(优选)第管理决策
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不确定型决策 与风险型决策类似，每个方案的 执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现 的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉 和估计作出的决策。
战略 决策
管理决策
业务性决策
程序化 非程序 决 策 化决策
决策的原则
决策要科学，就必须遵循一定的原则。 1 满意原则 满意原则是针对“最优化”原则提出来的。 2 分级原则 决策在企业内部分级进行，是企业业务活 动的客观要求。 3 集体和个人相结合的原则 决策要做到民主化、科学化，关键时刻有 人敢于负责，但决策要建立在民主的基础上。
（三）德尔菲法
德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并 用于预测和决策的方法。
该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的 意见，组织预测小组对每一轮的意见进行 汇总整理后作为参考再发给各专家，供他 们分析判断，以提出新的论证。几轮反复 后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进 行决策。
（四）电子会议
多人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除 了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示 给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏 幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的 屏幕上。
4 定性分析与定量分析相结合的原则
科学的决策要求把以经验判断为主的定性分 析与现代科学方法为主的定量论证结合起来。
5 整体效用的原则
要正确处理组织内部各个单元之间、组织 与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分 考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在 首位，实现决策方案的整体满意。
第四节 决策的过程和影响因素 决策的基本步骤
法，1939年由美国创造工程学家奥斯本首先提出。
即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振， 产生组合效应，从而导致创造性思维。
头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，它利用一 种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计 思想，同时禁止对各种方案的任何批判。因此，这 种方法主要用于收集新设想。
（二）哥顿法
（4）按照决策主体划分 组织决策（群体决策） 个人决策
（5）按照决策的目标划分 单目标决策 决策目标只有一个 多目标决策 决策目标有两个或两个以上。 现实中的决策往往是多目标决策。
（6）按照决策方式划分
定性决策 依靠决策者个人的知识、经验、直 觉来决策
定量决策 使用数学模型的方法来做决策，如： 线性规划法、回归模型、排队论等
（2）按照管理的职能划分 生产决策 营销决策 财务决策 人事决策 研究与开发决策
（3）按照决策的重复性划分
程序化决策 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的
重复决策。 例如：上班迟到的处罚决策
招聘新员工的决策 非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的
机会或威胁做出应对。 例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉
（优选）第管理决策
1
理解
决策是对未来行动的一种选择或决定； 决策是一个过程,并且是一个不断循环的过程; 决策的主体可以是组织或个人; 决策的对象可以是方向、内容和方法； 信息是进行有效决策的前提和依据。
决策管理学派创始人——西蒙
第二节 决策的类型和原则
（1）按照决策的重要性划分 战略决策 是指事关企业兴衰成败、带 有全局性、长远性的大政方针所作的 决策。 战术决策 又称管理决策或策略决策， 是指为了实现战略目标而作出带有局 部性的具体决策。 业务决策 又称日常管理决策，是指属 于日常活动中有关提高效率和效益、 合理组织业务活动等方面的决策。
“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方 法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人 把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会 议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；
当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问 题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深 化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
（7）按决策的可靠程度划分：
确定型决策 是指各种方案的条件都是已知的， 并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、 比较和抉择的决策。
风险型决策 是指各种可行方案的条件大部分是 已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结 果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结 果只有按概率来确定，存在着风险的决策。
赔钱的部门等决策。
结构性问题应该用程序化决策的方法加以解决 非结构性问题应该用非程序化决策的方法加以解决
程序化决策：对常规的经常重复发生的问题的决策 非程序化决策：对不经常发生业务和管理工作所做的决策 （偶然或首次出现并且非常重要必须解决的）
程序化方法： 政策（指导思想） 规则(应该做、不该做、如何做） 步骤与程序（先做什么、后做什么）
（六）其他定性决策方法
1.淘汰法
即先根据一定条件和标准，对全部备选方法筛选 一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小 选择范围的目的。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速
（五）名义小组技术
名义小组法，又称名义小组技术，是管理决策中的一 种定性分析方法。
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分 歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员 互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。 这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。 管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验 的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。 小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽 可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他 们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由 小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果， 赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者 最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
一共八个步骤
1.识别问题（发现问题） 2、确认决策标准 3、为决策标准分配权重 4、开发备选方案
5、分析备选方案
6、选择备择方案
