业务层战略
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(3)必须重视企业获取成本优势的方式是否可能被竞争对 手轻易地模仿
13
低成本领先战略应用的示例：
成本领先战略应用例子：
14
格兰仕微波炉1993年销量为1万台，1994年销售10万台， 1995年销售25万台，市场占有率为25.1％，成为国内市场 占有率第一名。1996年销量为65万台，市场占有率达53.2 ％，2000年，格兰仕的微波炉生产能力达1200万台，国内 市场占有率为67.l％，产能为世界第一，成为市场的领导 者。2006年，产销量为2200万台，其中出口1600万台， 全球市场占有率为50％。
国汽车）、厨房设备、家用电器等 耐用性差别化的限制：
价格不能太高 产品或技术不能很快过时 产品技术更新快的话，耐用就失去意义，比如笔记本
和手机的使用寿命就不必高达十几年。
25
可靠性及可修理性
可靠性指产品在一定时期内正常使用或运转不出故障的 可能性。
可修理性：顾客喜欢容易维修的产品，理想的可维修性 是产品发生故障时，使用者自己就能修理，不需要花太 多时间和成本。
21
特色
指产品基本功能以外的特征
地方特色小吃
特色不是越多越好，每个特色都会增加成本
特色决策例子：
一个汽车制造商正考虑三种改进措施：
后窗除雾器，成本100价值200
√
自动变速，成本800价值2400 √√
自动除渣：成本2000价值2000 ×
22
性能质量
指产品主要特征在产品使用过程中所表现出来的水准， 可分为： 高档、中档、低档
40
4. 渠道差别化
公司可通过它们的分销渠道方法来取得差异化： 广阔的覆盖面 渠道的优良绩效
例：DELL直销渠道、联想的分销渠道
41
5. 形象差别化
形象差别化的作用: 建立起产品的特征 以一种特殊的方式来传递 传递情感的力量
42
形象差别化的途径：
✓ 标志 ✓ 媒体 ✓ 气氛 ✓ 事件
43
18
差别化的途径
从五个方面对产品进行差别化： 实物产品差别化 服务差别化 人员差别化 渠道差别化 形象差别化
19
1.实物产品差别化的途径
✓ 形式 ✓ 特色 ✓ 性能质量 ✓ 一致性质量 ✓ 耐用性 ✓ 可靠性 ✓ 可修理性 ✓ 风格 ✓ 设计
20
形式
包括大小、形状和实体结构 日本农民西瓜进入美国市场，每个几十美元 XO2008龙造型洋酒
性能质量是产品差别化的重要途径，世界战略研究所研 究表明，产品质量与投资回报之间存在明显的正相关。
但质量不是越高越好，到一定程度后，提高性能的回报 率越来越低。
23
性能质量
质量差别化的例子
24
耐用性
衡量一种产品在自然和高负荷情况下的使用寿命。 耐用性对一些产品是很重要的价值属性，比如轿车（德
46
事件
企业通过赞助和支持某类事件来建立形象 蒙牛（奥运、超级女生、汶川地震） 万科（汶川地震捐款，普通员工10元为限）
47
采用差异化战略的竞争优势
由于差异化而建立起顾客对企业(品牌)的忠诚以及对价 格敏感性的下降，有效抵御竞争对手的挑战
形成高顾客忠诚度的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者 和替代品的威胁
变化
12
注意！
相对性 挤出效应 模仿效应
(1)成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对低的 成本，而不是获取绝对低的成本
(2)在努力获得低成本领导地位时，企业的管理者必须注 意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品特 色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品的 功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目
竞争优势
52
目标聚焦战略的实施途径
产品线集中 顾客集中 地区集中
53
目标聚焦战略优势
可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获 得高于一般水平的收益
从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能 够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应
54
目标聚焦战略劣势
