××公司职位描述的原则与方法

职位分析
职位的主要活动
找出该职位的主要活动及占用大部分时间活动是什么。 即：
任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供 这些产品或服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。
H&J
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职位分析
下属（直接下属、业务下属）活动的性质
分析员应找出哪些职位向该任职者报告及其目的是什 么。还有：
业务下属： 技术人员： 其它
H&J
主要应负责任： 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任 请依 其重要性排列，从（ 1）开始，而 （ 1）代表最重要。
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。
重要性
应负责任
衡量标准
1 2 3 4
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
行为动词（举例）
政策制定/目标设定
工作的执行
制定 指导 建立 控制 计划
准备
分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高
增加 安装 维护 监控 谈判
建议J
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
H&J
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职位说明的作用
概念：职位：组织机构的最小单元
ORGANIZATION PURPOSE 组织目标
STRATEGY 战略
STRUCTURE 结构
JOBS/ROLES 职位
H&J
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职位说明书的作用
谁需要它？
Recruiter 招聘人
Trainer 培训师
Appraiser 评估人
Line Manager 直线经理
H&J
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职位的目的（举例）
销售部门负责人
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。
H&J
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职位的范围大小
•获得对职位有直接或间接影响的定量描述 •了解职位的本质与范围 •显示与工作相关联的活动的范围
H&J
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职位的范围大小
以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：
“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面 向任务，而不是面向人
任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎 样做
当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任 职者的工作
只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的
H&J
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机构与职位
要了解职位，先要了解环绕该职位的组织 职位不是孤立的 组织架构的基本单位 属于组织 重视结果 动态的 任职者正从事的任务及活动组合
Job Evaluator 职位评估人
Job Analysis职位分析 - a process of understanding jobs了解职位的流程
Jobholder 任职人
Organization Planner 组织计划者
Career/Succession Planner 职业/发展
计划者
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关键衡量标准
• “职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体 现绩效
• 可以是定量的，也可以是定性的 • 名词，而非形容词 • 着重于最主要的绩效标准
H&J
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职位组织结构图
H&J
直接主管
本职位
同僚
直接下属
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任职者的资格条件
是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。
学历与专业 n 学历/专业资格要求 n 某领域的技术经验
H&J
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职位的目的
• 对一个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简短准确的表 述。
• 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。
• 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？
• 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？
• 到底我们为什么需要这个职位？
H&J
第44页
职位分析访谈
在访谈之前
必须确保访谈安排得恰当合理。
分析员应事先了解一下任职者所在部门的相关背 景知识。
H&J
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职位分析访谈
开始访谈
你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一 开始就没法克服影响有效交流的任何障碍。
务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终 目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他 的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范 围，而不是判断工作的准确性或价值。
咨询性访谈 在这种情况下，任职者（或知道并了解该职位的 经理或人士）编写一份职位说明，而分析员提供 建议和帮助，以确保职位说明书的一致性和质 量。
H&J
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职位分析访谈
职位分析访谈
访谈之前 开始访谈 收集事实并使访谈继续下去 促进访谈 询问态度、不要诱导但可试探、回 顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之 意、平等 作笔记 结束访谈
H&J
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职位分析
组 织机构
该职位所属的部门如何与整个组织相适应并 服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。
H&J
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职位分析
环境
找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交。 背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等—— 它们构成整个大背景； 产品、服务。
H&J
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××公司职位描述 的原则与方法
课程的目的
1. 掌握分析的方法 2. 了解职位说明书的作用 3. 掌握职位说明书的描写方法与原则
课程内容
1.职位说明书的作用
2.职位描述的方法
3.职位描述的原则
H&J
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一、职位说明书的作用
职位说明书
职位名称： 所属大部门： 职位类型： 拟订人签字： 上级部门主管审批： 生效日期 ：
H&J
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职位分析
工作关系
这是有关该职位主要接触者的信息： 上级；向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位 的方式；该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门； 该部门之外的人。
H&J
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职位分析
挑战
分析员应询问该职位的任职者：“ 在这个职位 上你遇到的最大的挑战是什么？” ，从而了解所遇 到的困难的性质。
具体行为
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
H&J
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关键的应付责任（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
选拔/再 分配
怎样判断候 选人资格？
职位 培训
职位的 培训需求
H&J
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二、职位描述的方法
职位描述的内容
基础信息 目的陈述
职位范围
这个职位为什么要存在?
对下列的描述 : 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) 为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面?
