海外银行转型案例1：德意志银行
德意志银行-交易银行业务情况
Cash Management Financial Institutions
(1) (2) ( ) (3) (4) Only for 2Q - 4Q2010, excludes EUR 216 m negative goodwill Newly y organised g in Corporate p Treasury y Solutions Includes EUR 403 m revenues for 2Q - 4Q2010 from former ABN AMRO NL business without EUR 216 m negative goodwill gain Processing location and revenues booked in Germany from clients located outside Germany CIB Workshop, 1 June 2011 Werner Steinmüller financial transparency.
CIB Workshop, 1 June 2011 Werner Steinmüller
2007
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financial transparency.
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GTB businesses and their major underlying macrodi drivers…
GDP growth International trade FX volatility Payment volumes I t Interest t rates t Asset valuations
I
MNC Hub I Amsterdam
Large/MidCap Hubs I Amsterdam II Eindhoven III Rotterdam
国内商业银行优秀营销案例
[案例分析]国内商业银行优秀营销案例摘要：当国内商业银行怀着忐忑不安的心情一脚跨进金融开放时代的大门时，激烈竞争的浓烈气息透过厚重的银行铁门扑面而来，而能否制订满足特定客户个性化需求的金融服务整体解决方案，往往成为金融开放时代商业银行营销的关键所在。
【案例详解】银行个性化金融服务方案大受企业青睐如，A银行贴现业务的主要客户H公司每次在A银行申请贴现的票据都达到数百张。
按照A银行原来的操作方式，每办理一次贴现业务，贴现凭证和回单的数量都非常庞大，客户和A银行相关的工作量可想而知，再加上单据在传递过程中容易出现遗失，给客户的账务工作带来了极大的不便。
为此，A银行S分行简化了一次性大批量贴现业务的流程，并向总行提出申请在新的信贷系统中增加借据列表Excel表格输出的功能，彻底地解决了这一问题。
由于业务流程的优化，客户的工作量大大降低，很大程度上促使H公司几乎将所有的贴现业务放在A银行办理。
同样是H公司，由于其近年来经营情况良好，资金状况不断改善，对银行的融资需求持续降低。
如何维持和深化其与A银行的资产业务，是A银行自去年以来一直在苦苦思索的问题。
今年初，A银行在与该公司财务人员的接触中了解到该司在销售中回收的银行承兑汇票数量不断增加，存量已经达到相当可观的水平。
A银行立刻意识到这是一个富矿，蕴藏着巨大的机会。
但由于公司现金余额亦十分不足，并无办理贴现的打算。
Q银行首先与该公司财务保持沟通，指出大量的票据存在会降低企业的资金收益，企业应该想办法盘活这笔资产。
经过反复交流，公司财务逐渐接受了A银行的观点。
A银行根据公司的特点，向其提供了一份资金增值建议书。
该司经过论证，认为方案可行，最终顺理成章地在A银行办理了贴现业务，双方的合作得到了有效的扩大。
又如位于S市的A银行想营销位于D市的D纸业公司，D纸业公司主营生产销售牛卡纸、白卡纸，年销售额超过25亿元人民币，年利润近4亿元。
同时公司国际结算量巨大，月均进口付汇超过1500万美元，是难得的资产和国际结算的优质客户。
德意志银行 4G发展战略
德意志银行 4G发展战略一、欧洲银行业的火车头德意志银行（DeutscheBankAG）是德国最大的私人持股银行公司和世界。
上最主要的金融集团之一，总部设在欧洲中央银行所在地和欧洲本土最大的金融中心法兰克福。
德意志银行是德国的金字招牌，在许多时候，德意志银行就是德国的象征。
德意志银行1870年成立于德国柏林，不久便在不莱梅和汉堡建立分行，1872年，其上海和横滨分行开业，接着又在1873年设立了伦敦分行，1876年，德意志银行成为德国和欧洲最大的银行。
从一建立开始，德意志银行便从事全球大型项目的融资，在德国及欧洲工业融资方面尤其突出，对德国及欧洲的工业化进程起到过非常积极的作用。
