的比拟方法 – 找出比拟方法的解决方案 – 将解决方案实际应用到工厂中 – 检查解决方法的可行性
• 与低库存有关吗?
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24. 低库存加快引进新产品的速度
改进的产品要在两个月后方能 进行生产!
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改进的产品在两周内就能进行生 产!
25. Murphy定律影响高利润空间
• 产品价格对竞争优势的影响是不言而喻的,有高利润空间 的公司更有选择低价格的灵活性,或者可比竞争对手有更 多的投入在产品设计,销售,广告上.
的序幕，极大的提高了美国的生产生活水平．丰田的Kanban系统－－逻辑的 “绳子”，丰田生产方式改变了日本，日本工业击败了美国
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9.竞速的目标是…
•更好的客户服务 •更大的市场份额 •低成本 •高质量 •生存下去
不论在当前 及以后都能
”挣钱”!
目标如何 量化？
在竞速中赢!!!
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10. 目标是“挣钱”—可如何测量
财务底线 三个指标
净利润
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投资回报率
(相对值)
现金流
(绝对值)
(存活的条件)
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• 你与给兵士戴上耳塞的指挥官又有什么区 别呢？
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42. 处处高效可能是坏事
成品 销售
装配线
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最慢的工序 勉强赶上需求
有过剩产能 的较快工序
过量的 中间库存
43.工人们能跟上鼓点吗?
• 在工厂中按什么节奏敲鼓？基于不切实际的假设 ？
– 无限的产能 – 预先确定的交货期 – 固定不变的批次能力
不仅仅是质量改进的速度要求
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3.竞速之二：产品生命周期
• 1970, 十年以上 • 1975, 数年 • 1980, 一两年 • 1985, ？ • 1990后, 人类社会普遍进入快速消费的时代*
– 芯片业的摩尔定律，18个月，能力加倍，价格减半 – 手机生产周期以数月计 – 仅中国2019年，推出新汽车车型高达130个，平均每3
• 这样,任何因波动引发的中间库存的增加, 将迅速 地被后续工序过剩的产能所消化.
• 这是在工厂中实际可行的解决方案吗??
– 工厂布置,投资,带来的混乱 – 以后产品有改变怎么办, 再一次重新布置? – 也许, 仅仅在设计新工厂时能起上作用.
更好的解决方案2020源自5/1239. 方法2:鼓手与高声喝斥的班长
• 新技术／新理念层出不穷
– 成组技术（Group Technology) – CIM计算机集成制造技术 – SPC统计过程控制 – Zero Inventory零库存 – JIT – Factory of the Future 未来工厂 – ZD零缺陷
• 如何在时间／资源／资金限制下选取真正适用的技术？ • 先需要回答：竞速的目标是什么？？
• 计划中的利润率常常被Murphy定律吃掉.在工厂中坏事总 会在最坏的时间内发生.
– 无论计划有多好, 总会出现加班加点才能发货的情形 – 出现”月末综合症”, 常常是一半的订单在月末的几天集中发货 – 昂贵的加急运费及其它非计划活动,使利润空间缩水.
• Murphy定律, 真正的麻烦?抑或只是借口? 还是因为高库 存的原因?
• 当队列散开时, 排在后面的更壮硕的兵士可依靠其过人的体力赶上队伍
• 队伍可更紧密地行走在一起, 但整支队伍的速度由排在最前面的,最慢的 兵士控制
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这个解决方案可应用到实际工厂中会怎样
38. 方法1:好主意!但开销太大
• 将上面的方案用于工厂, 则需要重新构建工厂,将 处理量最小的(瓶径)单元放在第一道工序,处理量 较大的工序按次序置于后面.
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2. 竞速之一：质量推动力
• 1970之前,关注产量,缺陷率~10% • 1970-1980,关注不合格品,缺陷率<10% • 1980-1985,口号是”质量第一”,缺陷率<1% • 1985-1990,零缺陷运动 • 2000-2019, Six Sigma＊ 缺陷<４ppm
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1. 生产交期与在制品库存成一定比例关系
2. 成品库存与生产交期成一定比例关系
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33. 库存与将来的有效产出的关系
Net Profit 净利
ROI 投资回报率
Cash Flow 现金流
Throughput 有效产出
Inventory 库存
Operation Expense 营运费用
• 质量和库存又有什么关系?