H&J
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职位描述的内容
职位的主要应负责任
H&J
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职位信息的来源
原有的职位 说明书 职位设计者 人事分析人员的知识和了解 任职者 任职者的上司或下属
H&J
第29页
对职位的描述
分析而非罗列 针对的是职位而非人 事实而非判断 职位的目前情况
H&J
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四、职位分析
职位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出”
n 需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列
衡量指标（KPI） n 做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和 广度
组织结构 n 职位的工作关系
素质/技能要求 n 任职者的资格要求
H&J
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职位的基础信息
• 职位名称 • 职位所属部门（大部门，小部门） • 职位类型 • 职位定级：暂不填 • 拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人） • 审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管） • 审批（人力资源委员会） • 生效日期 • 评审代表签字
n 全面的，综合的。 n 注重结果 n 不受时间影响 n 清晰的 n 可衡量的 n 体现职位特点的，与职位有关
H&J
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主要责任（格式）
期望的最终结果
通过行动而实现
主要活动
期望“什么样”的结果
“如何”达到 （行为动词+目标）
H&J
第19页
最终结果与具体行为的比较
最终结果
是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
H&J
第41页
职位分析
人员要求
要了解该职位要求什么条件，而非现在的任 职者可能具备什么条件，
“ 如果你到外边为这一职位进行招聘，你会 找什么样的人？”
H&J
第42页
职位分析访谈
全面的职位分析访谈 在这种情况下，分析员访谈任职者以取得对职位 的全面了解，使他们能起草或编写一份职位说明 书。然后可同任职者进一步探讨这份草稿，使职 位说明书的描述尽量准确并得以确认。分析员对 编写职位说明应负首要责任。
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职位说明书
任职要求：
请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。
学历：
专业：
工作经验：
必备的知识与技能：
素质要求：
工作依据：
主要填写任命文件 ,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文 件签发日期、签发部门、签发文号和文件名
他们与任职者打交道的性质和范围； 如何管理和控制下属的活动。
H&J
第38页
职位分析
框架和范围
该职位发挥作用或行使职权的主要依 据：如公司的指示、规则、惯例、政策 和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如 就开支、工作方法、工作人员、计划、 程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提 交上级管理机构解决问题的范围。
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职位说明的作用
职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系
- 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策
H&J
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职位说明的应用
怎样报酬员工？
报酬
何为绩效 考察重点
绩效 管理
机构的继任要求
继任 计划
职位 说明
评估
怎样评估员 工？
­ 经济性指标
u 年度预算 u 年度花费 u 运营成本
u 年度销售额 u 年度净收入
­ 非经济性指标
u 下属的数量（直接与间接） u 下属的类型（管理、专业、技术或
操作类）
H&J
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主要应负责任
着重于职位所需的最终结果
它回答以下问题： 为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？
应负责任：
业务下属职位名称
H&J
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职位说明书
职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数
目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
该单位总人数：
该职位直接下属：
间接下属：
下属人员类别：管理人员：
专业人员：
人员：
其它指标：直接控制的预算额：
H&J
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职位分析
职位信息的来源：
１. 本人； ２. 主管； ３. 委员会； ４. 组织设计部门； ５. 合作伙伴。
H&J
第33页
职位分析
对职位的了解：
１. 组织机构； ２. 环境； ３. 职位的主要活动； ４. 下属活动的性质； ５. 框架和范围； ６. 工作关系； ７. 挑战； ８. 人员要求。
H&J
第46页
职位分析访谈
访谈的要点：
提出开放式问题
什么？ 怎么样？ 为什么？
提供保障
回声反馈 明确 非语言式的 言辞
H&J
第47页
职位分析访谈
访谈的要点：
避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少
听 证实 理解 归档
H&J
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职位分析访谈
促进访谈
你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。你不应该表现出赞 成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况的关心。 注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想给予他们认为你想 要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕提出试探性的补充 问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你 “ 回顾” 你是如何看待这项职位——那就是 检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导的图景，它往往能帮助你进行了解， 并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否。 你在提问时，要等待回答。 不要主宰讨论。 倾听“ 言外之意” 。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出的事情可能很重 要。 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神 ——所有这些都能传达信息。 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈 ——即使访谈对象可能意识到你 在机构中的地位。 如果你不了解访谈对象所谈的有关他 /她的职位的技术方面，不要怕请他用外行人易懂的 语言把它解释一遍。
工作经验 n 与本职位工作相关的 n 工作的内容 n 工作的时间
知识与技能 n 要胜任本职位应掌握的知识 n 要胜任本职位应具备的技能
素质（个性或行为） n 在本职位所需达到的最低水平要求 n 对任职者内在特征、品质和行为方式的要求
现实可操作并具体明确
H&J
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三、职位描述的原则
任职者与职位：
工作地点：
所属最小部门：
职位等级：
审
核：
评审代表签字：
职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责
(摘自任命文件 )
工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
（上级职位名称）
同僚职位名称
（该职位名称）
直接下属职位名称