当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产 品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。
第八章 业务层战略
1
企业战略层次
战略内容
应该做什么业务和 怎样去发展这些业务
怎样在特定产品/市 场实现可持续竞争
优势
怎样具体操作实施 上述战略，以便有 效实现战略意图
高管 中层管理者 基层管理者
战略层次
企业发展战略 (公司层) 竞争战略 (业务层)
职能战略 (职能层)
2
学习内容
波特竞争战略 组合战略 合作战略 蓝海战略
16
二、差异化战略的概念
差异化战略亦称差别化战略，是指企业向市场提供与众不 同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的 东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一 种战略。
17
差异化战略
价格溢价 高品质的消费者服务 优质品质 至尊地位 快速创新
需要：持续的差异化努力 采用先进的生产工艺 通过广告提高认知 关注质量 强调研究开发能力 通过低的流动率和高的激 励最大化人力资源的贡献
ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接 单到产品上市需要90天；
ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左 右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；
ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每 个季度大约1000款；
3
第一节 波特竞争战略
4
波特竞争战略的分类
竞争优势
低成本地位
独特性
战
整个产业范围 成本领先战略
差异化战略
略
目
标
特定细分市场 成本聚焦战略 差异化聚焦战略
目标聚焦战略
5
一、成本领先战略的概念
成本领先战略亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经 济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产、销售、服务和广告等环节内把成本降低到最低限度， 成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均利润水平 的一种战略。
6
成本领先战略
相对标准化的产品 众多用户接受的特征 最低或相对低的价格
需要：持续的降低成本 建造有效规模生产设施 对于生产成本的严格控制 尽可能减低销售、研发和 服务的成本 简化流程
7
开发成本优势的途径
（1）控制成本驱动因素
利用规模经济效益 学习经验曲线效应 产品设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化 降低输入成本
标志
形象可以用标志进行强化 企业可以选择一个标志物，比如苹果（苹果公司） 可以用名人，比如梁朝伟（才子）、李连杰（柒牌） 也可以用颜色：比如蓝色（IBM）、红色（农夫山泉） 也可以用声音或音乐：英特尔奔腾电脑芯片
44
媒体
电视、报纸、杂志 宣传彩页、企业信封、名片
45
气氛
企业办公场所能有效传达一种气氛，反映出一种企业文 化。
26
风格
风格描述的是产品的外观样子和购买者对产品的感觉。
27
设计
指把影响产品外观和功能的各项特征有机地组合在一起，是一种综 合性的差别化要素。
设计产品时，需要确定在形式、特色、性能质量、一致性质量、耐 用性、可靠性、风格等的投入比例。
电子产品、耐用设备、服装等产品，设计特别重要。
28
布朗公司的10个设计原则
49
差异化战略应用例子
50
三、目标聚焦战略的概念
目标聚焦战略也叫集中化战略，是指把经营战略的重点放 在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的客户群 提供特殊的产品或服务。
51
目标聚焦战略的驱动因素
大企业可能会忽视一些小的利基市场 企业可能缺乏资源在整个产业范围内竞争 聚焦可以将有限的资源集中到特定行业或客户群以建立
程难免会发生一些故障，做好维修服务，能有效提高顾 客满意度。 比如海尔24小时服务，随叫随到，彬彬有礼和专业技
术给顾客留下很好印象。
38
其他服务杂项
提供更有吸引力的产品保证或维护合同 保修期 终身维护
39
3. 人员差异化