7、实施备选方案
8、评估决策结果
第五节 决策的方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法(Brain Storming), 头脑风暴法又称思维共振法，智力激励法、BS
战略 决策
管理决策
业务性决策
程序化 非程序 决 策 化决策
决策的原则
决策要科学，就必须遵循一定的原则。 1 满意原则 满意原则是针对“最优化”原则提出来的。 2 分级原则 决策在企业内部分级进行，是企业业务活 动的客观要求。 3 集体和个人相结合的原则 决策要做到民主化、科学化，关键时刻有 人敢于负责，但决策要建立在民主的基础上。
（三）德尔菲法
德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并 用于预测和决策的方法。
该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的 意见，组织预测小组对每一轮的意见进行 汇总整理后作为参考再发给各专家，供他 们分析判断，以提出新的论证。几轮反复 后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进 行决策。
（四）电子会议
多人围坐在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除 了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示 给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏 幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的 屏幕上。
4 定性分析与定量分析相结合的原则
科学的决策要求把以经验判断为主的定性分 析与现代科学方法为主的定量论证结合起来。
5 整体效用的原则
要正确处理组织内部各个单元之间、组织 与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分 考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在 首位，实现决策方案的整体满意。
第四节 决策的过程和影响因素 决策的基本步骤
法，1939年由美国创造工程学家奥斯本首先提出。
即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振， 产生组合效应，从而导致创造性思维。
头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，它利用一 种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计 思想，同时禁止对各种方案的任何批判。因此，这 种方法主要用于收集新设想。
（二）哥顿法
（4）按照决策主体划分 组织决策（群体决策） 个人决策
（5）按照决策的目标划分 单目标决策 决策目标只有一个 多目标决策 决策目标有两个或两个以上。 现实中的决策往往是多目标决策。
（6）按照决策方式划分
定性决策 依靠决策者个人的知识、经验、直 觉来决策
定量决策 使用数学模型的方法来做决策，如： 线性规划法、回归模型、排队论等
（2）按照管理的职能划分 生产决策 营销决策 财务决策 人事决策 研究与开发决策
（3）按照决策的重复性划分
程序化决策 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的
重复决策。 例如：上班迟到的处罚决策
招聘新员工的决策 非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的
机会或威胁做出应对。 例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉
（优选）第管理决策
1
理解
决策是对未来行动的一种选择或决定； 决策是一个过程,并且是一个不断循环的过程; 决策的主体可以是组织或个人; 决策的对象可以是方向、内容和方法； 信息是进行有效决策的前提和依据。
决策管理学派创始人——西蒙
第二节 决策的类型和原则
（1）按照决策的重要性划分 战略决策 是指事关企业兴衰成败、带 有全局性、长远性的大政方针所作的 决策。 战术决策 又称管理决策或策略决策， 是指为了实现战略目标而作出带有局 部性的具体决策。 业务决策 又称日常管理决策，是指属 于日常活动中有关提高效率和效益、 合理组织业务活动等方面的决策。
“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方 法。该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人 把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会 议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；
当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问 题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深 化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
（7）按决策的可靠程度划分：
确定型决策 是指各种方案的条件都是已知的， 并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、 比较和抉择的决策。
风险型决策 是指各种可行方案的条件大部分是 已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结 果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结 果只有按概率来确定，存在着风险的决策。
赔钱的部门等决策。
结构性问题应该用程序化决策的方法加以解决 非结构性问题应该用非程序化决策的方法加以解决
程序化决策：对常规的经常重复发生的问题的决策 非程序化决策：对不经常发生业务和管理工作所做的决策 （偶然或首次出现并且非常重要必须解决的）
程序化方法： 政策（指导思想） 规则(应该做、不该做、如何做） 步骤与程序（先做什么、后做什么）
（六）其他定性决策方法
1.淘汰法
即先根据一定条件和标准，对全部备选方法筛选 一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小 选择范围的目的。
电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速
（五）名义小组技术
名义小组法，又称名义小组技术，是管理决策中的一 种定性分析方法。
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分 歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员 互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。 这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。 管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验 的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。 小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽 可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他 们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由 小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果， 赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者 最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
一共八个步骤
1.识别问题（发现问题） 2、确认决策标准 3、为决策标准分配权重 4、开发备选方案
5、分析备选方案
6、选择备择方案
7、实施备选方案
8、评估决策结果
第五节 决策的方法
一、集体决策方法
（一）头脑风暴法(Brain Storming), 头脑风暴法又称思维共振法，智力激励法、BS