精益六西格玛案例分析(绿带项目).docx
六西格玛绿带项目(降低包装重量节约成本)
措施结果 S O D RPN
AB称设定标
标准偏低
包装重量 不够
准
标准偏高
包装重量 超出
8 AB称重量 设定标准
6 模糊
目视 5 8
目视 5
320
8
1
修改设定 2016.6.25 将AB称设定值 标准 —王辉 改为25.03Kg
8
240
6
1
64 48
速度快 AB称快给料
速度
速度慢
包装重量 超出
包装重量 不够
D6 目标陈述
DM A IC
基线
年度关于包装重量客 户投诉数：5条 年度潜在增加包装成 本15万人民币
7
目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本20万人 民币
极限目标
年度减少客户投诉数 ：5条 年度降低成本25万人 民币
基线数据来源: 2015年01月~12月； 生产日报表 目标及极限目标设定理由：AB称称重标准可以设定在理想范围
D7 财务收益预估
DM A IC
直接财务收益
改善前包重 改善后包重 2016预估销量 单价：万元/吨 2016年预估收益
（A)
(B)
(C)
(D)
(E)
25.15kg 25.05kg 1.3万吨
0.28
14.56万元
备注：每包标准重量25Kg,每吨40包 收益计算公式
E=(A-B)*40/1000*13000*0.28 即：（25.15-25.05)*40/1000*13000*0.28=14.56万 元
无形财务收益
1、减少客户投诉以及处理客诉的成本 2、降低由于超重给外包物流增加的额外运输成本 3、年度预估节约产品52吨，减少之前额外生产多余 产品的加工制造成本
6σ管理成功案例分析
6σ管理成功案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)开展六西格玛知识培训；负责本公司六西格玛系统的建立；统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)了解六西格玛工具和技术的应用；为黑带提供管理、领导、支持；检查项目；在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)培训六西格玛工具和技术：为黑带提供技术支持；推动黑带们领导的多个项目；为倡导者和执行领导提供咨询帮助；作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；选择改进项目，制定相应目标和量化指标；组建六西格玛项目团队；为团队员工提供新战略和工具的正式培训；管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
→项目团队成员(ProjectTeam Members)参加所有的会议和相关培训；完成每次会议后布置的工作；积极地参与并贡献专业知识；应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。
六西格玛绿带项目案例
六西格玛绿带项目案例六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率来改善业务流程。
在这个案例中，我们将介绍一个成功的六西格玛绿带项目，以展示这种方法如何在实际业务中取得成果。
项目背景。
这个项目发生在一家制造业公司，他们生产的产品在质量方面一直存在着一些问题。
公司决定实施六西格玛项目，以改善产品质量并提高生产效率。
为了达到这个目标，他们任命了一支由经验丰富的员工组成的团队，其中包括了一位绿带项目经理。
项目目标。
项目团队首先确定了项目的目标，他们希望通过减少产品缺陷率和提高生产效率来改善公司的整体业绩。
为了实现这一目标，他们制定了一系列的具体指标和目标，以便能够量化项目的成果。
数据收集与分析。
团队开始收集大量的数据，包括产品质量数据、生产效率数据以及生产过程中的各种参数。
通过对这些数据的分析，团队发现了一些潜在的问题，比如生产过程中的某些环节存在着不必要的浪费，以及一些常见的产品缺陷模式。
改进措施。
基于数据分析的结果，团队制定了一系列的改进措施。
他们重新设计了生产流程，优化了生产设备的配置，同时也对员工进行了培训，以提高其技能水平。
此外，团队还引入了一些先进的质量管理工具，比如故障模式和影响分析（FMEA）以及控制图等，以帮助他们更好地监控生产过程。
实施与监控。
在制定改进措施的同时，团队还制定了详细的实施计划，并建立了一套完善的监控体系。
他们定期对项目的进展进行跟踪和评估，以确保项目能够按照计划顺利进行，并且取得预期的成果。