能力：雇员具有所需要的技能和知识。 礼貌：雇员热情友好，尊重别人，体贴周到。 可信：雇员诚实可信。 可靠：雇员能始终如一、正确无误地提供服务。 反映力：雇员能对顾客的请求和问题迅速作出反应。 沟通：雇员力求理解顾客并清楚地为顾客传达有关信息。
接近原材料、零配件、人力、市场 采用先进的生产工艺 通过战略规划获得低成本地位
西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本领先地位
8
(2) 改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径： 简化产品设计 减少零部件 零配件标准化 优化作业流程，减少重复劳动 产品制造外包
ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次； ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润
的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。 200公里的专用隧道
34
安装
指使产品在指定的地方正常运转所作的工作。 比如企业管理软件、重型设备、家电产品（空调、热水
从1996年开始，通过十几次大 规模的降价(通常降价幅度达 20％～40％)，使行业平均利 润降低，不断消灭行业中的现 有竞争者，并构筑起业务进入 壁垒。
15
微波炉的最小生产规模是100万台，格兰仕在1997年达到 这一规模时，将产品出厂价定在规模是80万台厂商的成 本价之下，当格兰仕生产规模达到400万台时，将产品出 厂价定在规模是200万台厂商的成本价之下，当格兰仕生 产规模达到1000万台以上时，将出厂价定在规模为500万 台厂商的成本价之下，就这样，成功实现了降价—市场 规模扩大—生产规模扩大—生产成本降低—再降价直至 垄断的良性循环。
差异化战略
集中战略
战略目标 广大市场
广大市场
细分或利基市场
竞争优势 的基础
产品线
产品重点
总成本比竞争 对手更低
标准化产品， 品种单一
在不牺牲产品 质量与基本特 征情况下降低 成本
在服务于利基市场时总 区别于竞争对手的具 成本比竞争对手价格更 有吸引力的产品特色 低/具有吸引利基市场购
增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差 异化战略提高了企业的边际收益
削弱客户讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得 客户缺乏与之可比较的产品选择，降低了客户对价格的 敏感度。另一方面，通过产品差异化使客户具有较高的 转换成本，使其依赖于企业
48
采用差异化战略的主要风险
过度差异化 无价值的差异化 过高的溢价 差异化被模仿
当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的 潜在竞争对手进入，此时企业将面临很大威胁
产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产、研 发费用的增加，使得采取目标聚焦战略的企业成本优势 得以削弱
55
目标聚焦战略的应用示例
倍顺24小时超市 奥普浴霸
56
三种基本竞争战略的比较
成本领先战略
器）等。 容易安装是个特点，特别是软件产品。
35
顾客培训
指对顾客进行培训，教他们如何正确使用产品及基本维 护。
适用于高技术产品或复杂设备产品
36
顾客咨询
指企业向顾客提供数据、信息、信息系统和建议等服务。 对银行、房地产、汽车等很多行业都是很重要的一项服
务。
37
维修（售后服务）
指帮助顾客如何使其购买的产品处于正常的运转状态。 很多产品，如家电产品、电子产品和机械产品，使用过
✓ 订货方便性 ✓ 交货 ✓ 安装 ✓ 顾客培训 ✓ 顾客咨询 ✓ 维修 ✓ 其它服务杂项
31
订货方便性
指顾客向企业下订单的容易程度。 大部分企业通过信息化手段，实现此服务特性。
32
交货
交货包括速度、准确和送货过程中的小心谨慎程度。
33
ZARA是一个服装行业的“异类”。它在销售额已经达到46亿欧元 的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让 中国同行汗颜：
好设计是创新 好设计增强了产品的效用 好设计有美学观念 好设计能体现一个产品的逻辑结构 好设计是谨慎的
To Be Continued
29
布朗公司的10个设计原则
好设计是诚实的 好设计是耐久的 好设计与具体内容融为一体 好设计具有生态意识 好设计是简约的设计
30
2.服务差别化的途径
