第十章薪酬管理
薪酬管理10第十章、跨国公司薪酬管理
跨国薪酬管理方法
现行费率法
管 理 方 法
资金平衡法
别名：市场费率法。 特点：
驻外人员的工资与工作所在国家人员的工资相挂钩。 参考对象：
A、当地人员、当地相同国籍的人员、当地的外国人。 B、对于低工资国家，在基本工资和福利之外提供额
外支付。 优点：
与当地人的待遇平等、简洁明了、与工作所在国家 的情况一致、不同国籍间的待遇平等。 缺点：
薪酬管理的概念
外部因素
影
响 因
内部因素
素
个人因素
国家的法律法规、物价水平、劳 动力市场的状况、其他企业的薪 酬状况。
企业的经营战略 企业的发展阶段 企业的财务状况
员工所处的职位 员工的绩效表现 员工的工作年限
薪酬管理的概念
以人为基准
常
用 形
以岗位为基准
式
复合型
能力工资制度 绩效工资制度 资历工资制度
跨国薪酬构成
工资
是计算奖金、福利及保险的基础。
驻 外 人
奖励或津贴
出国服务奖励或艰苦津贴：什么是艰苦条件？ 什么时候支付？多少？（一般为工资的5%-40%）
员
薪
生活津贴（国内外的生活费差额）
酬 构
津贴
住房津贴（个案解决）、探求津贴 教育津贴、搬家费、配偶津贴等
成
福利
在什么地方交保险，能够在不同国家之间转移吗？ 一个国家交还是两个国家交、发放对象（本人、家属）
二、跨国公司的薪酬管理
跨国薪酬管理对象
驻外人员
管 理 对 象
本土人员
？ ？
跨国薪酬管理模式
民族中心法
管
理 模
地区中心法
式
独立体系
薪酬管理
第一章薪酬名词解释：1.薪酬：从狭义的角度来看，是指个人获得的以工资.奖金以及货币.实物形式支付的劳动报酬。
从广义角度看，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。
2.实得薪酬：是根据劳动者的薪酬率和他完成的劳动量计算得到的薪酬。
简答题：1.试述薪酬的职能：（1）分配职能。
是指员工个人消费资料的分配主要通过薪酬，尤其是以货币为表现形式的薪酬这一媒介来实现。
（2）激励职能。
员工追求物质利益最大化和效用最大化，也就变成追求薪酬最大化，使薪酬起到激励员工劳动积极性，促进劳动生产率提高.经济发展和社会进步的作用。
同时，薪酬支付也对企业提高经营管理水平起到激励作用。
在劳动力市场中，劳动者一般选择经济效益好，薪酬水平高，可以实现长期自我发展的企业去工作。
这样，必然会对企业产生压力，鞭策和推动企业努力提高管理水平，增强自身凝聚力和吸引力，吸引并留住优秀人才，以使企业持续发展。
（3）补偿职能。
薪酬的这一补偿职能，前提是劳动。
只有进行劳动才能按消耗的劳动量进行补偿，多劳多补偿，少劳少补偿，不劳不补偿。
（4）配置职能。
薪酬队人力资源的配置作用十分明显。
在劳动力市场中，根据市场内部各类劳动者的供求关系和劳动能力的相对关系，对劳动者确定各不相同的薪酬。
稀缺的高水平.高素质的劳动者薪酬相对较高，大量的能力和素质较低的劳动者薪酬则相对较低，这样使各类劳动者与适合他们能力水平的工作岗位进行合理配置，这种配置可以促进人力资源合理.充分地利用。
（5）薪酬的调节职能是通过不同部门.不同地区.不同企业.不同职业和不同岗位之间员工的薪酬比例关系实现的第二章早期工资理论简答题：1.简述影响劳资交涉的因素：（1）生活费用。
（2）企业支付工资的能力。
（3）劳动力市场劳动力供求情况。
（4）经济的景气程度。
（5）全国性关键性集体协议的影响。
（6）政府规定的工资和价格指标。
第三章现代薪酬理论名词解释：1.效价：是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的内容。
斯科特财务会计理论 第十章 管理人员薪酬资料
Gaver（1998）：额外利得体现在CEO薪酬中，但额外损失却没有。 原因：将额外损失加入薪酬合同可能会给管理人员施加过度的风险 BM（2001）的研究也有类似的结论
但将额外损失从薪酬回报中剔除，可能降低管理人员避免额外损失的努力，这与JM认为管理人 员没有承担足够的风险的观点一致。同时说明了给管理人员施加下行风险是很困难的。
业绩衡量指标的一致性 例10.2 一个一致的绩效衡量衡量方法 表10—1 一致的绩效衡量方法所预期的净收益和回报
表10-2
努力工作所增加的净收益和回报
净收益和回报具有一致性：不管是短期努力还是长期努力带来净收益的增加，也 不管两者是怎么结合的，净收益增加$1,回报都增加$1.5 所有者根据净收益制定薪酬合同，不用考虑管理人员短期和长期努力 的分配问题
所有者应该怎么办？
将净收益替换为其他比较一致的目标 股票价格：改善滞后确认，增加灵敏度，但会降低精确度 一旦薪酬合同基于两种业绩指标，就要在精确度和灵敏度上做出权衡 委托人和管理人员签订有截止日期的多期委托合同 Sabac（2008）：每期结束时，合同根据管理人过去的业绩表现和合同参数的变 化重新协商 管理人员未来薪酬包括了本期长期努力所带来的收益，管理人员将更 多的采取长期努力
RBC的高管薪酬计划是由薪酬委员会制定的，同时薪酬委员会保留一定的自由裁量权。 作用： 短期激励和中期激励：基于当年的业绩，激励管理人员努力提高当年的年度收入和净收益 长期激励：基于过去的股票业绩，促使管理人员关注公司长期利益，扩大决策区间
2009年9月，RBC对薪酬计划进行调整： 增加非财务指标比重 增加管理人员持有普通股的份额 发现管理人员有不当行为将收回红利 目的：扩大决策区间 增加了管理人员的薪酬风险 但RBC公司的计划也可以控制薪酬风险 基本工资 短期激励 股票的期权价格 三个激励成分： 短期红利激励：公司收益和个人业绩 中期激励金额：公司收益、管理人员业绩和股票价格 长期股票期权激励：股票价格业绩
薪酬管理书本电子版
第十章薪酬设计一、教学目的通过本章的学习，使学生了解薪酬的基本内涵和基本构成，掌握薪酬设计的原则、程序和基本方法，理解各种薪酬形式的内涵和作用。
二、教学要求1．明确薪酬的基本内涵和基本构成2．了解薪酬设计的原则、程序3．掌握薪酬设计的基本方法4．理解各种薪酬形式的内涵和作用三、参考书目1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点1. 薪酬设计的基本方法2．各种薪酬形式的内涵和作用五、教学步骤1．分析、讲解本章的内容；2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式1．采用多媒体教学2．以课堂讲授为主七、教学时间：3课时八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）九、教学内容：（一）报酬系统与薪酬体系1．报酬系统与薪酬体系的构成报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质回报(硬报酬)和非物质回报(软报酬)两个部分。