-一个多世纪以来，它--直保持着在商业银行和投资银行领域欧洲领先的地位，其欧洲最大银行的地位直到1992年才被汇丰控股所取代，1999年，德意志银行收购美国信孚银行，又成为当年全球最大的银行。
因为成效卓著，声名远播，历史上，德意志银行一直被人们称为“欧洲银行业的火车头”。
到2004年，德意志银行在德国设有1662个分支机构，海外设有780个营业性分支机构。
员工总数65400人，服务于全球74个国家/地区。
根据英国《银行家》杂志公布的资料，2004财务年度，德意志银行资产为13481亿美元，排名全球第六，是全球仅有的六家资产超万亿美元的银行之一。
二、德意志银行发展的特点同美国花旗集团、英国汇丰控股等全球最大型金融集团一样，德意志银行也历史悠久、规模庞大、实力雄厚。
由于经营环境、经营模式等与其它全球主流金融机构不同，德意志银行的发展也存在下列显著特点：1、德意志银行股票上市的交易所最多。
全球其它著名金融集团的股票大多限于本土证交所上市，即使是采取全球上市战略的英国汇丰控股，其股票也只在伦敦、香港、纽约、百慕大、巴黎等五大证交所上市。
而德意志银行的股票，除了在德国的所有交易所进行买卖，还在巴黎、维也纳、日内瓦、巴斯莱、阿姆斯特丹、伦敦、卢森堡、安特卫普、布鲁塞尔、组约等交易所挂牌交易。
德意志银行简介
严格保密德意志银行简介2010年3月2010年3月严格保密1.1 德意志银行的全球实力德意志银行概览⏹德意志银行是一家集商业银行和投资银行业务为一体的综合性银行。
⏹德意志银行以1,227亿美元的营业收入位居2008年世界500强的第26位。
⏹此次金融危机对世界经济影响重大，全球银行业重新洗牌。
德意志银行是在此次危机中没有接受政府救助的少数银行之一，并以其独特的经营模式和稳健的经营管理，运营状况持续改善。
2009年上半年净收入、净利润同比分别增加了50%、360%。
一级资本充足率达到了11.00%。
德意志银行是全球领先的提供全方位服务的综合性银行面向国内富裕私人客户和中小企业提供私人银行、工商企业金融服务和个人信贷产品为高端客户提供投资管理、税务咨询服务、继承策划和成立慈善基金等是全球最具规模的投资管理机构之一，为个人和 机构投资者及保险公司提供新的互惠基金、另类投资和环球保险方案从事股票、衍生产品、外汇、债券、直接投资、 结构化产品和证券化产品的设计、交易、销售和研究从事公司首次公开发行和后续融资的承销业务，及融资和并购的财务顾问服务德意志银行有能力为客户各方面需求提供有力支持客户需求 德意志银行提供的产品及服务德意志银行 –全球表现杰出《风险杂志》奖项 2009年1月❑ 年度最佳对冲基金衍生品银行❑年度最佳货币衍生品银行《环球》杰出奖项2008年3月❑全球最佳经纪业务银行《银行家》投资银行奖项2008年❑ 最具创新性承销商❑ 最富创新精神风险管理银行2009年12月❑年度最佳债券机构《欧洲货币》外汇交易排行榜2008年❑ 外汇交易服务提供商第1名❑ 年度最佳外汇机构❑年度最佳风险管理银行《全球金融》 2008年11月❑全球最佳外汇银行《国际证券化报告》2008年❑年度最佳国际证券银行《衍生品周刊》杰出奖项2008年10月❑ 全球最佳衍生品银行《欧洲货币》杰出奖项2006年❑最佳外汇服务银行《国际金融评论》年度回顾2008年12月❑年度最佳商品衍生品银行德意志银行在世界顶尖投行中风险控制实力超群近期的次贷危机导致全球金融业坏账注销与借贷损失总额达到1万亿美元得益于我们出色的风险管理系统，德意志银行在主要行业竞争对手中融资规模最小，且为唯一一家未接受政府或主权财富基金注资的投资银行这次危机突显了具有严格风险管理机制的银行与出现重大管理失误的银行之间的显著差别数据来源：各家机构定期报告，2009年4月德意志银行2009年前三季度业绩简报损失准备金(15.0)(2.0) 2.1非利息支出（亿欧元）(105.0)(94.0)15.9税前收入（亿欧元）31.0 4.013.0净利润（亿欧元）23.0 5.014.0稀释后每股盈余（欧元）35.310.121.0税前 RoE* 19.0% 3.0%17.0%6%7%8%9%10%11%12%Q107Q207Q307Q407Q108Q208Q308Q408Q109Q209Q309一级资本充足率2008H12009H15年期CDS息差（2010年2月1日）财务概要德意志银行资本充足率不断增加德意志银行坏账准备金不断充实，杠杆比率下降德银坏帐准备金不断充实（亿欧元）德银杠杆比率变化09/03/3109/06/3008/12/3109/09/30严格保密1.2 德意志银行在中国德意志银行在亚太地区及中国的分布新加坡香港班加罗尔加尔各答新德里曼谷首尔胡志明市拉合尔德意志银行在中国⏹作为一个全球性全能型银行，德银在不断积极寻找继续扩张的机会。
商业银行经典案例分析
商业银行经典案例分析一、引言随着全球经济的发展，商业银行作为金融市场的重要参与者，面临着诸多挑战和机遇。
在过去的几十年里，许多经典的商业银行案例引起了广泛关注。
本文将对这些经典案例进行分析，以期为我国商业银行的发展提供借鉴和启示。