9
成本领先战略的理论基础——经济学视角
规模经济 效应
学习曲线 效应
10
采用成本领先战略的优势
价格领先的竞争地位 形成进入障碍 提高企业的议价能力（抗价格风险能力强） 降低替代品威胁
以消除你的成本优势 竞争者可以学习模仿价值链 集中于效率可能会使得企业忽视消费者偏好上的
13
低成本领先战略应用的示例：
成本领先战略应用例子：
14
格兰仕微波炉1993年销量为1万台，1994年销售10万台， 1995年销售25万台，市场占有率为25.1％，成为国内市场 占有率第一名。1996年销量为65万台，市场占有率达53.2 ％，2000年，格兰仕的微波炉生产能力达1200万台，国内 市场占有率为67.l％，产能为世界第一，成为市场的领导 者。2006年，产销量为2200万台，其中出口1600万台， 全球市场占有率为50％。
国汽车）、厨房设备、家用电器等 耐用性差别化的限制：
价格不能太高 产品或技术不能很快过时 产品技术更新快的话，耐用就失去意义，比如笔记本
和手机的使用寿命就不必高达十几年。
25
可靠性及可修理性
可靠性指产品在一定时期内正常使用或运转不出故障的 可能性。
可修理性：顾客喜欢容易维修的产品，理想的可维修性 是产品发生故障时，使用者自己就能修理，不需要花太 多时间和成本。
21
特色
指产品基本功能以外的特征
地方特色小吃
特色不是越多越好，每个特色都会增加成本
特色决策例子：
一个汽车制造商正考虑三种改进措施：
后窗除雾器，成本100价值200
√
自动变速，成本800价值2400 √√
自动除渣：成本2000价值2000 ×
22
性能质量
指产品主要特征在产品使用过程中所表现出来的水准， 可分为： 高档、中档、低档
40
4. 渠道差别化
公司可通过它们的分销渠道方法来取得差异化： 广阔的覆盖面 渠道的优良绩效
例：DELL直销渠道、联想的分销渠道
41
5. 形象差别化
形象差别化的作用: 建立起产品的特征 以一种特殊的方式来传递 传递情感的力量
42
形象差别化的途径：
✓ 标志 ✓ 媒体 ✓ 气氛 ✓ 事件
43
18
差别化的途径
从五个方面对产品进行差别化： 实物产品差别化 服务差别化 人员差别化 渠道差别化 形象差别化
19
1.实物产品差别化的途径
✓ 形式 ✓ 特色 ✓ 性能质量 ✓ 一致性质量 ✓ 耐用性 ✓ 可靠性 ✓ 可修理性 ✓ 风格 ✓ 设计
20
形式
包括大小、形状和实体结构 日本农民西瓜进入美国市场，每个几十美元 XO2008龙造型洋酒
性能质量是产品差别化的重要途径，世界战略研究所研 究表明，产品质量与投资回报之间存在明显的正相关。
但质量不是越高越好，到一定程度后，提高性能的回报 率越来越低。
23
性能质量
质量差别化的例子
24
耐用性
衡量一种产品在自然和高负荷情况下的使用寿命。 耐用性对一些产品是很重要的价值属性，比如轿车（德
46
事件
企业通过赞助和支持某类事件来建立形象 蒙牛（奥运、超级女生、汶川地震） 万科（汶川地震捐款，普通员工10元为限）
47
采用差异化战略的竞争优势
由于差异化而建立起顾客对企业(品牌)的忠诚以及对价 格敏感性的下降，有效抵御竞争对手的挑战
形成高顾客忠诚度的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者 和替代品的威胁
变化
12
注意！
相对性 挤出效应 模仿效应
(1)成本领先战略的战略目标是获得比竞争对手相对低的 成本，而不是获取绝对低的成本
(2)在努力获得低成本领导地位时，企业的管理者必须注 意保持那些被购买者认为是至关重要的或基本的产品特 色和服务，不可为了降低成本而不加区别地降低产品的 功能、特色或过度降低其服务标准、减少服务项目
竞争优势
52
目标聚焦战略的实施途径
产品线集中 顾客集中 地区集中
53
目标聚焦战略优势
可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获 得高于一般水平的收益
从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能 够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应
54
目标聚焦战略劣势
当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产 品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。
第八章 业务层战略
1
企业战略层次
战略内容