成果与效益。
经过数月的努力，项目团队最终取得了显著的成果。
产品的缺陷率大幅下降，生产效率得到了显著提高，公司的整体业绩也得到了明显的改善。
通过这个项目，公司不仅解决了之前存在的质量问题，还为自己创造了更多的价值。
结论。
这个案例充分展示了六西格玛方法在实际业务中的应用效果。
通过对数据的深入分析和科学的改进措施，这个项目取得了令人瞩目的成果，为公司创造了实实在在的价值。
精益六西格玛案例
精益六西格玛案例
精益六西格玛是一种管理方法，它结合了精益生产和六西格玛的优点，旨在提
高效率和质量。
下面我们来看一个实际的案例，了解精益六西格玛是如何在实践中发挥作用的。
某汽车零部件制造公司在生产过程中遇到了一些问题，导致了生产效率低下和
产品质量不稳定。
经过分析，他们决定引入精益六西格玛方法来改善生产流程。
首先，他们进行价值流分析，找出了生产过程中的浪费和瓶颈。
然后，他们采
用精益工具，如5S和Kanban，对生产车间进行了重新布局和标准化。
同时，他们
还对员工进行了培训，让他们更好地理解和运用精益工具。
在改善生产流程的同时，公司还引入了六西格玛的方法，通过数据分析和流程
控制，找出了造成产品质量不稳定的根本原因，并采取了相应的改进措施。
经过一段时间的努力，公司取得了显著的成效。
生产效率得到了提高，产品质
量稳定性也得到了保障。
公司的客户满意度得到了提升，市场竞争力也得到了增强。
通过这个案例，我们可以看到精益六西格玛在实际中的应用效果。
它不仅可以
帮助企业提高效率和质量，还可以带来客户满意度和市场竞争力的提升。
综上所述，精益六西格玛是一种非常有效的管理方法，它可以帮助企业解决生
产过程中的问题，提高效率和质量，实现持续改进和持续增长。
希望更多的企业能够引入精益六西格玛，实现可持续发展。
六西格玛绿带项目案例
DOE实验分析
36
控制计划的拟定
控制
改善后流程能力分析
CONTRO 效果金额核算
26
L
标准化
8.5 8.20
全体
计划开展3次会议 拟定解决方案 DOE实验分析 进行效果确认
8.30
9.5
全体
9.15
计划开两次会议， 确定控制计划的内 容和效果金额核算 办法
共88页 第 15 页
●
● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
当月毛坯出产数：由生产室提供。每日的出产数在制品管理员签字确认后报至生产室并转至 制造部。
共88页 第 10 页
●
D MA I C
缺陷的定义：
NO
名称
现象
检验人
等 级
1
砂眼
铸件表面或内部有充塞着砂粒的 孔眼。
工序检查员
6
2
漏大
加工车间渗漏试验时气缸体漏气。 工序检查员 9
3
气孔
铸件表面或内部有大小不等的光 滑空洞。
0.50%
0.50%
认真分析讨论，认为将废品率降到
2％以下是有可能。故确立1.8%为
0.00%
基线水平
此项目的目标水平。
目标水平 类别
先进水平
0.00%
先进水平：
由于气缸体毛坯铸造生产工艺比较复杂，与相同复杂程度的缸体生产水平相
比，我厂生产的MH116缸体毛坯的废品率已经属于比较先进的水平。根据精
益六西格玛“追求卓越”的理念，我们提出了挑战1％废品率的口号，故将先进 水
平定位1％.
共88页 第 12 页
●
D MA I C
改善前废品率为3.1%，改善后废品率为1.8% 收益计算公式:（改善前废品率-改善后废品率）×产量×单价-废品残值-投入成本
精益六西格玛案例分析(绿带项目).docx
7.TmhMeabor and signatory
TmbMHber
Departmnt
signatory
Date
D1 Project Selection
为了创造品质Company ,从2U01年1月 至6月，初造部门开展 “飞向900”活动，在此基 础之上，为了实现最高品质和客户品质革新，给顾客 提供更高品位的产品。从2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0”活动。制造一科为了满足 顾客对ZkCOEK特性的要 求，以及提高内部执行率。
极限目标
P569(Yl):5000ppm
P569(Yl):6000ppm
BASE LINE
P569(Y):22300ppm
D8 Project Estjmatbd $ impact
1. P569不良率B.ASELINE分别为22300 ppm，月产量均为100000EA.
2. P569 G1G2不良率改善目标分别为6000ppm.标准单价分别计为21.15元/EA。
SUB
cu
焊接
无C1G2上|«不良
无G1G2上JS不良
k.