我们通常把物质回报称为薪酬(广义的“工资”)，即薪酬是因员工为企业所做的贡献(包括实现的绩效，付出的努力、时间、技能、经验等)而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。
直接货币收入构成薪酬的主系统，用以维持员工最基本的生活需求；间接货币收入构成薪酬的辅系统，用以保障和提高员工基本需求之外的更健康、更安全、更有质量的生活需要。
报酬系统与薪酬体系的构成如下图所示。
本章以下内容主要讨论薪酬问题。
2．工资、奖金及福利 （1）典型的工资类型及特征 （2）奖金及其特点奖金是对员工有效超额劳动的报酬。
奖金的实施是为了更好地调动员工的积极性，管理者在具体设置奖金方案和实施奖金举措时，必须根据奖金的特点，慎重选择适合本企业的奖金方案，以使每项奖金均能达到激励效果。
图 报酬系统与薪酬体系的构成表 典型工资类型及特征报 酬 系 统硬报酬系统 软报酬系统薪酬主系统(直接货币收入) 工资 奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票期权职位消费货币化薪酬辅系统 (间接货币收入) 福利及福利设施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导工作本身工作有趣、愉快 工作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展机会和空间 有晋升和奖励机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔工作环境能力强且公正的领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性工作制 便利的交通通讯企业形象社会效益好 企业有品牌 企业文化与价值观被社会认可 企业规模大 经济效益好 企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效确定与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资和绩效、责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功工资根据年龄、工龄、学历和经历来确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务工资根据与职务相关的不同因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务高低限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用设计和总体实施都比较麻烦奖金的特点表现为：(1) 灵活性。
薪酬管理第十章 绩效薪酬设计
引导案例
海底捞的“五色卡标准”薪酬
海底捞创办于1994年，到现在整整已经23个年头了，它所在的火锅行业既不属于资源垄断型 行业，也不是高科技行业，其商业模式也没什么特别，但海底捞却在行业内创造惊人的增长业绩， 其经营管理的一些方式方法甚至成为了哈佛商学院经典案例。在海底捞的各种管理方式中，其基 于“五色卡标准”的考核体系及在此基础上的绩效薪酬体现展现了其独特的薪酬管理模式，大大 地提升了员工的积极性。 海底捞把整个生产服务过程分为五个颜色卡，红卡、黄卡、白卡、绿卡和蓝卡。其中，红卡 是服务，黄卡是出品，白卡是设备，绿卡是食品安全，蓝卡是环境卫生。对于整个绩效考核体系， 海底捞全部都是由上级考核下级。设置有多年工作和管理经验的团队负责进行上级考核，主要由 店长和经理组成。考核时，考核团队会到每个餐厅的主要观察客人反应、就餐区服务与环境和服 务员工作态度等因素。考核完成后，采取“小区考核门店”的方式进行打分，分值用A、B、C三 个等级表现，每个等级都有对应的提成和奖励金大大调动了员工的积极性，每个店的分数都在上涨。因为在 月底分数公布之前，大家都不知道自己门店分数能排到第几名，然后就会完善各方面的工作，努 力的提高绩效的分数。因为绩效考核的结果直接与薪酬和奖金挂钩，员工积极性越高、服务和菜 品质量越高，门店营业收入也随之提高。“五色卡标准”体系让员工的收入增加了20-30%，但 公司总支出并没有增加，这就是提高效率的一个办法。 对于绩效考核的结果反馈，海底捞也是努力做得更加全面。第一，绩效结果会和员工和被考 核者沟通，特别是对不认同考核结果的这一部分人，以安抚员工情绪，并鼓励其努力工作。第二， 考核结果的A、B、C三个等级，海底捞也及时调整，力求将考核结果与整体薪酬、员工晋升相对 应，以保证绩效考核制度的激励性和有效性。
(完整版)薪酬管理
薪酬管理第一章总论重点概念:1.报酬：指组织成员从事组织所需要的劳动而获得的所有各种他认为有价值的东西.2.薪酬：薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。
3.福利：是员工的间接薪酬,一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
4.薪酬管理：一个组织以所有员工所提供的服务为基础来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。
5.基本薪酬:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬.6.可变薪酬：与个人、群体或者组织绩效直接挂钩的经济性报酬，也称浮动薪酬或奖金.（短期、长期）7.间接薪酬:指非工作时间付薪、向员工个人或家庭提供服务、健康医疗保健、保险等。
8.全面薪酬：也称总薪酬,包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
9.全面报酬：①经济报酬②非经济报酬重点内容：1.★总薪酬的构成 P61)员工方面：①经济保障功能：满足劳动者及其家庭基本生活需要以及娱乐、教育、培训等方面的发展需要.②激励功能:可以满足员工不同层次的需要,并使员工通过薪酬状况的感知来影响行为、态度和绩效.③社会信号功能:以薪酬为标准体现员工工作能力和贡献，也代表了员工在组织内部的地位和层次，同时也说明了员工在社会上所处的位置。