二、案例一：美国次贷危机1.案例背景2007年至2008年，美国次贷危机爆发，迅速演变成全球金融危机。
次贷危机的根源在于美国商业银行对高风险贷款的过度发放，导致大量不良贷款产生。
2.案例分析（1）风险管理失控：在追求高收益的背景下，商业银行放松了对贷款人的信用审查，大量高风险贷款得以发放。
（2）金融创新过度：商业银行通过金融衍生品将高风险贷款打包出售，将风险转嫁给投资者，导致金融市场的风险不断累积。
（3）监管缺失：美国监管当局对商业银行的监管不到位，未能及时发现和制止风险隐患。
3.启示（1）强化风险管理：商业银行应加强对贷款人的信用审查，合理控制信贷规模，防范信贷风险。
（2）规范金融创新：金融创新应服务于实体经济，避免过度创新导致金融市场风险累积。
（3）加强监管：监管当局应加强对商业银行的监管，确保金融市场的稳定运行。
三、案例二：德意志银行洗钱丑闻1.案例背景2015年，德意志银行因涉嫌洗钱被罚款超过20亿美元。
该银行在2007年至2011年期间，为俄罗斯客户转移了约1000亿美元的资金。
2.案例分析（1）合规意识不足：德意志银行在业务开展过程中，未能充分重视反洗钱法规，导致洗钱行为得以发生。
（2）内部控制缺失：银行内部风险管理不到位，未能及时发现和制止违规行为。
（3）监管不力：德国监管当局对德意志银行的监管不到位，未能及时发现和制止洗钱行为。
3.启示（1）加强合规意识：商业银行应严格遵守相关法律法规，提高合规意识，防范洗钱风险。
（2）完善内部控制：商业银行应建立健全内部控制体系，加强对业务的监督和管理。
（3）强化监管：监管当局应加强对商业银行的监管，确保金融市场的合规运行。
国际银行风险控制案例
国际银行风险控制案例咱来聊聊巴林银行这个超级悲催的故事。
巴林银行那可是一家很有名气的国际银行呢，在金融界那也是有头有脸的存在。
巴林银行里有个叫尼克·里森的交易员。
这哥们儿啊，就像是一个脱缰的野马，在金融的大草原上肆意狂奔，而且是朝着悬崖的方向。
他主要负责在新加坡国际金融交易所（SIMEX）进行日经225指数期货的交易。
里森一开始呢，做一些正常的交易，但是后来啊，他开始投机。
他在一个叫“88888”的错误账户上搞事情。
这个账户本来是用来记录交易小失误的，就像是一个小垃圾桶，专门装那些小错误产生的垃圾数据。
结果里森把这个垃圾桶变成了他的“赌博”工具。
他赌日经指数会上涨，就大量买入期货合约。
可是呢，人算不如天算，日本发生了阪神大地震，这一下日经指数就像断了线的风筝，刷刷刷地往下跌。
里森这下可慌了神，但他没有及时止损，反而为了挽回损失，像个输红了眼的赌徒一样，继续大量买入期货合约，他觉得日经指数肯定会反弹的。
这就像是你在猜硬币正反面，第一次猜错了，你不但不停止，还把所有的钱都押上去猜下一次，这不是疯了嘛。
巴林银行的风险控制机制呢，就像是个筛子，漏洞百出。
里森一个人在新加坡这边胡作非为，巴林银行总部在伦敦那边却好像啥都不知道。
总部的那些大佬们可能觉得里森是个天才交易员，对他超级信任，也没有好好审查他的交易。
这就好比你把家里的钥匙给了一个你以为很靠谱的人，结果他在你家里乱翻东西，你还蒙在鼓里。
里森的损失越来越大，大到什么程度呢？巴林银行这家有着两百多年历史的老牌银行，就因为他一个人的疯狂行为，彻底垮台了。
巴林银行的倒闭就像一颗重磅炸弹在金融界炸开了，大家都惊呆了，原来银行风险控制搞不好是这么恐怖的事情啊。
这个案例告诉我们，国际银行的风险控制就像是给银行这个大房子修的防火墙。
要是这堵墙修得马马虎虎，到处是洞，那随便一个小火苗就能把整个房子给烧没了。
银行得好好盯着那些交易员，就像老师盯着调皮的学生一样，而且风险控制的制度得严格执行，不能搞形式主义，不然就等着哭鼻子吧。
德意志银行介绍金融
Equities Division
Human Capital Management Division
Investment Banking Division
Management Committee
Executive Office
Merchant Banking Division
Legal, Compliance and Management Controls Division
Equities Division
Human Capital Management Division
Investment Banking Division
Management Committee
Executive Office
Merchant Banking Division
Legal, Compliance and Management Controls Division
Infrastructure
Group Technologies and Operations Finance Legal, Risk and Capital Human Resources In‐House Consulting
Who succeeds at a Tier 1 Bank?
