治理困境与激励机制设计.ppt

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外部的治理机制


收购 • 价值被低估-企业被收购-原经理被撤换-股票价格 上涨。 债权人和破产威胁

在有限责任下债权人比股东更有动机来约束和控制经理

产品市场的约束力

产品市场竞争越激烈对经理的约束力越大
经理在工作时实际上也是在积累“信誉资本”。经营坏 就是低能力的信号,会降低经理信誉。

经理市场的信誉效应
思考题
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1.“外行治理内行”会出现哪些问题? 2.帮派斗争的优点缺点体现在哪些方面,会产生什么 样的后果? 3.如何解决上述这些治理问题?
内部的治理机制




激励工资制 • 虽然股东无法观察到经理的行动,但可以观察到其结果。 股东加强对企业的监管 • 股东通过评价经理绩效、检查公司财务、任免董事等形式加 强监管 效率工资 • 股东支付给经理一个较高的、在其他地方很难获得的工资, 并且在任何发现经理进行欺骗或有机会主义时解雇经理,提 高了偷懒的成本 保证金 • 经理必须缴纳一定数目的金钱作为保证金,一旦他们被发现 欺骗或偷懒,经理就将失去这笔保证金。股票期权制度实质 上是一种保证金

企业中的信息扭曲


勒索底特律:福特工厂的经理们利用虚假的生产统计数 据,影响他们当时的老板罗伯特· 麦克拉马拉。 数字游戏:当下级被迫上交计划数据时,他们通常着眼 的不是精确性,而是希望数据将来看起来不错。西尔斯 的案例。
激励机制的设计

如何合理的分蛋糕
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按比例分配蛋糕 按劳分配 分蛋糕的人最后选择 博弈与激励机制设计


答案:小猪将选择“搭便车”策略,也就是舒舒服服 地等在食槽边;而大猪则会为一点残羹不知疲倦地奔 忙于踏板和食槽之间。 原因:因为小猪踩踏板将一无所获,不踩踏板反而能 吃上食物。对小猪而言,无论大猪是否踩动踏板,不 踩踏板总是好的选择。反观大猪,已明知小猪是不会 去踩动踏板的,自己亲自去踩踏板总比不踩强,所以 只好亲历亲为。

信息扭曲的一些案例

官僚机构的信息扭曲

美国的越南战争:国防情报局为了影响决策和公众,一 再歪曲信息。从1964年到1967年这段时间,美国军方 想加强部队力量,而且国防情报局认为,对北越军队渗 入越南南部并在南部招募新兵的程度加以强调和夸大, 这在政治上是恰当的。那以后,军方想向国防部长罗伯 特· 麦克拉马拉和其他人证明胜利在望。




厄尼· 布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策,如 同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半 自决的福特部,后来又增加了林肯-墨丘利和其他部。福 特部原来构成了几乎整个福特汽车公司,刘易斯· 克鲁索 被任命为福特部的负责人,他原来是通用汽车公司处于半 退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人,而是一个 真正的汽车人。 在任命克鲁索后的三个月后,布里茨意识到克鲁索的运作 权力几乎与他一样大,因此克鲁索对布里茨构成了极大的 挑战。 布里茨对克鲁索权力渐大感到忧虑。他聘用罗伯特· 麦克 拉马拉做自己的同盟。此人后来出任肯尼迪政府的国防部 长。布里茨和麦克拉马拉利益一致,因为麦克拉马拉当时 正努力表明,先进的财务和会计管理技术在汽车业十分有 用,而布里茨在寻求某种方式遏制克鲁索的权力。 与此形成鲜明对比,克鲁索率领的是一群人数不断增加的 老资格汽车制作人,他们不喜欢麦克拉马拉这样的财务分 析师。
管理寓言:不能让猴子偷懒


猴王决定举行一次评选先进与后进的活动,奖 励先进,惩罚后进。但是猴王却为如何评选先 进、后进犯了难。 采取什么方式来评选先进呢?