2)企业方面:①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业变革④控制经营成本3)社会方面：①影响国民经济的正常运行②劳动力资源再配置3.★薪酬管理的主要内容 P22薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式、薪酬预算、控制、沟通薪酬体系：是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成.一般而言，员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性. 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
人力资源管理概论·第十章薪酬管理
高
Байду номын сангаас
高
有竞争力
高
高
有竞争力
低
无
高
低
低
有竞争力
高
高
低
薪酬管理的基本决策
薪酬体系 薪酬水平 薪酬构成 薪酬结构
薪酬决策：薪酬体系
职位薪酬体系 薪酬基础 价值决定 以员工所在职位为基础 职位价值的大小 能力薪酬体系 以员工掌握的能力为基础 员工能力的高低
管理者关注的重点 职位对应薪酬，员工与职位匹配
4
技术要求
1
职责
1
工作条件
2
职位B 职位C
职位D
3 2
4
1 3
2
3 2
4
4 3
2
4 3
1
典型职位的工资率排序
小时工资 职位A 职位B 职位C 职位D 9.8 5.6 6.0 4.0 心理要求 身体要求 4.0(1) 1.4(3) 1.6(2) 1.2(4) 0.4(4) 2.0(1) 1.3(3) 1.4(2) 技术要求 3.0(1) 1.8(3) 2.0(2) 0.4(4) 职责 2.0(1) 0.2(4) 0.8(2) 0.4(3) 工作条件 0.4(2) 0.2(4) 0.3(3) 0.6(1)
缺点
操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
要素计点法
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大 小，其操作步骤如下： 确定报酬要素； 对每个报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级
和赋予分数，形成分别用来评价技能水平、解决问题能力、职
成本领先战略
一流的操作水平 追求成本的有效性
薪酬管理_
薪酬的分布结构
基本工资 绩效工资
成就工资
15%
10%
25%
90%
60%
操作人员
专业人员
40%
20% 30% 50%
中层管理者
20% 40%
高层领导
3. 确定薪酬模式
• 高弹性模式 • 高稳定性模式 • 折中模式
4. 确定薪酬水平
薪酬水平：组织的薪酬与同行业中的其他 组织相比所处的相对位置 – 领先型：高成本，吸引保留优秀人才 – 跟随型 – 滞后型：低成本，降低组织吸引力和激励 力
• 为实施职能等级工资制，在培训方面做了相应 的调整，对每个职能区的每个等级进行培训， 并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的 雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。
• 但是由于每个职能区职位数目有限，员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案
微软职能等级工资制
•例微软在每个专业设立“技术级别”，级别用
诺基亚的 薪酬水平
案 诺基亚的薪酬水平
•例打造行业中的竞争力
– 每年请专业的第三方调查公司进行大规模 的市场调查，以此为据，对不同层次员工 的薪酬水平做适当调整，保证每个层次员 工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相 同，最高不超过平均水平的20%。
• 打造企业内部的竞争力——管理重要员工
– 3-5级的员工，薪酬水平较同行业高出 5%；6级员工则高出11%；7级员工达到 了17%。
• 某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资 两部分组成。最近，该企业进行了市场薪 酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪 酬调查结果进行比较，其各个薪酬等级的 基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平 的比较结果见下图。
薪酬管理习题及答案2
填空题第一章：对于薪酬可以从不同视角来审视，员工、企业和社会在薪酬方面的期望和目标是存在差异，但各自目标实现又是相辅相成的。
薪酬从工业革命时期开始，逐渐从简单的计时和计件工资发展出个人和群体绩效奖励的部分，后来又增加了福利成分，最后发展出总报酬的概念。
在不同的经济发展时期，企业面临的环境和主要任务不同，薪酬管理的重心也存在差异。
从工资、薪酬、总薪酬到报酬是一个外延不断扩大的过程，这些概念之间既有区别，又存在重要的联系。
总薪酬通常包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或员工福利与服务三大部分内容。
而报酬则包括与经济报酬无关的其他一些内在报酬和外在报酬。
在薪酬管理中，需要就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策四大方面的问题作出决策，同时确保组织的薪酬具有外部内部绩效以及管理过程的公平性。
薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元。
战略性人力资源管理的基本原理要求它必须与职位分析、职位设计、招募与甄选、培训开发、绩效管理等其他人力资源管理职能紧密配合才能发挥其作用。
第二章：战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬体系的一种新理念。
其主要目标是：促进战略目标达成，推动经营绩效改善；强化组织价值观，支持组织文化，吸引、留住、开发以及激励员工；合理控制经营成本。
战略性薪酬管理的基本逻辑是，从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。
战略性薪酬管理通常需要经过以下四个基本步骤：评估组织内外部环境以及对薪酬的影响；制订战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬管理实践；重新评估薪酬系统的匹配性。