For such a diverse range of roles we require a diverse range of people. In general, you will need to be…
World Stock Markets
USA London Euronext Deutsche Borse Tokyo
Derivatives
What is a Derivative? “a financial instrument whose value depends upon the performance of some other financial instrument” Example Derivatives Futures Options/Warrants Contracts for difference (CFDs) Swaps
第3讲 硬件与软件：信息系统的基石 案例
第3讲硬件与软件信息系统的基石案例分析课堂案例德意志银行决定使用大型机德意志银行是德国第一大、欧洲第二大银行。
德意志银行的计算机中运行着大约220个应用程序。
其中最大的一个应用程序是分支银行系统，它每月处理1亿项事务。
它的有1000多个用户的金融服务系统每月产生1200万项事务。
它的数据处理部门有1000多名雇员，其中一半人在编制新应用程序。
从任何标准来看这都是一个大型管理信息系统。
现在，当人们普遍认为微机和小型计算机可以提高绩效而又节省资金时，德意志银行的管理层却仍决定使用昂贵的大型机。
为什么？他们认为：银行的管理信息系统的运用情况表明：与联网的微机和小型计算机相比，大型机能够节省资金，同时能为用户提供更好的服务。
在管理信息系统的预算额度已经确定的条件下，管理信息系统的开支消耗就对银行的盈亏有举足轻重的作用。
因此，银行非常重视减少管理信息系统的开支。
虽然人们普遍认为：计算机的小型化（让小一些的计算机连成网络）不但能大幅度减少开支而且能够提高效率，但为什么德意志银行仍选择这条道路呢？实际上，德意志银行的管理者是对是否小型化是经过慎重考虑的。
他们当然考虑到了90年代初席卷全欧洲的经济衰退和在管理信息系统领域中人们对小型化的巨大兴趣这些因素。
在经过仔细研究后，他们得到的结论是：小型化并不比使用大型机更节省资金。
德意志银行的资金预算主管金格尔说：“当考虑整体开支时，大型机要比联网的微小型机或工作站来得便宜”。
他说：“硬件上也许微机更便宜，但当考虑到整体联网、技术支持及对员工的再培训时，就不便宜了”。
另一个没有进行小型化的重要原因是“银行必须为千百万用户提供金融服务”。
一家计算机公司BGS的经理伯德总结道：“用户不能容忍回应时间的延迟”。
否则，他们就会跑到其他银行去了。
他补充道：“为使银行计算机能在严格限定的时间内处理储存的大量数据，数据必须储存在大型机上”。
为检测大型机的运行情况，德意志银行求助于美国马萨诸塞州的BGS公司。
德国最愚蠢的银行引发的思考
企业内部控制制度设计-----“德国最愚蠢的银行”引发企业内控思考“德国最愚蠢的银行”引发企业内控思考案例简述及分析2008年9月15日上午十点整，雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。
令人匪夷所思的是，十分钟后德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司转入了3亿欧元。
毫无疑问，3亿欧元将是“肉包子打狗——有去无回”。
与该事件相关的人员有十多位，上到董事长，下到操作员，他们都是企业经过严格筛选的精兵强将，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。
在该事件中，假如制度设计合理、即使每个人都开了小差，钱也出不去。
倘若每个人都是灵活机动的人，即使制度再不合理，钱也出不去。
对于如此硕大的企业靠人们的机动灵活，虽然能避开3亿欧元事件，但总有一天会发生比3欧亿元更愚蠢的事情。
如果企业有风险预警等内控机制或许该事件就不会发生了，归根究底还是制度有缺陷呀！企业内控五要素的建立及运用COSO由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督五要素构成，coso 是一个较为理想的内部框架，通过理解和贯彻该框架要求，梳理管理流程、规范管理，对实现提升整体管理水平，继而实现增强企业的竞争实力，提高企业的经济效益，实现公司利益最大化的目标有重要意义。
1、完善企业的控制环境(1)坚持诚信和树立道德价值观。
无论是企业最高管理层还是其它成员都应当做保持诚信行为和拥有道德底线。
例如：不盲目追求不切实际的目标，以致形成不必要的压力。
企业制定收入指标应符合企业实际情况结合当年行业环境制定指标，好高骛远或大跃进，反而激发销售造假行为。
(2)完善人才管理机制。
制定正式或非正式的职务说明书，逐项分析并规定各工作岗位所须具备的知识和技能。
制定恰当的员工工作标准和道德标准，将该标准作为考核员工的依据，使员工清楚自己的晋升渠道，以此激励员工更加努力地为企业服务。
德意志银行亚太主席蔡洪平：动员所有资源向生产力进军!