应该做什么业务和 怎样去发展这些业务
怎样在特定产品/市 场实现可持续竞争
优势
怎样具体操作实施 上述战略，以便有 效实现战略意图
高管 中层管理者 基层管理者
战略层次
企业发展战略 (公司层) 竞争战略 (业务层)
职能战略 (职能层)
2
学习内容
波特竞争战略 组合战略 合作战略 蓝海战略
16
二、差异化战略的概念
差异化战略亦称差别化战略，是指企业向市场提供与众不 同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的 东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一 种战略。
17
差异化战略
价格溢价 高品质的消费者服务 优质品质 至尊地位 快速创新
需要：持续的差异化努力 采用先进的生产工艺 通过广告提高认知 关注质量 强调研究开发能力 通过低的流动率和高的激 励最大化人力资源的贡献
ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接 单到产品上市需要90天；
ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左 右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；
ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每 个季度大约1000款；
3
第一节 波特竞争战略
4
波特竞争战略的分类
竞争优势
低成本地位
独特性
战
整个产业范围 成本领先战略
差异化战略
略
目
标
特定细分市场 成本聚焦战略 差异化聚焦战略
目标聚焦战略
5
一、成本领先战略的概念
成本领先战略亦称低成本战略，其核心就是在追求规模经 济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、 生产、销售、服务和广告等环节内把成本降低到最低限度， 成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均利润水平 的一种战略。
6
成本领先战略
相对标准化的产品 众多用户接受的特征 最低或相对低的价格
需要：持续的降低成本 建造有效规模生产设施 对于生产成本的严格控制 尽可能减低销售、研发和 服务的成本 简化流程
7
开发成本优势的途径
（1）控制成本驱动因素
利用规模经济效益 学习经验曲线效应 产品设计：设计容易制造的产品，集成元件，基础零部件的标准化 降低输入成本
标志
形象可以用标志进行强化 企业可以选择一个标志物，比如苹果（苹果公司） 可以用名人，比如梁朝伟（才子）、李连杰（柒牌） 也可以用颜色：比如蓝色（IBM）、红色（农夫山泉） 也可以用声音或音乐：英特尔奔腾电脑芯片
44
媒体
电视、报纸、杂志 宣传彩页、企业信封、名片
45
气氛
企业办公场所能有效传达一种气氛，反映出一种企业文 化。
26
风格
风格描述的是产品的外观样子和购买者对产品的感觉。
27
设计
指把影响产品外观和功能的各项特征有机地组合在一起，是一种综 合性的差别化要素。
设计产品时，需要确定在形式、特色、性能质量、一致性质量、耐 用性、可靠性、风格等的投入比例。
电子产品、耐用设备、服装等产品，设计特别重要。
28
布朗公司的10个设计原则
49
差异化战略应用例子
50
三、目标聚焦战略的概念
目标聚焦战略也叫集中化战略，是指把经营战略的重点放 在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的客户群 提供特殊的产品或服务。
51
目标聚焦战略的驱动因素
大企业可能会忽视一些小的利基市场 企业可能缺乏资源在整个产业范围内竞争 聚焦可以将有限的资源集中到特定行业或客户群以建立
程难免会发生一些故障，做好维修服务，能有效提高顾 客满意度。 比如海尔24小时服务，随叫随到，彬彬有礼和专业技
术给顾客留下很好印象。
38
其他服务杂项
提供更有吸引力的产品保证或维护合同 保修期 终身维护
39
3. 人员差异化
能力：雇员具有所需要的技能和知识。 礼貌：雇员热情友好，尊重别人，体贴周到。 可信：雇员诚实可信。 可靠：雇员能始终如一、正确无误地提供服务。 反映力：雇员能对顾客的请求和问题迅速作出反应。 沟通：雇员力求理解顾客并清楚地为顾客传达有关信息。
接近原材料、零配件、人力、市场 采用先进的生产工艺 通过战略规划获得低成本地位