战略性薪酬管理的最新发展是总报酬模型，总报酬协会的总报酬模型迄今为止经历了四次发展和演变，最新的版本将总报酬的核心构成要素调整成五个：薪酬、幸福感、福利、发展和认可。
公共人力资源管理第十章 薪酬管理
❖ 个人薪酬是根据员工个人的不同具体情况而 支付的不同的薪酬。
❖ 二、员工薪酬规划的具体内容和步骤 ❖ (一)员工薪酬规划的具体内容 ❖ 1．企业总体薪酬规划 ❖ 2．企业短期薪酬计划 ❖ 3．企业长期薪酬计划 ❖ 4．奖励计划
❖ (二)、员工薪酬规划的步骤
❖ 三、员工薪酬的制定方法
❖ 可变薪酬 短期薪酬
长期薪酬
❖
❖ 2．宽带薪酬的特点 ❖ (1)薪酬等级少 ❖ (2)重视绩效和能力 ❖ (3)以市场为导向 ❖ 3．宽带薪酬的优点 ❖ (1)支持组织结构扁平化 ❖ (2)引导员工重视个人能力的提高 ❖ (3)有利于职位轮换 ❖ (4)解决了晋升难题
❖ 4．宽带薪酬的缺点 ❖ (1)需要有效的绩效管理系统的支持 ❖ (2)晋升成为奢望 ❖ (3)实施和管理上的困难 ❖ 5．企业实施宽带薪酬应注意的问题 ❖ (1)宽带薪酬并不适合于所有组织 ❖ (2)相应的企业文化的支持 ❖ (3)加强非人力资源经理人员的人力资源管理
❖ 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动 范围进行重新组合，从而变成只有相对较少 的薪酬等级，以及相应的较宽的薪酬变动范 围。
❖ 元/月 ❖ 10000
❖ 8000
❖
6000
❖
4000
❖
2000
❖
0 A B C D 酬金等级
❖
（普通员工） （主管）（部门经理） （总经理）
❖ 图10-3 职位薪酬体系下的宽带薪酬结构
❖ 4．因素比较法
❖ 这是将职务与标准职务相比较来确定其相对 价值和工作报酬的定量方法。
❖ (二)、海氏法
❖ 这三种因素是：诀窍、解决问题的能力和职 务责任。
❖ 1．诀窍
❖ 诀窍是指使工作达到规定标准所需要的，无 论通过什么方式所获得的各种技术、技巧的 总和。
薪酬管理制度
薪酬管理制度薪酬管理制度范本（通用5篇）现如今，接触到制度的地方越来越多，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
拟定制度需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家整理的薪酬管理制度范本（通用5篇），希望能够帮助到大家。
薪酬管理制度1第一章总则第1条本制度是依据国家法律法规并结合公司实际情况订立的薪酬管理规定。
第2条本制度坚持内部公平、外部竞争性原则。
第3条本制度所称工作人员是指公司所有人员（不含董事长、总经理），普通工作人员是指部门经理职级以下的工作人员。
第4条公司设立薪酬考核委员会，负责每年的岗位定级、绩效工资、超额任务奖、年终效益奖金方案以及特殊奖金发放等方面的评定、审议。
第5条本制度适用于公司编制内的所有工作人员（不含董事长、总经理）。
第二章薪酬方式与适用范围第6条公司的薪酬方式分为四种：月薪制、年薪制、谈判工资制和绩效工资制。
第7条月薪制适用于普通工作人员。
普通工作人员的工资管理采取月薪制，根据工作人员的服务质量按月考核发放。
第8条年薪制适用于各事业部和子公司总经理、核心副总经理。
年薪工资根据年度任务由总经理核定年薪总额。
实行年薪制的工作人员，其工资包括三部分：月工资、半年考核工资、年度考核工资，其工资比例为4：2：4.超额完成任务的在年终按经济责任书规定。
第9条谈判工资制适用于公司引进的科技及高层管理人才，根据具体情况由人力资源部核定，报总经理审批。
第10条绩效工资制适用于实行上述三类工资制之外的其他工作人员。
全部薪酬分为固定工资、绩效工资、工龄工资、超额任务奖、年终效益奖金、特殊奖励等。
第三章绩效工资制结构和内容第11条根据岗位的性质和在岗人员的具体情况，确定工作人员的工资级别。
第12条工作人员的工资级别额度指固定工资和标准业绩工资之和，根据各岗位的实际情况，确定二者的比例。
副总经理级的固定工资与标准业绩工资的比例为6：4；部门经理级固定工资与标准业绩工资的比例为7：3；普通工作人员级的岗位固定工资与标准业绩工资的比例为9：1；第13条业绩工资：业绩工资=个人标准业绩工资*绩效考核系数（见下表）。
薪酬管理的内容
薪酬管理(de)内容薪酬管理包括：薪酬制度设计、薪酬日常管理1、企业薪酬制度设计与完善：（1）薪酬制度设计是指：薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计.它是薪酬管理最基础(de)工作.（2）完善企业薪酬制度设计,包括：薪酬结构完善,即确定并调整不同员工薪酬项目(de)构成,以及各薪酬项目所占比例.薪酬等级标准设计、薪酬支付形式设计,确定薪酬计算(de)基础.2、薪酬日常管理.薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成(de)循环,这个循环被称为薪酬成本管理循环.企业薪酬水平有宏观和微观两个层次.（1）宏观薪酬水平：即企业工资总额、反映了总体(de)人工成本状况.工资总额管理包括工资总额(de)计划与控制、工资总额调整(de)计划与控制.工资总额(de)组成：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+补贴和津贴+加班加点工资+特殊情况支付(de)工资.对国家来说：工资总额(de)统计是国家从宏观上了解居民(de)收入,衡量员工(de)生活水平,计算离退休金、有关保险金和经济补偿金(de)重要依据.对企业来说：工资总额是人工成本(de)一部分,是企业掌握人工成本(de)主要信息来源,是企业进行人工成本控制(de)重要方面.工资总额(de)管理方法：A．确定合理(de)工资总额需要考虑(de)因素,包括：企业支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况.B．计算合理(de)工资总额,可采用：工资总额与销售额比(de)方法、盈亏平衡点(de)方法、工资总额占附加值比例(de)方法.（2）微观薪酬水平：企业员工个体薪酬额度.薪酬日常管理工具具体还包括以下内容：（1）开展薪酬市场调查,统计分析调查结果,写出调查报告.（2）制定年度员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析.（3）深入调查了解各类员工(de)薪酬状况,进行必要(de)员工满意度调查.（4）对报告期内人工成本进行核算,检查人工成本计划(de)执行情况.