无△不良
V c
GI/G2+
c
TAPE
c
u
u
榆出
•处水温度
•洗净液投放箴
•»«松
•嫩运方法
•作业者操作
.洗睜时何
.干*»«
■脱水时何
.纯水阻抗和PH值
•热处理炉温麼C
•传送帯转if C
• au品投放方法c
•作业称操作c
.H2iftftC
■ N2i«ft C
SIXSigma BB Project
六西格玛绿带项目案例
六西格玛绿带项目案例项目背景：电子公司制造了一种电子产品，但近期产品发现了大量的制造缺陷，主要表现为产品外观不良和功能故障。
这些缺陷导致了客户投诉的增加、退货率上升以及公司声誉的受损。
为了解决这个问题，公司决定启动一个六西格玛绿带项目，以降低制造缺陷率。
项目目标：1.将产品的外观不良率从10%降低到2%以下。
2.将产品的功能故障率从5%降低到1%以下。
项目团队：该项目由一个由多个部门的员工组成的跨职能团队组成，包括制造工程师、品质保证人员、供应链专家和数据分析师。
项目步骤：1.问题定义阶段：-团队收集了产品制造缺陷相关的数据，并进行了数据分析。
-通过确认问题和目标，团队将问题界定为产品外观不良率和功能故障率高的问题。
2.测量阶段：-团队开发了一套测量系统，用于检测产品外观和功能的缺陷。
-团队在制造过程中定期进行抽样检查，并记录相关数据。
3.分析阶段：-团队进行了根本原因分析，找出了导致产品缺陷的主要原因。
-通过数据分析，团队确定了关键影响外观不良率和功能故障率的因素，并进行了优先级排序。
4.改进阶段：-团队通过质量管控措施和制程改进措施降低外观不良率和功能故障率。
-团队还制定了一套培训计划，以提高员工在制造过程中的责任意识和技能水平。
5.控制阶段：-团队制定了监测和控制措施，以确保改进效果的可持续性。
-团队定期评估产品质量，并进行数据分析，以确保产品缺陷率维持在目标范围内。
项目结果：经过几个月的努力，该项目取得了显著的成果。
外观不良率从10%降低到2%以下，功能故障率从5%降低到1%以下。
产品质量得到了显著的改善，客户投诉和退货率也随之下降。
这不仅提升了产品的声誉，还为公司带来了更多的市场竞争力。
结论：通过六西格玛绿带项目的实施，该电子公司成功降低了产品制造缺陷率，改善了产品质量和客户满意度。
这个案例展示了六西格玛方法在解决制造问题和提高质量方面的有效性，并验证了该方法在减少缺陷、提高效率和降低成本方面的价值。
精益六西格玛的改善案例(二)
精益六西格玛的改善案例（二)案例背景：某呼叫中心其中一个业务，AHT达标状况一直很好，但是近期进行了一些流程的改动之后，AHT指标发生了很大的变化。
表1所示的是最近4个月以来AHT的实际达成情况。
从图1可以看出近四个月AHT的上升趋势非常明显,月度平均值已经上升了将近40秒，现在需要运用DMAIC的系统分析方法找到根本原因进行解决。
从项目难度和成本收益上评估，将该项目界定为绿带。
1.Define界定问题因为是周期时间的改善，所以必须进行流程分析，先绘制该业务的咨询流程如图2。
从图2可以了解该流程关键环节有8个步骤，分别是确认客户―确认主机信息―确认客户问题―知识库查询答案―是否需要故障报修―确认解决方案―信息记录―转接IVR，对于这8个步骤可以分别评估其必要性及优化点,这是解决周期时间指标的关键.下一步可以运用鱼骨图分析AHT影响因素有哪些,以确定下一步测量的指标是什么。
图3鱼骨图中标红的部分是大家研讨后认为对该业务AHT影响最大的几个因素,因此数据的测量和分析可以从这些因素着手。
2.Measure测量先确定数据测量的内容有哪些,因为平均处理时间AHT 这个指标是由平均通话时间和平均话后处理时间相加得出，因此必须要分别测量这两个指标，而从细化分析来看,要将这个指标放大分析，可以从时间维度和员工维度来细化，所以确定数据收集的内容及维度如下:数据收集内容:？AHT平均处理时间?ATT平均谈话时间?ACW话后处理时间数据收集维度：？时间维度――日、周平均值？员工维度――小组平均值、员工平均值制定数据收集计划并开始进行测量和分析。
先将这几个月每日的AHT趋势进行分析。
AHT影响因素分析:从图4中可以看出AHT明显上升的日期发生在3月初，此后一直呈现波动上升状态。
下一步我们将小组和员工数据进行放大分析.按组的分析中（如图5）我们可以发现两个有效的信息:?除102小组之外，其他所有小组均不能达成目标。
？有6个小组的AHT甚至超过了330秒,远高于其他小组，需要深入分析。