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22.低库存引出高质量
缺陷要在两个月后方能发现! 发现根本原因的机会渺茫!
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缺陷在运作过程中发现! 并有机会验证改进后的效果
23. 工程设计与库存有关系吗?
• 工程设计的目的是改进产品(设计新产品) • 工程设计可提高竞争力
– 产品具有最新的功能与特点(时尚….) – 成为市场的领先者,
应收帐款时，应付的原料款尚未付出，平均库存金额 为负值。
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7.小结：竞争的速度在指数上升
• 如何更有竞争力？
– 有限的时间－没有足够的时间等待 – 有限的资源－尤其是管理资源 – 有限的资金－不允许进行有风险的试验
• 怎么办？
– 引入“先进的”管理理念与工具？
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8.从何入手？
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26. 加班工作的原因—高库存
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如果销售部门必须向客户承诺在3个月内交货1000单元
工厂得考虑加班加点才能 完成订单
工厂的生产交货期比承诺 交货期短,无须安排加班
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27. “月末综合症”导致单位投入上升
• “月末综合症”的表现
– 为保证当月出货量指标的完成, 月末通常是出货的高峰. – 月末产能负荷常常高于平时 – 经常安排月末的加班.
• “鼓手＋喝斥”的方法初看起来象是一个好的解 决方案，但经仔细研究后，它连勉强满意的水准 者达不到。
• 让我们继续下一个方案，一个初看之下，激进而 不近人情的方案
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44. 用绳子把兵士们挨个拴起来！
• 用绳子兵士连起来, 绳子的长度将是最长可能散布长度! • 这个看上去简单得有点愚蠢的方法是实际工厂应用中取得了极大的成功! • Henry Ford发明的装配流水线－－物理的“绳子”，揭开了大规模工业生产
• 工厂内的鼓手与喝斥着的班长
– 鼓手:计算机辅助的物料管理系统. 生产计划决定何时采购与处理物料, 在何时/何量经过不同的生产 处理工序
– 喝斥着的班长: 任何跟催人, 主管,经理,厂长… 实际生产常常落后于计划,需要不停地跟催, 才可准时交货.
• 实际效果如何?
– 如果一个指挥官让兵士带上耳塞, 让他们听不到鼓点, 然后每个兵 士尽最大努力前进，会有什么结果？
21.质量(产品:质量)
• 日本的质量,主要归功于Dr. Deming • Deming的思想可归结为一句话: 质量控制应当检
验生产过程,而不是最终产品! • 日本在Deming教导之一,对质量管理态度的根本
转变
– 出现质量问题, 不是加快替换产品的生产,而是找出根本 原因,并消除之
– 不合格品的价值在于人们有机会去发现过程的缺陷,并 永消除. 去曝露不合格品,而不是隐瞒不合格情况.
咚,咚 …..
跟上队伍 #$%
• 在队伍的前面放置一鼓手, 用鼓声控制队伍行进的步伐
• 班长看到有人距离拉开时,立即高声催促, 鼓手根据班长的喝斥控制击鼓的节奏
• 队伍行进的速度仍是由最慢的兵士决定. 鼓点的节奏也让更壮硕的兵士无法走 得更快,即使他有能力这样做.
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40. 工厂实际: 被带戴上耳塞的兵士
18.降低库存能提高六方面竞争优势!
• 更好的产品
– 1.质量 – 2.工程设计
• 更低的价格
– 3.高的利润空间 – 4.低的单位投入
• 更快的响应
– 5.及时交货情况 – 6.更短的许诺交货时间
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19.高库存的情形
2020/5/12
20.低库存生产的情形
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大批量生产 库存曲线
库存影响将来的销售!(有效产出) 质量改进,新产品推出, 及时交货
公司的竞争优势
2020/5/12
库存间接影响着营运费用
34.实际运作对库存控制常重视不够 ?
• 短期行为当月业绩
– 对不能如期交货的担心, 少量的延期交货可能导致工厂 利润为负.
– “手中有粮,心中不慌”
• 缺少相关的方法与工具
降低库存的金钥匙是同步生产! 什么是同步生产