（5）根据公司薪酬制度(de)要求,结合各部门绩效目标(de)实现情况,对员工(de)薪酬进行必要调整.薪酬体系：（一）薪酬体系(de)概念体系：若干有关事物或某些意识互相联系而构成(de)一个整体.狭义(de)薪酬体系：薪酬中相互联系、相互制约、相互补充(de)各个构成要素形成(de)有机统一体.基本模式包括：基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式.狭义(de)薪酬体系决策(de)主要任务是确定企业(de)基本薪酬以什么为基础.企业可以从职位、技能、能力三个要素中选择其一作为确定薪酬体系(de)依据.广义(de)薪酬体系：涉及薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理(de)方方面面.薪酬策略：是人力资源部门根据企业最高管理层(de)方针拟定(de).薪酬策略(de)目标包括提高生产率、控制成本、激励员工.薪酬制度：企业薪酬体系(de)制度化、文本化,是薪酬策略(de)集中体现.薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供(de)服务来确定他们应当得到(de)薪酬总额以及薪酬结构好薪酬形式(de)这样一个过程.（二）薪酬体系(de)类型选择何种类型(de)薪酬体系,取决于企业所面对(de)多种内外部因素.外部因素：国家法规政策、社会经济发展状况、劳动力供给状况、外部市场薪酬水平等.内部因素：企业(de)性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行(de)薪酬政策.薪酬体系类型主要有：岗位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系.在进行薪酬体系(de)选择和设计时,主要看这种薪酬体系：1、能否与企业内外环境相适应.2、能否有利于激励员工(de)工作热情.3、能否提高企业(de)竞争力.4、能否有助于企业战略目标(de)实现五、薪酬体系设计(de)基本要求：（一）薪酬体系设计要体现薪酬(de)基本职能薪酬职能是指薪酬在运用过程中(de)具体功能(de)体现和表现,是薪酬管理(de)核心,包括：补偿职能、激励职能、调解职能、效益职能、统计监督职能.1、补偿职能.2、激励职能.薪酬制定(de)公平与否,直接影响员工积极性(de)调动.3、调解职能.主要表现在引导劳动者合理流动.4、效益职能.薪酬对企业来说是劳动(de)价格,是所投入(de)可变成本.薪酬对劳动者来说是收入,是生活资料(de)来源.5、统计监督职能.薪酬按劳动数量与质量进行分配(de).可以反映出劳动者向社会提供(de)劳动量（劳动贡献）大小；反映出劳动者(de)消费水平.（二）薪酬体系设计要体现劳动(de)基本形态薪酬体系设计首先要体现劳动(de)基本形态,包括：1、潜在劳动：可能(de)贡献.潜在劳动是指蕴含在个体身上(de)劳动能力.是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测(de)基本依据,也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小(de)重要指标.2、流动劳动：现实(de)付出.流动劳动是指人力资源个体在工作岗位上(de)活动是已经付出(de)劳动.3、凝固劳动：实现(de)价值.凝固劳动是劳动付出后(de)成果.。
薪酬管理-薪酬管理常用法规
• 五是用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况碰到严重 困难，必须裁减人员的，用人单位按被裁减人员在本单位工作的年限 支付经济补偿金。
二、工资支付暂行规定
二、工资支付暂行规定
• 第十七条 用人单位应根据本规定，通过与职工大会、职工代表大会或者其他 形式协商制定内部的工资支付制度，并告知本单位全体劳动者，同时抄报当 地劳动行政部门备案。
• 第十八条 各级劳动行政部门有权监察用人单位工资支付的情况。用人单位有 以下侵害劳动者合法权益行为的，由劳动行政部门责令其支付劳动者工资和 经济补偿，并可责令其支付赔偿金：
第二节 关于工资集体协商的法律规定
• 第一章 总那么 • 第二章 工资集体协商内容 • 第三章 工资集体协商代表 • 第四章 工资集体协商程序 • 第五章 工资协议审查 • 第六章 附那么
第三节 关于经济相关法律规定
• 三是劳动者不胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作， 由用人单位解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位工作的年限， 工作时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超 过十二个月。
– (一)用人单位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延长工作时间的， 按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时工资标准的150%支付劳动者 工资；
– (二)用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照 不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者 工资；
– (三)用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动合 同规定的劳动者本人日或小时工资标准的300%支付劳动者工资。
111《薪酬管理》教案
教案：11-1《薪酬管理》第一章：薪酬管理概述一、教学目标1. 了解薪酬管理的概念和重要性。
2. 掌握薪酬管理的基本原则和流程。
3. 了解薪酬管理的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬管理的定义和作用2. 薪酬管理的基本原则3. 薪酬管理的流程4. 薪酬管理的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬管理的概念、原则和流程。
2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬管理案例。
四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬管理的概念和重要性。