六西格玛绿带项目案例
六西格玛绿带项目案例六西格玛绿带项目是指在六西格玛质量管理体系下，通过对项目进行全面的分析和改进，以提高产品质量、降低成本、提高生产效率的一种项目管理方法。
下面我们将以一个实际案例来介绍六西格玛绿带项目的具体实施过程和效果。
某电子产品制造公司在生产过程中出现了一些质量问题，主要表现为产品的不良率偏高、生产效率低下、成本偏高等。
为了解决这些问题，公司决定实施六西格玛绿带项目，以期望通过改进生产流程和提高产品质量来降低成本和提高竞争力。
首先，项目团队对整个生产流程进行了全面的分析，包括原材料采购、生产工艺、设备维护等各个环节。
通过数据收集和分析，确定了造成产品质量问题和生产效率低下的主要原因，包括原材料质量不稳定、生产设备故障率高、操作工人技术水平不高等。
在确定了问题的根源后，项目团队制定了相应的改进措施。
首先是针对原材料质量不稳定的问题，与供应商进行了深入的沟通和合作，建立了更加严格的原材料检验标准，确保原材料的稳定性和可靠性。
其次是针对生产设备故障率高的问题，对设备进行了全面的维护和保养，并引进了一些先进的生产设备，以提高生产效率和降低故障率。
最后是针对操作工人技术水平不高的问题，公司加强了对工人的培训和技能提升，提高了他们的操作水平和质量意识。
经过一段时间的实施和改进，公司逐渐取得了显著的成效。
产品的不良率明显下降，生产效率大幅提高，成本也得到了有效的控制。
同时，公司的产品质量得到了客户的认可和好评，市场竞争力也得到了提升。
通过这个案例，我们可以看到六西格玛绿带项目的实施对企业的发展起到了积极的推动作用。
通过全面的分析和改进，公司解决了原有的质量问题和生产瓶颈，提高了产品质量和生产效率，降低了成本，增强了市场竞争力。
因此，六西格玛绿带项目在企业管理中具有重要的意义，对于提升企业的综合竞争力和持续发展具有重要的作用。
总之，六西格玛绿带项目的实施需要全面的分析、科学的方法和持续的改进，只有这样才能取得实际的效果。
六西格玛质量管理实务及案例分析(doc 28页)
六西格玛质量管理实务及案例分析(doc 28页)六西格玛质量管理实务及案例分析一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
可以让它的动力增大一倍，载重量增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。
假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。
因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心。
对组织影响最大的方面。
(2) 通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。
通过提高顾客满意度来占领市场。
开拓市场，从而提高组织的效益。
二是降低资源成本。
通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF POOR QUALITY)，从而增加组织的收入。
《6sigma绿带》
6sigma绿带课程背景：六西格玛绿带是直接与作为跨专业项目领导者的精益六西格玛黑带协作，六西格玛绿带是完成指定改进项目的实施者。
因此，六西格玛绿带需要能够使用相关精益六西格玛工具和具备在必要时独立领导专业项目的实施能力。
六西格玛绿带提供在与跨专业团队合作过程中所必需的重要支持，包括确立和权衡问题，分析根本原因，实施改进措施并在新的层次进行调控，并为实施精益六西格玛作好准备。
六西格玛绿带能清晰地定义问题之所在并确立改进目标，以计量方法明确问题的影响范围和性质，快速归纳导致问题发生的可能原因，然后分析问题并找到根本原因，并开发实施有效的补救方法，六西格玛绿带在改进的新的层次建立调控机制，协助黑带共同完成企业改进目标。
课程收益：●掌握6sigma管理框架DMAIC体系●掌握6sigma绿带需要的基本统计工具和分析工具● 能独立识别VOC客户声音，到立项工作● 具备基本的项目团队领导方法● 掌握6sigma绿带项目推动方法实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。
六西格玛绿带项目(降低包装重量节约成本)
I阶段将对以上重要X因子作出改善!!!