德意志银行亚太主席蔡洪平：动员所有资源向生产力进军！2014-10-23 首个电视众筹平台创客星球在10月19日举办的《创客星球》第一季星球盛典上，号称中国的“首富园丁”、一手缔造了潘石屹和史玉柱的财富传奇的背后大佬——德意志银行亚太投行部主席蔡洪平，他会从宏观视角与我们分享未来制造业的升级。
蔡洪平：各位下午好，年纪大了一般这种节目我不太参加，但这次我来了。
最近做的两件事情：第一件事就是阿里巴巴上市，我们度过了阿里时代的全球最最愉快的时刻。
第二件事，刚刚参加了汉堡峰会，参加了德国中小企业的大会，使我感触非常深刻。
第一件事我想告诉大家的是，在阿里上市的同时，我们想了很多很多，特别对于我们这样一个所谓的银行在思考什么？随着阿里巴巴的上市，中国的互联网流通、消费、零售、沟通行业的高潮已经到了，也就快结束了。
我不相信以后再会有一个马云，所有人跟着往前走则意味着要死亡，因为不是马云死亡，这是一波段，我们看到没有，在整个中国的网络，在过往的差不多15年时间里面，第一解决了沟通，第二个解决了消费，第三个解决了流通，最后解决了金融，这些都是零售消费。
但是我在想，为什么美国发明了网络，但却没有阿里巴巴，只有亚马逊？亚马逊当时IP是我们做的，如果中国的互联网全部都冲着零售消费，买便宜货、求方便等。
我的观点，这样下去我们民族一定会完蛋。
只会贪小便宜，只会求方便，只是买便宜货。
当然这条道路我们必须要走，我们不是否定它，我们第一步过去了，但不要过分，我们也知道往哪里走，这是红利，这是中国的“非改革红利”。
由于流通环节的落后，由于政府控制金融行业的封闭型，由于在很多领域医疗教育都还没有开放，所以中国的网络扮演了一个先锋，首先冲破了它的壁垒，实现了改革。
“非改革红利”是我发明的，这个红利到今天大家享受的差不多了，东西不能再便宜了，假货也不能再卖了，我们方便的已经足够了。
那么今天要干什么，今天我们所有的人都要在前面的基础上，在所有硬软件和网络充分发展的基础上，动员所有的网络向生产力进军，学特斯拉，学苹果。
商业银行转型交易银行：理论经验与路径选择
商业银行转型交易银行：理论经验与路径选择1. 引言1.1 研究背景商业银行作为金融体系中的重要组成部分，一直扮演着资金融通、支付结算、风险管理等多方面的角色。
随着金融科技和市场竞争的不断发展，传统商业银行面临着转型升级的压力。
而交易银行作为商业银行的一个重要业务板块，是为客户提供专业化、差异化金融服务的载体，其在金融市场中的地位逐渐凸显。
商业银行转型为交易银行是当前金融行业的一个热点话题。
研究背景部分着重分析了商业银行面临的挑战与机遇，以及转型为交易银行的理论依据和实践经验。
通过深入了解商业银行转型的定义与特点，可以更好地把握转型的内在逻辑与外部环境。
在这一背景下，对交易银行的理论和实践经验进行分析和总结，有助于描绘出商业银行转型的路径选择和发展趋势。
研究背景也是对未来研究方向和结论进行推论和预测的基础。
1.2 研究目的研究目的的主要目标是探讨商业银行转型为交易银行的理论基础和实践经验，分析转型过程中的关键因素和挑战，为商业银行在转型路径选择、战略调整等方面提供借鉴和参考。
具体来说，本研究旨在解析商业银行转型为交易银行的动机和必要性，探讨不同类型商业银行转型的途径和方式，分析转型过程中可能面临的问题和挑战，总结成功案例并提出相关建议。
通过对商业银行转型为交易银行的研究，可以为我国银行业转型升级、提升服务质量和效率、促进金融创新等方面提供理论支撑和实践指导，为我国金融业的发展和国家经济的增长做出积极贡献。
1.3 研究意义商业银行作为金融体系中的重要组成部分，在经济发展中发挥着至关重要的作用。
随着市场的不断变化和金融科技的快速发展，商业银行也面临着转型的压力和挑战。
将传统商业银行转型为专注于交易业务的交易银行已成为一种趋势。
这种转型不仅可以提升商业银行的盈利能力，还可以更好地满足客户的需求，拓展市场空间，提高竞争力。
对商业银行向交易银行转型的研究具有重要的理论意义和实践意义。
从理论上探讨商业银行转型为交易银行的定义及特点，可以深入分析其内在逻辑和发展趋势，为实践提供理论支撑。
德意志银行镜像交易处罚事件分析及启示
方的股 票通过 德意 志银 行美 国信托