2. 讲解：讲解薪酬管理的基本原则和流程。
3. 案例分析：分析典型企业的薪酬管理案例。
4. 总结：总结薪酬管理的现状和挑战。
六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬管理概念和原则的理解。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。
第二章：薪酬体系设计一、教学目标1. 了解薪酬体系设计的原则和方法。
2. 掌握薪酬体系设计的基本步骤。
3. 了解薪酬体系设计的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬体系设计的原则2. 薪酬体系设计的方法3. 薪酬体系设计的基本步骤4. 薪酬体系设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬体系设计的原则和方法。
2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬体系设计案例。
四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬体系设计的原则和方法。
2. 讲解：讲解薪酬体系设计的基本步骤。
3. 案例分析：分析典型企业的薪酬体系设计案例。
4. 总结：总结薪酬体系设计的现状和挑战。
六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬体系设计原则和方法的理解。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。
第三章：薪酬结构设计一、教学目标1. 了解薪酬结构设计的概念和重要性。
2. 掌握薪酬结构设计的基本原则和方法。
3. 了解薪酬结构设计的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬结构设计的概念和作用2. 薪酬结构设计的基本原则3. 薪酬结构设计的方法4. 薪酬结构设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬结构设计的概念、原则和方法。
薪酬管理课后题
薪酬管理课后题薪酬管理课后题第⼀章1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各⾃有什么特点？3、薪酬对于员⼯和组织的意义何在？4、薪酬发展的简要历史是什么？5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？6、薪酬管理与⼈⼒资源管理其他职能的关系是什么？第⼆章1、什么是战略性薪酬管理？它与⼀般的酬薪管理区别何在？2、⼈⼒资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全⾯薪酬战略的转移？5、全⾯报酬战略的内涵是什么？美国全⾯报酬学会的全⾯报酬模型包括哪些内容（73第三章1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？2、建⽴职位薪资体系的前提条件是什么？3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业⽣涯之间的关系是什么？4、职位说明书中通过需要包括哪⼏项重要的要素？5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？7、职位评价的基本⽅法有哪⼏种？它们各⾃的特点是什么？8、要素计点法职位评价⽅案的设计步骤是什么？第四章1、什么事技能薪资体系？它有何种优点？2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？3、技能薪资体系中需要作出的⼏项重要决策是什么？4、什么是深度技能？什么是⼴度技能？请举例说明5、什么事能⼒或胜任能⼒？它的基本特点是什么？6、能⼒模型通常有⼏类？它们分别有什么特点？7、将能⼒与员⼯的薪资挂钩的⽅式有⼏种？8、实⾏能⼒薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？第五章1、什么是薪酬⽔平决策？薪酬⽔平决策会对⼀个组织的员⼯吸引、保留和激励产⽣何种影响？2、薪酬⽔平决策有哪三种类型？各⾃的优缺点分别是什么？3、劳动⼒供给和劳动⼒需求对企业薪酬⽔平决策有何种影响？4、什么事补偿性⼯资差别理论、效率⼯资理论、保留⼯资理论、⼯作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬⽔平决策有何种启⽰？5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬⽔平决策有何种影响？2106、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？7、如何进⾏薪酬调查？8、薪酬调查数据的分析⽅法有哪⼏种？第六章1、什么是薪资结构？薪资结构的⼏个基本要素是什么？2、什么是薪资变动范围和薪资变动⽐率？3、薪资区间中值以及薪资⽐较⽐率的作⽤是什么？4、请解释薪资区间渗透度的含义？5、确定薪资中值级差的基本原理是什么？6、企业薪资结构的设计刘车市什么？（课件表格）7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作⽤是什么?8、再设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些？第七章1、什么叫绩效奖励计划？建⽴绩效奖励计划的⽬的是什么？2、需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、⽬标设置理论、委托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启⽰？3、短期绩效奖励计划有哪些类型？各⾃的基本内容和特点是什么？4、个⼈绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？5、群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？6、股票所有权计划对于绩效激励的作⽤体现在哪些⽅⾯？与其他短期激励计划相⽐，其优缺点是什么？7、什么事特殊绩效认可计划？这种计划的特殊意义何在？在使⽤时应当注意哪些问题？第⼋章1、员⼯福利的法杖趋势是怎样的？