D9 项目计划
日期 阶段
Define 计划 15天 界定 实际 14天
Measure 计划
15天
测量 实际
16天
Analyze 计划 分析 实际
Improve 计划 改进 实际
Control 计划 控制 实际
30天 25天
10
55天 60天
DM A IC
项 目 已 完 成
35天 32天
小组活动
选题理由、项目定义 项目目标、团队组建 树立计划、项目审批 测量系统分析、过程能 力分析、过程图、因果 矩阵、FMEA、快赢措施
D7 财务收益预估
DM A IC
直接财务收益
改善前包重 改善后包重 2016预估销量 单价：万元/吨 2016年预估收益
（A)
(B)
(C)
(D)
(E)
25.15kg 25.05kg 1.3万吨
0.28
14.56万元
备注：每包标准重量25Kg,每吨40包 收益计算公式
E=(A-B)*40/1000*13000*0.28 即：（25.15-25.05)*40/1000*13000*0.28=14.56万 元
VOC
同时，质量总监要求各个工厂认真对待2015年的客户投诉，2016 年将客户投诉率减少30%
2
D2 项目陈述
DM A IC
针对总部绩效指标，郑州林肯工厂各个部门收集并反馈可改善问题 质量部反馈：2015年工厂30条客户投诉，其中5条共性问题——焊剂产品包装重 量缺少 物流部反馈：出厂焊剂产品重量超多，外包物流运输超重 生产部反馈：自动包装机每袋焊剂包装重量不稳定，时多时少 综述：郑州工厂自动包装机包装重量标准范围大导致实际包装波动范围大，重 量多——浪费工厂生产成本；重量少——客户投诉
六西格玛-绿带
项目选择标准
1.合适
2.收益
3.可行性
合适的6 SIGMA项目
不是所有的改进都适合采用6 SIGMA。要选择一个 项目，最开始要看是否合适。确定是否合适一般要问3 个关键问题。
问题
回答：是
回答：否
是否有个相当大的 分歧存在于目标和 实际结果？
问题的根本原因是 否很容易确定？
最好的解决办法是 否已经准备就绪？
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
6sigma方法论
6 sigma方法论包括一下这些主题：
聚焦于客户 基于事实的管理 关注过程操作 可测量的过程改进 跨职能协作 目标完善，从错误中得到学习
关键质量特性 CTQ(Critical To Quality )
什么是关键质量特性(CTQ)—顾客最在意的 产品或服务的特性
品质：功能、可用性、可靠性、可维护性… 交期：准时 价格：比较性、价格、总成本、折扣… 售后服务：即时性、便利性、速度…
在约束内优化
成功的项目会在约束范围内尽可能的优化。合理 的分析可以帮助选择正确的项目并设计成功。
定义阶段
Define
项目规划(Project Charter)
项目规划是一个能够提供改进小组的核心目的 和其目标的文件。项目规划的正确与否非常重要， 因为它是提高成效的坚实基础。
案例分析-精益六西格玛物流
案例分析:精益六西格玛物流随着市场竞争的加剧，质量和速度都成了企业制胜不可或缺的条件。
传统的精益管理是一种消退铺张、提高速度与生产率的方法，关注流程速度与效率的方法，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是，为满意客户要求而进行的操作的快速性。
一种消退缺陷并削减流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的掌握，它衡量的是为满意客户要求而进行的操作的牢靠性。
因此，只有精益或者6西格玛都不能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标，精益6西格玛应运而生。
一. 精益6西格玛虽然6西格玛方法和精益生产方式有着很多相似之处，如：两者都需要高层的支持、都属于改进的方法、都可以应用于全部领域、都强调降低成本和提高效率、都采用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的价值和需要。