公 司以美 元进行 支付 清算 ，从 而秘 密地将 卢布转 换成 美元 。 镜 像 交 易 不 以 盈 利 为 目的 。 由于 费 用和 佣 金 往 往 被 贷记 入 德 意 志银行 莫斯 科分行 ，在此 类交 易 中其交 易对手 往往 亏损 。镜 像 交易 的 关 键在 于 能 有 合适 的 匹配 交 易 ，
义 。本文基 于该 事件 ，梳 理剖 析德
金 融 犯 罪 行 为 。德 意 志 银 行 本 可 以 及 时 发 现 、 调 查 并 阻 止 这 一 行
意志 银行反 洗钱 工作 的漏洞 ，结合
人 民银行 反洗钱 工作 实践 ，提 出相 关对 策建议 ，以期 对走 向 国际市场
为 ，但 并 未 采 取 行 动 ， 多次 坐 失
匝巨回圈日■ ．
份 ，如某 人是 某公 司实体 的董 事会
比 如 一 名 参 与 镜 像 交 易 的 客 户 曾 询 问 德 意 志 银 行 俄 罗斯 分 行 交 易
二 、德意志银行反洗钱 工作漏
洞 分 析
根据 Ｄ Ｆ Ｓ 、Ｆ Ｃ Ａ分 别 与 德 意
志 银 行 签订 的 和解 协 议 令 的 内容 ， 德 意 志 银 行 被 处 罚 的 原 因 包 括 长 期 从事镜 像交 易和单 边交 易 ｔ 银 行 员工为 赚取佣 金促 成镜像 交 易 ，使 １ ０ ０亿 美元 流入 纽约 ；多次 错失 监 测 发现持 续镜 像交 易的机 会 ； 合规 工 作存 在大量 缺 陷 ； 反洗钱 风 险评 级 体 系存在缺 陷 ； 合规和 内审 资源 不足 ； 公 司组 织结 构存 在缺 陷等 。
分析及启示
口 中国人民银行连云港市中心支行 武 江 许井荣
跨国银行矩阵式组织架构模式分析_以德意志银行和花旗集团为例
农村金融研究 ２００６·４53 凌轩坤图１：随着银行业市场竞争的日趋激烈，各银行体制改革力度也在不断加大。
银行体制改革的核心内容主要有两块：一是公司治理；二是组织架构。
建立科学合理、高效健全的组织架构关系着银行的核心竞争力，是其在竞争中得以生存和发展的关键所在。
国外一些先进银行经过几十年的实践形成了各有特点的矩阵组织结构，其优势在应用中得到了很好的体现。
矩阵组织结构特性分析（一）、基本特征矩阵组织结构是企业组织结构的一种，出现于二十世纪五六十年代，是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。
在理论上，矩阵组织被人们理解为一种项目或产品管理的组织形式，其典型的构成形式是把一个以项目或者产品为中心的组织（横向结构）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向结构）之上，通过给项目小组负责人以正式的权限，从而在已经存在的原有组织垂直权限链的基础上产生了一个水平的权限链，以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结合就使这两种权限系统相互交叉了起来，由此而产生的组织形式与一个矩阵形式相同（见图１）。
管理学者劳伦斯认为，企业采取矩阵式组织形式是基于以下三个原因： 一是双重经营重点的压力。
就银行业而言，一方面必须由职能部门大力开发新产品来引导市场需求、不断寻找新的增长点以保持或获取更大的赢利；另一方面又要通过品牌推广等相对独立的团队千方百计争取客户，促进新产品和服务的完善，进一步扩大市场。
这样一来，就构成了纵横交错的矩阵式组织。
二是高度信息处理的压力。
信息不对称是影响银行风险控制的一大因素，我国银行原有的过于繁琐复杂的管理层次造成上下信息传递存在较严重的延误，既不利于总行有效控制分支行的风险，又使得分支行难以迅速对总行下达的指示做出反应，因此促生了各分支行频发违规事件。
三是分享资源的压力。
当企业人力资源有限而又要求达到高标准、取得好效益时，传统组织比较僵硬，不利于员工在各部门间的流动和交流，矩阵式组织则强调各方面人才有机整合，因而能很好地共享资源。
外资银行在中国的发展和经营策略
外资银行在高速发展阶段逐步扩大业务范围，涉 及人民币存贷款、外汇交易等多个领域。
3
市场竞争加剧
随着外资银行数量的增加，市场竞争逐渐加剧， 部分外资银行开始寻求差异化发展策略。
稳定发展阶段
21世纪初至2010年左右
外资银行在中国市场的经营逐渐稳定，形成 了较为完善的业务体系和服务网络。