⽬前存在哪些问题？2、员⼯福利对企业和员⼯分别有怎样的影响？3、员⼯福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作⽤分别是怎样的？4、什么事弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注些什么？5、福利规划的内容是什么？福利规划主要涉及哪些⽅⾯的决策？6、为什么说福利共同⾮常重要？7、企业在实施福利管理的过程中应当注意哪些要点？第九章1、销售⼯作的特征是什么？这种特征决定了对销售⼈员的薪酬应当如何管理？2、销售⼈员的薪酬⽅案主要有哪些类型？各⾃的特点是什么？3、如何设计和改进销售⼈员的薪酬⽅案？4、专业技术⼈员的⼯作特征是什么？设计这些⼈的薪酬⽅案是应当注意哪些因素？5、什么是专业技术⼈员的事业成熟曲线？这种曲线与他们的薪酬⽔平之间存在何种关系？6、专业技术⼈员的双重职业发展通道有何意义？7、外派⼈员的⼯作特征有哪些？在设计和管理⼈员的薪酬⽅案时应当注意哪些问题？8、管理⼈员的⼯作特征有哪些？在设计和管理⼈员的薪酬放⽅案时应当注意哪些问题？9、⾼层管理⼈员的薪酬管理需要重点关注哪⼏个⽅⾯的问题？第⼗章1：薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作⽤2：在薪酬预算中需要作出哪些重要决策3：薪酬预算的外部和内部环境对薪酬预算会产⽣哪些影响？4：薪酬预算的两种主要⽅法是什么？如何操作？5、薪酬控制对于企业成本控制的意义是什么？其难点有哪些？6、薪酬控制的主要途径有哪些？7、薪酬沟通的意义何在？如何开展薪酬沟通？第⼀章1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?报酬（Reward）：通常情况下，我们将⼀位员⼯因为为某⼀个组织⼯作⽽获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。
第10章薪酬管理
企业各类人员关注的问题
排序 1 2 3 4 5
管理者 薪酬 晋升 权威 成就 挑战性
专业人员 晋升 薪酬
挑战性 新技能
管理
事务人员 薪酬 晋升 管理 尊重 稳定
钟点工 薪酬 稳定 尊重 管理 晋升
薪酬管理的原则
合法性 公平性：外部公平；内部公平；个体公平 及时性 经济性 动态性
进行排列。 剔除不合理的典型职位。 确定其他职位的薪酬水平。
报酬要素
报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的 因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工 作条件四个方面考虑。
翰威特的报酬要素体系
报酬要素
知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决策 行动自由 沟通技能 工作环境
量化的方法
其他的职位
排序法
要素比较法
既定的尺度
归类法
要素计点法
排序法
直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。
交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业 的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。
配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对 职位做出排序。
配对比较法举例
ABLeabharlann CDEF
总计
A
+
+
+
0
+
4
B
－
+
0
+
0
1
C
—
—
+
—
—
-3
D
—
0
—
—
—
-4
E
0
—
+
第十章薪酬管理
三、薪酬等级
• 为了建立薪酬等级，首先需要将职位划分成不同
的等级，划分的依据是职位评价的结果。
• 职位等级确定以后，接着就要确定各个等级的薪
酬变动范围，即薪酬区间。
–确定薪酬区间的中值。 –根据薪酬幅度，确定区间的最高值和最低值。
• 期股计划 公司和员工约定在未来某一时期要以一
定的价格购买一定数量的公司股票，购买价格一般 参照股票的当前价格确定。
• 期权计划 与期股计划比较类似，不同之处在于公
司给予员工在未来某一时期以一定价格购买一定数 量公司股票的权利。
第四节 福利
（一）排序法
排序法是从总体上来判断各个职位价值 的相对大小：
•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 4时40分18秒20.11.22
谢谢大家！
一、薪酬的含义
薪酬是指员工从企业那里得到的各种 直接的和间接的经济收入，相当于报酬 体系中的经济性报酬部分，分为：
• 基本薪酬 • 激励薪酬 • 间接薪酬
二、薪酬管理的含义
薪酬管理就是指企业在经营战略和发 展规划的指导下，综合考虑各种因素的影 响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构 和薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并 进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
第十章 薪酬管理
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬含义
报酬是指员工从企业那里得到的作为个人 贡献回报的他认为有价值的各种东西，分为：
•内在报酬(intrinsic)：员工由工作本身所获得的 心理满足和心理收益。 •外在报酬(extrinsic)：员工所得到的各种货币收 入和实物，又分为经济性报酬和非经济性报酬。
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4
第一节 薪酬概述
（一）工资 狭义的工资是指支付给从事体力劳动的员
工的货币形式的报酬。 广义的工资从内涵上讲，包括货币形式和
非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付 给体力劳动者和脑力劳动者的报酬。
5
第一节 薪酬概述
1、计时工资 （1）计时工资的涵义
17
第一节 薪酬概述
2、福利的功能 • 改善和优化劳动及生活条件从而协助吸引员
工、留住员工 • 能提高企业在员工和其他企业心目中的形象 • 能协调人际关系和劳资关系，使员工之间以
及员工与管理层之间的关系融洽，使员工在 企业工作具有安全感和归属感 • 能提高员工对职务的满意度