然而，我们还是要把这两种质量管理的方法结合起来，得到一种更有效的方式和行为。
精益6西格玛是一种方法，通过提高客户满足度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
假如企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发觉需要另外一种管理方法来相互协作，所以将精益和6西格玛相互融合就能发挥最佳效果。
因为，精益6西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。
因为：▲精益不能用统计的方法来管理流程▲单靠6西格玛无法显著地提高流程速度或者削减资本投入一家公司假如要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度，就必需同时拿起精益和6西格码这两件武器，毁灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的延误。
精益6西格玛内容广泛，概括起来主要有四大要素：1、在更短的时间内为顾客供应更高质量的服务，即靠速度和质量取悦顾客。
包括以下四点含义：第一、在市场上做得最好的公司是能够在顾客的角度看问题并准时满意其需求，顾客是打算质量的唯一因素；第二、削减任何不满意顾客需求的东西；第三、保持产品、服务和过程的全都性与稳定性；第四、要供应最低的价格而要盈利的唯一方法是改进质量和速度。
六西格玛绿带项目案例
2007
7
1663
246
14.8%
2007
8
2713
267
9.8%
2007
9
4828
222
4.6%
2007
10
1664
81
4.9%
2007
11
7262
232
3.2%
2007
12
9229
322
3.5%
2008
1
15761
398
2.5%
2008
2
13771
378
2.7%
合计
52515
1603
3.1%
制表人 BBB
Q/CZG050-2005 灰铸铁件通用技术条件
6
漂断芯
由于下芯、浇注过程中砂芯发生 断裂或漂浮造成的缺陷。
工序检查员
7
Q/CZG050-2005 灰铸铁件通用技术条件
共88页 第 11 页
●
基线水平：
D MA I C
在问题描述中，我们将2007
水平 的图表
年9月—2008年2的综合废品率作
3.50%
LCL=0.0267
2
2008
●
D MA I C
由图1可以看出，由于铸造厂正式投产时间不长，再加上设备原因， 产量也不是很稳定，故在生产的初期9月和10月废品率较高。
我们将这几个月的废品按缺陷特征进行分类统计，做出柏拉图，根据 20/80原则，可以看出影响气缸体废品的主要缺陷是砂眼、漏大、气
孔、下脏、损伤、漂断芯等。我们将以这几个缺陷为关注焦点进行分
改善前废品率为3.1%，改善后废品率为1.8% 收益计算公式:（改善前废品率-改善后废品率）×产量×单价-废品残值-投入成本 其中,单价取ERP中气缸体相应数据:2071.61元/台
六西格玛绿带报告论文
一、项目背景在XX型机科研生产的过程中，遇到了很多带加强窝的超长零件，而且零件的长宽比悬殊，加工后的零件直线度超差造成一次检验合格率低。
工人发生返修频率高，造成产品质量下降，而且需要增加零件制造成本，使生产周期加长了，令用户不满意。
现急需一种行之有效的方法来解决这个难题，使零件生产能够顺利进行。
通过六西格玛绿带来解决此项目，分别经过了定义阶段、测量阶段、分析阶段、改进阶段和控制阶段，每个阶段都汇总了大量数据来进行分析，力求做到以数据来支持，利用MINITAB软件作为分析工具，分析出影响零件直线度的关键影响因素X，并加以解决，使产品一次合格率达到95%以上。
二、定义阶段定义阶段的主要任务是确定顾客的关键需求并识别需要改进的过程，将改进项目界定在合理的范围内。
在定义阶段，主要对XX型机上设计了长度在3500mm左右，宽度在200mm左右，厚度在1.27mm左右的零件，这一类型零件容易产生侧弯，零件侧弯≥18mm这一缺陷做了明确定义。