经营策略调整
施保障客户的利益。
THANKS
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政策支持与监管要求
创新与合作ห้องสมุดไป่ตู้
中国政府对外资银行提供了政策支持，但 同时也加强了对外资银行的监管要求，外 资银行需要合规经营。
外资银行通过创新业务模式、加强与中资 银行的合作等方式，积极应对挑战，抓住 发展机遇。
02
外资银行在中国市场的经营策 略
市场定位策略
目标客户
外资银行在中国市场的目标客户 主要包括外商投资企业、跨国公 司、高净值个人等，这些客户通 常对国际金融市场和产品有较高 的需求。
品牌形象
渣打银行注重品牌形象的塑造和维护，通过优质的服务和良好的口碑吸引客户 。
德意志银行在中国的产品创新策略
产品种类
01
德意志银行在中国提供多种金融产品和服务，包括投资银行、
资产管理、私人银行等。
创新驱动
02
德意志银行注重产品创新，不断推出符合市场趋势和客户需求
的新产品。
风险管理
03
德意志银行在风险管理方面非常严格，通过有效的风险控制措
区域定位
外资银行在中国市场的区域定位 主要集中在一线城市和部分经济 发达的二线城市，这些地区是外 资银行机构和业务的主要分布地 。
产品与服务定位
外资银行在中国市场提供一系列 的金融产品和服务，包括外汇业 务、企业银行服务、财富管理等 ，以满足目标客户的需求。
中国工商银行海外并购案例分析
• 支持配合中国企业境外投资
改革开放后,响应我国“走出去”战略,诸多中国企业投身 到了国际竞争当中去,主动进行海外投资。
• 支持配合中国企业境外投资
商业银行改革完毕，成功上市后效益不断提升,资本充分率、 不良贷款率等主要指标日益改善。
（5） 推动并购后旳全方位整合
跨国并购企业要足够注重并购后旳整合工作,涉及业务 整合、组织架构整合、人力资源整合、企业文化整合和企 业战略整合等,银行业还要注重IT系统旳整合。首先要认识 到文化整合旳主要性。中资银行海外并购面临着企业文化 旳差别和冲突,还有国家文化、银行业文化、监管文化和宗 教文化等差别。实施文化整合要使并购双方建立相互信任、 相互尊重旳关系,抱着尊重和沟通旳态度,寻找不同企业文 化之间旳交汇点,经过多种手段,形成新旳更具有包容性旳 企业文化。第二是管理架构整合。第三是业务资源整合。 第四是人力资源整合。最终，中资银行要秉持求同存异旳 方针,力求目旳银行与本行旳发展战略趋于一致,若只是在 某些方面存在非原则性旳差别,原则上应该包容。
• 制定了清楚旳国际化战略布局和途径
壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲
• 把握中资企业“走出去”旳历史机遇
服务“走出去”企业为己任,在区位选择上注重和中国有紧密贸易往 来旳地域，为大量走出去旳中国企业提供了跨境金融服务。
• 目旳银行多选择资产优良旳小型银行
付出相对较少旳对价就能取得该银行旳经营控制权；这些银行业务 发展潜力巨大,依托母企业旳品牌影响,在本地投资发展旳中资企业和本 地旳优质企业成为工行旳客户,提升业务发展旳速度。
（3） 甄选恰当旳并购目旳
银行进行跨国并购旳一种主要动因就是获取目旳银行 某方面旳比较优势来支撑本身旳成长或是突破被并购国旳限 制或障碍,例如目旳银行所拥有旳产品业务、境外分支机构、 客户资源等,也就是说该并购应该体现出一定旳战略意义,要 根据本身旳发展战略考虑并购对象是否对本行旳发展战略形 成优势互补。一般情况下,并购互补型较强旳银行能够取得良 好旳协同效应,增进中资银行本土业务和海外业务旳同步发展。 同步,中资银行能够优先选择自己了解旳银行进行并购。在规 模方面,应该考虑“先小后大”旳原则,小型银行价值判断比 较简朴,比较轻易取得目旳行旳经营管理权,并购成功旳机率 较大,工商银行海外并购旳目旳银行大多选择资产优良旳小型 银行就是基于这个原因。
国际结算案例
