2022年天津农学院人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年天津农学院人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A（有
答案）
一、选择题
1、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯
2、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
3、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。

A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略
4、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。

A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织
5、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）
A．组织的层次
B．权力的大小
C．环境的不确定性
D．未来投入的持续时间
6、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。

我们称这种决策制定条件为（）决策。

A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性
7、一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果感到惧怕，这意味着该上司拥有（）。

A．强制权力B．奖赏权力C．感召权力D．合法权力
8、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。

A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划
9、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。

A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯
10、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。

A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
二、名词解释
11、管理万能论
12、非程序化决策
13、人际关系角色
14、组织变革
15、跨职能团队
16、组织结构
17、迈克尔·波特的竞争五力模型
18、职位权力
三、简答题
19、为什么玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍？
20、简述计划与控制的关系。

21、解释定量方法对管理学的贡献。

22、组织中的人力资源管理方法可能会如何影响员工的生产率？管理者应该如何应用人力资源程序来提高员工的生产率？
23、比较机械式组织与有机式组织。

24、什么是项目管理？规划项目时管理者要遵循哪些步骤？
四、辨析题
25、如果个体相信导致失调的行为是自己能够控制的，其压力较小。

26、矩阵型组织的特点是横向为职能部门，纵向为各部门成员组成的项目小组。

27、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。

”你是否同意这一观点？
五、案例题
28、“查克·斯通曼的一天”
查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。

这一天是星期二，清晨，他比往常早一个
小时就起来了。

先是原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5∶28！从家里开车到上班地点只需十五分钟。

查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。

勒那公司生产牛肉和猪肉食品，以私有商
标卖给
60～70家大型超级市场连锁店。

一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。

昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆
祝他们结婚15周年纪念日。

他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没抱多大的希望。

他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。

昨天晚上的谈话时查克萌生一种怀旧感，他的思绪开始漫游。

他想到他是怎么最后
来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。

查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。

毕业后他进入勒那食品公司，一
直干到今天。

开始是在芝加哥工厂作生产计划助理。

在后来的12年中，他逐级晋升高
级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及塔萨斯城工厂的经理助理。

在1991年，他
被提升担任了经理。

图1-3所示的简化的组织结构图中，表明了查克在勒那公司的等级
结构中所处的位置以及他的直接下属。

图1-3简化的组织结构图
查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。

查克今天早晨心情特别好，最近生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。

经过
10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。

昨天，查克在与上司通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。

查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。

除了下午3∶30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决很多重要的问题。

他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂的TQM计划的进展情况。

他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事情。

查克还有很多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的几个贯彻美国职业安全健康法（OSHA）的情况报告，工厂刚接受过安全检查。

查克到达工厂时是5∶45，他还没走进自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。

贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4∶30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。

贝斯告诉查克，现在没办法按时向总部报这个月的工资表了。

查克作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司—
—公司副总裁。

查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事
情感到突然。

最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。

在
检查了他的电子邮件后，查克发现了只有一项需要立即处理。

他的助手已经草拟出下一
年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。

处理这件事
只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。

现在首先要办的事是投资设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需
要什么设备以及每项的成本是多少。

这项工作刚进行了
1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。

电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一
台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，更换这个系统要
花费120000美元。

查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10∶00安
排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。

查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货车
调度计方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。

查克把这件事
记下来，要找公司运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂
是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？
看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的
电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司
歧视他。

查克把电话转接给他的人力资源部。

查克的秘书又送来一大沓信件要他签署。

突然，查克发现10∶00 到了。

会计师和厂长已经在他的办公室外面等候。

3个人一起
审查了输送机的问题并草拟了几个方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。

现在是11∶05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半个小时向查克说明公司即将举行与工会举行的谈判策略，并征求
他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。

挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部部
长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。

查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开
车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。

下午
1∶45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等他。

两个人仔细检查了厂长布置
的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。

会议的时间持续得
较长，因为中间被三个电话打断。

现在是3∶35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1 个小时，不过，讨论劳工谈判和运输系统问题的时间拖得很长。

这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。

他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。

开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。

12个小时以前，他还焦急地盼望第一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成。

是不是今天有点特殊？查克承认不是，每天开始他都有着良好的打算，而回家时都不免感到沮丧。

他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断打断。

他是不是没有做好每天的计划？他说不准。

他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽出时间来。

但
是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？思考及讨论题：
1．请用管理理论评价查克一天的活动。

2．查克要成为更好的管理者应当做些什么？
六、论述题
29、企业社会责任表现与企业财务绩效的关系
参考答案
一、选择题
1、【答案】D
【解析】美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代提出来的公平理论。

A项，需
求层次理论由马斯洛提出；B项，X理论和Y理论由麦格雷戈从人性的角度所提出；C 项，双因素理论（激励—保健理论）由赫茨伯格提出。

2、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意
度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。

保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

3、【答案】A
【解析】公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业
务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础之上。

题中，“电器公司决定进入家用空调产业”属于公司层战略。

4、【答案】B
【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发
聚合起来的组织。

B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现
代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。

C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。

D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战
略目标的组织。

企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。

5、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。

计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。

计划
工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。

6、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不
确定性决策。

风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可
能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获
得的决策。