18
第一节 薪酬概述
3、福利的主要内容 • 集体福利是企业举办或通过社会服务机构举
15
第一节 薪酬概述
３、津贴的类型 （1）具有补偿职工在特殊劳动条件下的劳动消耗性质的津贴。 （2）兼具补偿职工的特殊劳动消耗和额外生活支出双重性质
的津贴。 （3）具有维护职工在有毒有害作业中身体健康的保健性津贴。 （4）属于补偿职工在本职工作以外承担较多任务所付出的劳
动消耗的津贴。 （5）具有补偿职工因物价的差异或变动而增加生活费支出性
12
第一节 薪酬概述
３、奖金的类型 奖金的形式多种多样，根据不同的标准，奖金可分为不同 的类别，其中有的相互交叉。 （1）根据奖金的周期划分，可划分为月度奖、季度奖和 年度奖。 （2）根据在一定时期内（一般指一个经济核算年度）发 奖次数划分，有经常性奖金和一次性奖金。 （3）根据奖金的来源划分，可分为由工资基金中支付的 奖金和非工资基金中支付的奖金。 （4）根据奖励范围来划分，有个人奖和集体奖。 （5）从奖励的条件区分，有综合奖和单项奖。
办的、供员工集体享用的福利性设施和服务。 • 个人福利是以货币形式直接支付给员工个人
的福利补贴，目的是为了减轻员工因特殊需 要而增加的额外经济负担。
19
第一节 薪酬概述
（五）股权 1、股权的涵义
以企业的股权作为对员工的薪酬，即让员 工持有企业的股票，使之成为企业股东，将 员工的个人利益与企业利益联系在一起，以 激发员工通过提升企业长期价值来增加自己 的财富。
9
第一节 薪酬概述
（2）计件工资的特点 • 能够从劳动成果上准确反映出劳动者实际付出的
劳动量，并按体现劳动量的劳动成果计酬，不但 劳动激励性强，而且使人们感到公平。 • 它不仅能反映不同等级的工人之间的劳动差别， 而且能够反映同等级工人之间的劳动差别。 • 由于产量与工资直接相联，所以能够促进工人经 常改进工作方法，提高技术水平和劳动熟练程度， 提高工时利用率，增加产品数量。 • 易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理 人员及其工资支出。 • 促进企业改善管理制度，提高管理水平。
计时工资是根据员工的计时工资标准和工 作时间来计算工资并支付给员工劳动报酬的 形式，职工的工资收入是用职工的工作时间 乘以他的工资标准得出来的。
计时工资=工资标准×实际工作时间
6
第一节 薪酬概述
（2）计时工资的特点 • 计算工资的基础是按照一定质量劳动的直接的持
续时间支付工资，工资数额的多少取决于职工的 工资等级标准的高低和劳动时间的长短。 • 由于时间是劳动的天然尺度，各种劳动都可以直 接用时间来计算，并且计算简便，所以计时工资 简单易行、适应性强、适用范围广。 • 计时工资并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高 产品的数量上，它更比较注意产品的质量。 • 计时工资容易被广大职工所接受，职工的收入较 为稳定。而且，职工不至于追求产量而过于工作 紧张，有益于身心健康。
20
ห้องสมุดไป่ตู้ 第一节 薪酬概述
2、股权薪酬的作用 （1）有利于减少代理成本 （2）有利于减少企业中的短期化行为，提高
长期效益 （3）有利于吸引和留住人才
21
第一节 薪酬概述
二、薪酬的功能 1、经济保障功能 2、社会信号功能和调节功能 3、心理激励功能
10
第一节 薪酬概述
（二）奖金 1、奖金的涵义
奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩 效突出部分所支付的奖励性报酬，是单位为 了鼓励员工提高劳动效率和工作质量而付给 员工的货币奖励。
奖金的表现形式包括红利、利润分享及通 常所说的奖金等。
11
第一节 薪酬概述
2、奖金的特点 （1）单一性 （2）灵活性 （3）及时性 （4）荣誉性
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第一节 薪酬概述
（3）计时工资的类型 • 日薪——按日计算的应付工资 • 月薪——按月计算的应付工资
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第一节 薪酬概述
2、计件工资 （1）计件工资的涵义
计件工资是根据劳动者生产的合格产品的 数量或完成的作业量，按预先规定的计件单 价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。
计件工资=计件单价×合格产品数量
质的津贴。 （6）属于鼓励职工提高科学技术水平和奖励优秀工作者的津
贴。 （7）具有生活福利性质的津贴。
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第一节 薪酬概述
（四）福利 1、福利的涵义
广义的员工福利包括国家、地方政府和企 业、劳动组织提供的文化、教育、卫生、各 种社会保障、集体公益服务事业和福利待遇 等。
狭义的员工福利仅指企业为满足员工的生 活需要，在工资收入之外，向员工本人及其 家属提供的货币、实物及一些服务形式。
第十章 薪酬管理
本章要点
1、薪酬的含义和类型 2、我国企业的工资制度和福利制度 3、薪酬管理的理论基础 4、薪酬管理的目标与原则 5、薪酬体系设计流程
2
开篇案例
高能集团的薪酬管理模式
3
第一节 薪酬概述
一、薪酬的含义 薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作
或贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、 时间、学识、技能、经验与创造所付给的相 应的回报。其实质是一种公平的交易或交换 关系，是员工在向所在单位让渡其劳动或劳 务使用权后获得的报偿。
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第一节 薪酬概述
（三）津贴 １、津贴的涵义
津贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动 消耗和因其他特殊原因支付给职工劳动报酬 的一种工资形式，包括补偿职工特殊或额外 劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、 年功性津贴及其他津贴。
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第一节 薪酬概述
２、津贴的特点 （1）补偿性 （2）单一性 （3）灵活性