国际结算案例P4.某月某日德国居民通过德意志银行以外发生如下经济贸易：（1）德国商人甲从沙特阿拉伯进口石油支付US$200 000 000；（2）德国商人乙对英国出口汽车收入US$25 000 000；（3）德国商人丙从美国购买农产品支付US$30 000 000；（4）德意志银行贷款给新加坡崇桥银行三年期信贷US$30 000 000；（5）德国商人丁汇给其瑞士子公司US$100 000 000；以上交易涉及六个国家，如实行双边结算，至少有五次的资金调拨和清算，如德意志银行在纽约花旗银行开立一个美元账户，则所有对这些国家的债权，债务可以集中在账户上相互冲抵，如下所示：案例点击：从以上案例可以看出，德国因对外经济联系而与不同国家发生的债权，债务可以通过商业银行的账户变动，使其大部分得到抵消，剩下需要结算的仅是一个差额。
实际上，即使这个差额也并不需要每月底进行结算。
因为在商业银行之间一般都相互提供透支额度，只要不超过这个额度，只要不超过这个额度就无需清偿。
本案个给我们的启示是：1.多边结算减少了资金调拨和结算的手续。
2.在条件许可的情况下，尽可能多地使用多边结算方式。
P6梁世汉原来是中国银行珠海市分行国际结算科进出口组组长。
1997年6月至1998年10月间，珠海经济特区亚德贸易有限公司和珠海市润辉发展有限公司的法定代表人周强（在逃）请求梁世汉为其两家公司开具信用证，并允诺给予其所开信用证金额2.5%的报酬。
虽然明知上述公司银行授信额度不足，周强亦不能提供保证金抵押，梁世汉仍然利用职务便利，使用其工作代码和操作密码，盗用该行国际结算科副科长的授权密码，为周强开具了31张信用证。
周强将其中8张信用证贴现，共造成开证银行损失1033万美元。
1997年10月至1998年11月，梁世汉数次收受周强给予的人民币共计579.1218万。
梁世汉被最高人民法院核准执行死刑。
点石成金：为了骗取金融机构巨额资金，社会上的一些不法分子总是想方设法拉拢金融机构工作人员共同实施犯罪或者为其犯罪提供协助。
法兴银行、奥地利第一储蓄银行、德意志银行考察调研报告[14页].doc
![法兴银行、奥地利第一储蓄银行、德意志银行考察调研报告[14页].doc](https://img.taocdn.com/s3/m/f3e5b1c333687e21ae45a92b.png)
本次考察的主要背景是，随着金融市场化、脱媒化、金融深化的深入推进，随着机构与个人金融资产的快速增长，我国金融业资产管理业务高速发展，进入“泛资产管理时代”，已经成为商业银行经营转型的重要方向之一。
本行沿着这个方向，大力发展资产管理业务，着力推进相关的组织体系建设和管理机制建设，取得显著成效，设立资产管理部，统筹经营管理全行的资产管理业务，设立兴业信托、兴业基金管理公司，兴业信托设立资产管理子公司，兴业基金计划设立资产管理子公司，立足各自功能优势开展各项资产管理业务，但同时也仍存在业务功能如何定位、业务边界如何划分、业务管理如何规范、业务发展如何创新等一系列需要探索解决的问题。
作为国际性或区域性的大银行，法国兴业银行、奥地利第一储蓄银行、德意志银行都具有较长的发展历史，都经过经营转型的考验，都广泛开展资产管理业务，本行目前资产管理业务面临的一些问题，这些银行可能都面临和解决过，有很多经验值得本行学习借鉴。
在此背景下，本次考察的主要目的，就是要深入了解三家银行的资产管理业务经营管理情况，学习借鉴其先进经验，进一步完善本行的资产管理业务体系，打造定位清晰、功能完善、分工协作的大资产管理平台，推动本行资产管理业务持续、快速、健康发展；同时，也就当前全球经济金融形势、银行业面临的主要机遇与挑战、欧洲银行业总体发展状况等进行交流探讨。
本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击：https:///一、法国兴业银行考察情况法国兴业银行对此次考察非常重视，其董事长、首席执行官吴棣言（Frederic Oudea）亲自与考察组一行会晤，就当前欧洲经济形势、银行业发展态势、法国兴业银行在中国的发展战略、与本行的合作等进行广泛交流，并郑重建议今后每年都与本行高层领导在法国或中国进行面对面的会谈，洽商深层次的合作。
与a行长一行会晤的还有法国兴业银行全球交易与结算主管Pascal AUGE 、全球市场主管Albert Loo、亚洲区总监佟万钧（Laurent Thong Vanh）等，法国兴业银行全资子公司--领先资产管理公司行政总裁及投资部门、风险部门、账户管理平台部门负责人分别与考察组一行就资产管理业务有关问题进行深入交流探讨。