7、【答案】A
【解析】强制权力（coercive power）是指领导者实施惩罚和控制的权力。

对于领导者
的强制权，下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。

管理者通常会有一些强制性的权力，例如能够让员工停职或降职，或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。

8、【答案】B
【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特
定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划
和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线
性规划通过约束条件求解极值的方法。

该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用
负荷图。

9、【答案】B
【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织；③指挥；④协调；⑤控制。

10、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的
核心能力。

核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能
比竞争对手做得更好。

二、名词解释
11、答：管理万能论从“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”这一假设出发，认为不论环境条件如何，管理者对组织的成功都负有直接责任。

该理论将最高管
理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。

当组织运行不良时，由管理者承担责任；运行良好时，则管理者得到荣誉。

该论断认为正是管理者决定组
织录用怎样的人、做怎样的事、采取怎样的对策，因此组织效率与效益的差别，取决于组
织中管理者的决策和行动。

与其相对的观点是管理象征论，认为一个组织的绩效受到管理
层无法控制的诸方面因素的影响。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。

这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解
决这类问题的经验也不足。

这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和
逻辑思维能力。

13、答：人际关系角色是指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和
象征性职责三个人际关系角色包括名义领袖、领导者和联络员。

具体表现为：①在管理
实践中，管理者要经常代表组织出席一些礼仪性活动，如工程剪彩、社会捐助、宴请宾
客等，这时扮演着名义领袖的角色。

②管理者要领导和激励员工实现组织的目标，对组
织的生存和发展负有重大责任，此时管理者是组织的导航者，扮演着领导者的角色。

③
管理者在组织的内外还扮演着联络者的角色，在内部要联络各部门和个人，营造融洽的
人际关系和工作氛围，在外部要与利益相关者和社会各界经常保持联系，建立企业良好
的形象和外部关系网络。

14、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。

组织的变革应达到动态平衡的目的。

一个组织的动态平衡包括的
内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组
织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和
要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时
能主动地进行变革。

组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③
和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。

15、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。

理想状态下，用以分割职能的人
为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。

16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。

这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各
项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦
分配与配置组织资源。

17、答：五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深
远影响。

它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。

在模型中涉及的五种力
量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争
者之间的竞争。

五力模型认为，这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超
出资本成本的平均投资收益率的能力，决定了产业的盈利能力，并且还认为企业通过其战
略能对这五种作用力施加影响，影响所在产业的竞争优势，从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。

18、答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。

这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。

职位权力
和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。

领导者退位后相
应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。

当领导者拥有一定的明确的职位权
力时，更容易使下属成员遵从他的指导。

三、简答题
19、答：玻璃天花板是指那些阻碍女性和少数群体获得高级管理职位的无形障碍。

“天花板”的意思是指某个事物阻挡了向上的运动，“玻璃”则是指那些障碍物并不是立即可以
看出来的。

玻璃天花板效应对女性和少数群体是一种障碍，主要体现为：当女性和少数群体与其他人
有相同的条件时，相比其他人获得同一管理职位的概率却低很多。

例如相同条件下只有2%的女性能够通过努力担任首席执行官或其他高管职位，但却有6%的男性可以实现这一步。

虽然男性和女性都有相同的概率进入诸如会计、商业和法律之类的职业，但是有越来越多
的证据表明女性和男性的职业发展路径很快就会开始分化。

这个问题在少数群体身上同样
可以看到。

在美国，只有很少的拉丁裔和非洲裔美国人（包括男性和女性）能够通过努力
进入管理层岗位。

由此可以看出，玻璃天花板效应确实会影响女性和少数群体的职业发展。

20、答：（1）计划和控制的含义
①计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。

②控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行
纠正的过程。

（2）计划和控制二者密不可分，其关系分析如下：
①计划和控制相互依赖。

没有计划，控制就成了无本之木；同时，控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等于一纸空谈。

计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行，并能更多
地反馈信息以提高计划的质量。

控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、
领导指挥职能与计划设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新的计划方案，使
组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。

②计划为控制提供衡量的标准，是控制的前提条件。

一般在一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。

但不能完全用计划来代替标准进
行控制。

在一个组织中，各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划（有些计划可能并
未落实到文字上），各层次管理者在此基础上汇总、协调，编制出纵向管理计划。

组织中
的计划各种各样，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。

如果直接用计划作为
控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而产生混乱，管理者也
没有那么多的时间和精力，结果会降低控制效果。

③控制为计划的顺利进行提供了保障。

人们可以制定计划，可以创建一种组织结构来帮助人们有效率地实现目标，而且可以通过有效的领导来激励员工，但是这些并不能保证所有
活动的进展都如同事先计划的那样，也不能保证员工和管理者努力追求的目标能够得以实现。

因此，控制是极为重要的，因为管理者只有通过控制这唯一的方法，才能了解组织目
标是否实现以及目标没有实现的原因。

④计划工作本身必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制；控制工作本身也必须要有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。

⑤在实际管理过程中，很难区分出计划与控制哪个是开始、哪个是结束。

控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。

而且，计划与控制工作的
内容还常常相互交织地联系在一起。

本质上，管理工作就是由计划、组织、领导、控制等
职能有机地联系而构成的一个循环的过程。