这一阶段主要工作内容为：1、项目特许任务书的编写，并制定了详细的工作计划安排，以及各个阶段的工作内容和完成日期，确定了团队成员及分工，能够发挥团队合作精神，使项目能够准确、快速的进行。
项目特许任务书项目特许任务书（续）2、项目来源（产品树图）上图是所选零件在XX型机中的树图结构，有助于我们对产品有着更全面的了解，这类零件在XX型机中有很多，大约有53种，这个零件比较典型，有助于数据采集与分析。
3、界定项目范围零件在生产过程中产生的缺陷有：零件侧弯、表面划伤、不贴胎等，对每个项目作出清晰的界定，使项目能为团队掌握，通过项目界定工作，项目团队应进一步提炼对问题的认识，使问题更加清晰，且范围适当。
根据界定项目原则，采用较为直观的排列图（Pareto Chart）作为分析工具，见下图：排列图分析结论：通过零件缺陷类型的不良项目数量统计及利用排列析，确定将占不合格品数70%的零件侧弯作为本项目工作的重点。
六西格玛绿带项目报告书
本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载六西格玛绿带项目报告书地点：______________________________________________时间：______________________________________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容六西格玛绿带项目报告项目名称：提高梗丝纯净度过程能力指数项目负责人：陈锐单位：生产管理部时间:2008年3月项目背景2007年上半年我厂海外市场反馈，烟支的卷烟纸有破损现象，并将破损烟支寄回。
我部收到反馈后，根据样品分析，发现烟支被梗签刺破，随后我们发现前期梗丝纯净度波动较大。
以顾客为关注要点，提高并且稳定梗丝纯净度，解决这个问题就显得极为迫切。
1.界定阶段1.1项目界定1.1.1问题/机会陈述：2007年5月我厂混合型牌号梗丝纯净度cpk为0.53。
切梗质量波动较大，尤其出现出口产品的梗签刺破卷烟纸的质量问题。
1.1.2项目目标在3个月的时间里，将混合型牌号梗丝纯净度Cpk从0. 53提高到1. 33o1.1. 3项目范围流程范围：梗加工线产品范圉：混合型梗丝1. 1.4项II团队成员首先进行项H相关方分析，在分析的基础上形成团队成员，如下表所示：推进人员：张长安项口组长：陈锐项目成员：刘佳虹（生产管理部）、魏凤美（生产管理部）、董立江（制丝车间）、魏明（制丝车间）、朱景溯（技术中心）1.1.5项目计划我们制定如下项U计划表：表SEQ表\* ARABIC 1 :项目计划推进表1.2流程及顾客需求界定1.2. 1概要SIPOC分析表2： SIPOC概要表1.3项目收益分析1.3.1项目收益定性描述梗丝是成品烟丝重要的组成部分，占我厂普通混合型牌号配方比例约20%。
口前梗丝纯净度Cpk为0.53,合格率仅为53. 88%,对成品烟丝的质量造成较大的影响。
6SIGMA绿带专案
外觀不良定義
下圖紅圈中標識為外觀不良
壓傷
ห้องสมุดไป่ตู้
壓傷
OK品
碰傷
刮傷
制程外觀不良
D M A I C Incoming Lot Defect Define
Project Path :Y-yi
Y
報廢率
y1
制程外觀不 良
y1-1
壓傷
y1-2
刮傷
y1-3
碰傷
D MA I C
SIPOC流程圖
S
R&D MFG QC ENG …
D M AA I C
人員
人員在操作時未 清理模具
作業不認真
人員在操作時未 檢視產品
切邊毛刺衝 孔毛刺
毛刺過大,掉落模 具上造成壓傷
魚骨圖分析
材料
環境
來料不良
現場臟亂
凹痕
鋁屑
未使用氣槍清理 模具
模具未及時 保養
模具上粘有廢料
機器(模具)
臟污
模具內廢屑清理 不當
作業方法
為何 壓傷
D M AA I C 人員
外 觀
刮傷 (y1-2)
1次 /lot
all 目視
/
生產 課/包 裝組
外觀 檢驗
員
Nov.