西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本领先地位
8
(2) 改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径： 简化产品设计 减少零部件 零配件标准化 优化作业流程，减少重复劳动 产品制造外包
ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次； ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润
的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。 200公里的专用隧道
34
安装
指使产品在指定的地方正常运转所作的工作。 比如企业管理软件、重型设备、家电产品（空调、热水
从1996年开始，通过十几次大 规模的降价(通常降价幅度达 20％～40％)，使行业平均利 润降低，不断消灭行业中的现 有竞争者，并构筑起业务进入 壁垒。
15
微波炉的最小生产规模是100万台，格兰仕在1997年达到 这一规模时，将产品出厂价定在规模是80万台厂商的成 本价之下，当格兰仕生产规模达到400万台时，将产品出 厂价定在规模是200万台厂商的成本价之下，当格兰仕生 产规模达到1000万台以上时，将出厂价定在规模为500万 台厂商的成本价之下，就这样，成功实现了降价—市场 规模扩大—生产规模扩大—生产成本降低—再降价直至 垄断的良性循环。
差异化战略
集中战略
战略目标 广大市场
广大市场
细分或利基市场
竞争优势 的基础
产品线
产品重点
总成本比竞争 对手更低
标准化产品， 品种单一
在不牺牲产品 质量与基本特 征情况下降低 成本
在服务于利基市场时总 区别于竞争对手的具 成本比竞争对手价格更 有吸引力的产品特色 低/具有吸引利基市场购
增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差 异化战略提高了企业的边际收益
削弱客户讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得 客户缺乏与之可比较的产品选择，降低了客户对价格的 敏感度。另一方面，通过产品差异化使客户具有较高的 转换成本，使其依赖于企业
48
采用差异化战略的主要风险
过度差异化 无价值的差异化 过高的溢价 差异化被模仿
当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的 潜在竞争对手进入，此时企业将面临很大威胁
产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产、研 发费用的增加，使得采取目标聚焦战略的企业成本优势 得以削弱
55
目标聚焦战略的应用示例
倍顺24小时超市 奥普浴霸
56
三种基本竞争战略的比较
成本领先战略
器）等。 容易安装是个特点，特别是软件产品。
35
顾客培训
指对顾客进行培训，教他们如何正确使用产品及基本维 护。
适用于高技术产品或复杂设备产品
36
顾客咨询
指企业向顾客提供数据、信息、信息系统和建议等服务。 对银行、房地产、汽车等很多行业都是很重要的一项服
务。
37
维修（售后服务）
指帮助顾客如何使其购买的产品处于正常的运转状态。 很多产品，如家电产品、电子产品和机械产品，使用过
✓ 订货方便性 ✓ 交货 ✓ 安装 ✓ 顾客培训 ✓ 顾客咨询 ✓ 维修 ✓ 其它服务杂项
31
订货方便性
指顾客向企业下订单的容易程度。 大部分企业通过信息化手段，实现此服务特性。
32
交货
交货包括速度、准确和送货过程中的小心谨慎程度。
33
ZARA是一个服装行业的“异类”。它在销售额已经达到46亿欧元 的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让 中国同行汗颜：
好设计是创新 好设计增强了产品的效用 好设计有美学观念 好设计能体现一个产品的逻辑结构 好设计是谨慎的
To Be Continued
29
布朗公司的10个设计原则
好设计是诚实的 好设计是耐久的 好设计与具体内容融为一体 好设计具有生态意识 好设计是简约的设计
30
2.服务差别化的途径
9
成本领先战略的理论基础——经济学视角
规模经济 效应
学习曲线 效应
10
采用成本领先战略的优势
价格领先的竞争地位 形成进入障碍 提高企业的议价能力（抗价格风险能力强） 降低替代品威胁
以消除你的成本优势 竞争者可以学习模仿价值链 集中于效率可能会使得企业忽视消费者偏好上的