几种评价手段:按照是否勤劳、带回食物的多少或 者是两个猴子一组对比来评价。
管理寓言:不能让猴子偷懒



按勤劳评价。猴王不可能天天看着每只猴子,导致善于 表现自己的猴子被选中,打击真正辛勤劳动的猴子们的 积极性。如果猴群互相评价,结果可能导致猴子们互相 照顾,谁也不公正地评价谁;或者互相提意见,影响团 结。 按食物数量评价。因为猴子有分工,不是所有猴子都要 去寻找食物;那么,不负责寻找食物的猴子就没有机会 被选中,但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外, 如果按照这种评价方式,没有猴子愿意去远处的村庄。 两个猴子一组互相比较评价。因为除了猴王对很多猴子 不了解之外,这样评价的工作量非常大,并且不同工种 的猴子之间难以比较。
智猪博弈与激励机制设计

智猪博弈

猪圈里有两头猪,一头大猪,一头小猪。猪圈的一边有 一个踏板,每踩一下踏板,在远离踏板的猪圈的另一边 的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板, 另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪 踩动踏板时,大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有 的食物;若是大猪踩动了踏板,则它还有机会在小猪吃 完落下的食物之前跑到食槽,争吃到另一半残羹。 那么,两只猪各自会采取什么策略呢?



亨利· 福特二世聘用了厄尼· 布里茨(Ernie Breech),此人 是通用汽车体系崛起的新星,他信奉伟大的阿尔弗雷 德· 斯隆(Alfred Sloan)。布里茨具有福特欠缺的管理专长。 这是福特二世的第一项任务,却使他陷入到两难境地:对 具备你所欠缺专长的下属,如何才能控制他们? 起先福特二世提出让布里茨出任福特总裁,但在最后一分 钟他反悔了,因为他担心自己放手的权力过多。福特二世 最终任命布里茨为“有决策权”的执行副总裁,但福特可 否决其决策。任命之后,福特二世又恐慌了。他告诉与他 关系最密切的顾问:“我的律师说,让厄尼做副总裁等于 我退位。”顾问是这样回答的:“你不能给他权力。必须 让大家明白,你打算保留权力。” 亨利· 福特二世当时所面对的问题,正是现代组织每一位 领导人所面对的:在认识到自身信息不足的同时维持自己 的权力。
管理寓言:不能让猴子偷懒




猴王想不出一个很好的解决方案。于是猴王将 猴群的长者叫过来,让长者给出个主意。 长者问猴王:“大王,您想要我出个什么样的 主意呢?” “其实也很简单,要一种能够公平、公正,而 且要简单可操作的评价方法。”猴王说。 长者捋了一把胡子,也犯难了。怎样才能又简 单、又公正,而且又要能够操作呢?
智猪博弈与激励机制设计

改变方案三:减量加移位方案。投食仅为原来的一半 分量,同时将投食口移到踏板附近。结果呢,小猪和 大猪都拼命地抢着踩踏板。等待者不得食,而多劳者 多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。这是一个最佳 方案,成本不高,但收获最大。
实践:激励措施



委托———代理理论 • 由于信息不对称,因此应该通过一种分配制度来使代理人的 努力收益和其经营业绩联系起来,例如可通过报酬激励方式, 如计件工资、年薪制和股票期权计划等。 马斯洛的需要层次理论 • 人的需要不仅是对物质利益的需要,还包括社会需要、尊重 需要和自我实现需要等许多精神上的需要。需要重视员工的 精神需要。 公平理论 • 个人价值的追求,不仅是绝对指标的衡量,更重要的是相对 指标的衡量,这里的相对指标既包括本人得到与付出的比值, 也包括本人和他人的横向对比。所以,传统认为“只要自己 碗里的肉多了,就应该满足,而不应该去管别人碗里的肉是 多少”的观点是不符合激励理论的,激励措施的公平性更应 该得到重视。
现实2:企业和员工的冲突


企业认为员工“没有集体观念”、“个人得失看得太 重”、“没有长远发展的眼光”等。 员工认为企业“没有为个人的发展提供足够的空间”、 “制度设计不合理,抑制个人才能的发挥”、“劳动 成果没有得到相应的报酬与认可”等等。
理论:激励相容


激励相容理论就是解释如何能更好地提高激励效果的 理论。 赫维茨创立的机制设计理论中“激励相容”是指:在 市场经济中,每个理性经济人都会有自利的一面,其 个人行为会按自利的规则行为行动;如果能有一种制 度安排,使行为人追求个人利益的行为,正好与企业 实现集体价值最大化的目标相吻合,这一制度安排, 就是“激励相容”。
实践:企业文化