14:0015:00
/
Yes
碰傷 1次 (y1-3) /lot
all 目視
/
生產 課/包 裝組
外觀 檢驗
員
Nov.
14:0015:00
/
Yes
D MM A I C Measurement System Analysis
缺點類型 （計數型數據）
Defect
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测■系统改善
关键X变■改善
员工个人别管理CONTROL PLAN■点管理
标准化管理
MSA FOR Y
测■对象：G1G2间隔★|样本IHthP569LENS104"★l測量机号h 6#G1G2间隔层 别机（基帧）★|测量者I，A和B（1科,2科 展别作业者）★I记录者|:2科层别作业者 ★【测录方法1：2个检査员分别 对10个产品的R枪,G枪，臟各测&2次.以述测》统是不是 可以信1熟
SIXSigma BB Project
Improvement Of P569 G1G2GAPNG
1. Projoot (Y) Btatownt i
2.Projeot Soope:
4.Start date: •nd date:
5.Interior ouotoaor and exterior Custowr Benefit・
定G1G2 GAP不良 率最高的P569为改善PROJECTo
D2 Problem Statement
D3 Strategic relation
宏观经营目标
效率/成本中心
径营深化
经管目标
确保品质及生产
性第一的XXX
Project目标
P569
G1G2不良率下|
D4. Identify Customer and CTQ
0.00
0.00
«««
0.00000
0.0000
0.00
0.00
Part-To-Part
7.87664
40.5647
99.65
135.22
Tot^l Variation
7.90417
40.706S
ioo.
135.69
Nunbar of Distinct Catogo
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Sourco
StdD^v (SD)
Study Var IStxidy Var tTolaranca
(5.1SeSD)
(/T/ToTKr)
Total Gago RiR
0.65915
3.3946
Rap^atAbility
0.6S91S
3.3946
bSt
Reproducibility
0.00000
0.0000
3.年效果金额为：
P569年效果金额=100000EA/月*21.15元/EA* (22300-6000)ppm/10000000*12月/年=406080元/年
4.无形效果为：
为顾客提供更高品位的电子枪，增加顾客信赖度。
D9 Key player
Champion XXX
CHAMPION
XXX
MBB/BB
矽OCaMCKl
外部顾客
G1G2 GAP OK;
1.R,G,B GAP:在764~796um范围
2.MAX(R/G/B)-MIN(RZG/B)< = 15um
D6 Y Defining and Defect
Y定义
P569 G1G2 GAP未匚»
在标准范围内T
P569G1G2GAP不良：
1.R,GBGAP:不在764-796umMM
2.MAX(R.G.B)-MlX(R.G.B)>=15um
DEFECT
1.&GB上限不良
2.RGB下限不良
3.△不良
D7 Goa I Statement
BASELINE
现况
M5G9不便率
22360 22340 22320 22300 22280 22260 22240 22220 22200221B0
XXX
Project Leader
Process 1
Leader
Process 2
Leader
Process 3
Leader
Process 4
Leader
熔接G1G2-GAP
G1G2-GAP
管理W
管理
QA
英理，反馈
D10 Project plan
小爼
数擴收集 全员共同制定 目标 推进计划制定
测■系统"性及收集数擔，进行 再现性分析与确认ANALYSIS,多变■各工序INPUTN分析OUTPUT分析69(Yl):5000ppm
P569(Yl):6000ppm
BASE LINE
P569(Y):22300ppm
D8 Project Estjmatbd $ impact
1. P569不良率B.ASELINE分别为22300 ppm，月产量均为100000EA.
2. P569 G1G2不良率改善目标分别为6000ppm.标准单价分别计为21.15元/EA。
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B. Soft oosting
7.TmhMeabor and signatory
TmbMHber
Departmnt
signatory
Date
D1 Project Selection
为了创造品质Company ,从2U01年1月 至6月，初造部门开展 “飞向900”活动，在此基 础之上，为了实现最高品质和客户品质革新，给顾客 提供更高品位的产品。从2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0”活动。制造一科为了满足 顾客对ZkCOEK特性的要 求，以及提高内部执行率。
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