没有良好的企业文化,员工与企业很难做到真正意义 上的“休戚相关”。 实践表明,企业仅仅靠条条框框的“条例”、“规 章”、“制度”是不能有效地解决组织运行中的诸多 问题,尤其是不能使设计良好的公司治理结构发挥出 应有的作用,而企业文化作为各种规章制度发挥作用 的根基,作为可以使人心服的“软件”,在人力资源 潜能的调动中具有重要的作用。 要在管理中贯彻“以人为本”的思想。强调对人性的 理解和尊重,按人性的规律对人进行管理,将企业的 经营思想、价值理念、行为方式等整合到员工的思想 和工作中去,促使每个员工的积极性得以充分释放。
荣誉

瑞典皇家科学院将2007年度诺贝尔经济学奖授予了美 国经济学家赫维茨(Leonid Hurwicz)、马斯金 (Eric S. Maskin)和迈尔森(Roger B. Myerson), 以表彰他们为经济机制设计理论所奠定的基础。
现实1:“工作倦怠”现象


目前,企业员工较普遍地存在着“工作倦怠”现象。 2004年12月6日中国人力资源开发网对其开展的“工 作倦怠指数”调查结果的公布显示,4000名被调查者 中,50%以上的人出现中度工作倦怠或严重的工作倦 怠。而有效的激励机制可以充分调动人的积极性,使 人的潜能得以最大发挥。 据美国哈佛大学威廉· 詹姆斯研究,实行计件工资的员 工,其能力仅发挥了20%~30%,若在其受到充分激 励时,其能力可能发挥到80%~90%,即一个人能完 成相当于原来三四个人的工作量。所以,如何更好地 运用激励机制调动员工的积极性,一直是企业普遍关 注的问题。
理论:激励相容

当信息不完全并且直接控制不可能或不恰当时,在制 度或规则的制订者不能了解所有个体信息的情况下, 所要制定的机制要能够给每个参与者以激励,使参与 者在追求个人利益的同时也达到机制所制定的目标。


首先要使这个机制满足经济主体参与的积极性,如果人 们不积极参与某个机制提供的博弈,那么这一机制设计 的绩效就要相应降低。 其次,它要满足激励相容约束,促使经济主体的自利行 为自愿实现制度的目标。
福特公司的治理困境


1943年在埃德塞尔· 福特去世时,许多人都想知道,在 家族中谁将取代他的角色出现在福特汽车企业中。保 安部负责人哈雷· 班内特曾是主要人选,他与(老)亨 利· 福特有密切的私人关系。但是埃德塞尔的儿子亨利 (在他的母亲、祖母帮助下)成功获得了企业的控制 权。亨利还解雇了班内特以及和班内特关系密切的人。 这样,亨利· 福特二世取得了令人惊讶的地位,对于这 家著名的但正在走下坡路的大组织,他继承了完全的 控制权。他明白自己必须扭转局势。他在江河工厂到 处张贴“超越雪佛莱”的标志牌。但是他很快意识到, 说说容易,做起来却难。仅仅拥有对一大群人的独裁 权力是不够的。正如他对助手所说的:“很明显,我 的知识不足以‘经营这个该死的地方’。”
智猪博弈与激励机制设计

改变方案一:减量方案。投食仅为原来的一半分量, 结果小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩,大猪将会 把食物吃完;大猪去踩,小猪也将会把食物吃完。谁 去踩踏板,就意味着为对方贡献食物,所以谁也不会 有踩踏板的动力。
智猪博弈与激励机制设计

改变方案二:增量方案。投食比原来多一倍。结果小 猪、大猪谁想吃,谁就会去踩踏板。反正对方不会一 次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰 富的高福利社会里,所以竞争意识不会很强。对于游 戏规则的设计者来说,这个规则的成本相当高(每次 提供双份的食物);而且因为竞争不激烈,想让猪们 去多踩踏板的效果并不好。
治理困境与激励机制设计
主要内容
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1.管理寓言 2.福特公司的治理困境 3.激励机制设计

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激励相容 智猪博弈 集体行动
管理寓言:不能让猴子偷懒


山里有一群猴子,猴王管理着猴群并有明确的 分工。有些猴子负责哺育小猴,有些负责保护 猴群的领地,有些则外出寻找食物。 最近,猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的 食物越来越少。经调查,原来是一些猴子偷懒。 这些猴子每次只带回一部分找到的食物,因为 只要有食物拿回来就能交差,带多带少一个样。 而不偷懒的猴子发现后,就觉得干多干少差不 多,也跟着偷懒了。
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