应用平衡计分卡测评研发绩效

应用平衡计分卡测评研发绩效
作者：邹刚张鹏飞
来源：《科学与管理》2008年第06期
摘要：进行项目的研发对于许多公司获得和维持竞争优势来说，是很关键的。

然而，由于企业内在的不确定性，要对研发绩效进行长时间的测评是很复杂的一件事情，本文回应了在研发文献中要求探索能够获得财务和非财务绩效的复合绩效测评系统的要求。

本文把“阶段门”方法和平衡计分卡糅合在一起应用于研发管理，并且提供了一个框架，展示了公司是如何把资源投入到这些活动中和公司的战略目标中。

在本文中，提供了一个明确的例子，来说明公司如何把这个复合的绩效测评系统应用到研发部门中去。

关键词：绩效平衡计分卡“阶段门”方法
基于资源的公司理论认为一家公司长期的竞争优势来源于企业本身进行开发和获得核心资源的能力。

在信息经济中，基于服务和技术的产业正在迅速发展；公司正变的越来越依赖于传统的财务方法无法测量的资源。

例如，许多公司明确表示他们长久的竞争优势来源于把资源投入到持续进行的研究和开发中去，这些公司已经使用了许多方法来测评绩效。

在如今瞬息万变的环境中，应用管理战略要求使用复合的，能够用财务和非财务的铡评方法把握住变化的绩效测评系统。

复合绩效测评系统努力使得组织的过程和企业战略相一致。

复合的绩效测评系统努力提供给各个层次的管理者关于他们应采取什么行动来有效实施战略的更清晰的陈述。

特别应该注意的是，研发活动并不是独立运行的，而是战略执行一个关键组成部分，这一点，已经取得广泛共识。

皮尔森(2000)总结到，需要在研发利润中心的环境中应用大量现存的绩效测评资料。

对研发绩效测评最主要的挑战来源于把基于过去的成本数据和长期的战略和财务目标相复合。

科森(2000)和科尔森(2000)提出平衡计分卡框架可以被用做一个研究和开发的绩效测评的项目。

另外，纽菲尔德坚持认为平衡计分卡提供了可以帮助研究组织测评绩效和达到卓越的一个最具前景的方法。

通过延伸科尔森(1999)和皮尔森(2000)的理论，可以把流行的研发管理框架：“阶段门”方法和平衡计分卡结合起来。

内在的假设是在总体战略和运行目标的环境下测量财务绩效，提供一个可以考虑绩效测评的实际的例子。

股东价值被认为是他们在战略目标和财务目标之间取得的均衡。

1绩效测评的战略整合
管理者门经常对研发的战略影响有敏锐的觉察力。

在公司日益依赖创新战略的今天，研究和开发是战略成功的关键决定因素。

在t999年春天做的一项调查表明，230个产业研究协会成
员公司的代表投票给“为了业务的增长管理研发(16％)”，这是技术领先企业目前面对的最大的问题。

“在长期和短期研发目标关注点上求得平衡”紫随其后(14％)，然后是“整合技术规划和业务战略(13％)”。

这些问题都可以归结为战略执行问题。

平衡计分卡模型
那些投入巨资于正在进行的研究和开发的公司能够在平衡计分卡的概念中获得利益，它使用了整合的绩效测评系统来实施战略。

一家公司能够开发一个非常卓越的研发战略来达成竞争优势，并使公司增长，但实施战略却面临管理上的挑战。

卡普兰和诺顿开发的平衡计分卡战略管理系统要求组织把战略目标转化成相关的绩效测量因子。

财务和非财务的测评都表明了战略在整个组织中成功执行的程度，和战略目标达成的程度。

对使用平衡计分卡聚焦战略的组织有五个基本的原则，总结如下：(1)应用平衡计分卡和战略地图把战略转化到执行层面；(2)把最高层次的计分卡分解成战略业务单元，支持部门和外部伙伴；(3)使得战略转化成每个人的行动，(4)使战略变成一个持续的过程，把预算应用到战略里；(5)把领导力转化成战略管理系统。

最高层次的计分卡在企业层面是很理想的，但是平衡计分卡可能在部门层面上实施。

平衡计分卡框架从四个方面被用来实施战略：顾客，内部业务过程，学习和成长及财务绩效。

顾客层面强调了此问题：“为了达成的远景，应该以何形象展示给顾客?”内部业务流程层面强调：“为了满足的股东和顾客，应该在在那些业务过程上做到卓越?”学习和成长层面强调：“为了达成的远景，我么应该如何维持的能力来改善?”财务层面强调：“为了在财务上成功，应该如何面对的股东?”这些问题叠加在一起，共同提供了把战略和计划联系起来的基础。

平衡计分卡是一个用来把组织和战略联系起来的管理系统。

在平衡计分卡在组织的企业层面上制定之后，还必须被分解为战略业务和支持单元。

这些单元开发计分卡来实施被企业计分卡联系起来的战略。

这些计分卡反过来也被往下分解。

平衡计分卡模型的充分执行要求分解到个人层面。

这提供给每个人关于他在战略执行中角色的视角。

在个人计分卡每个测评因素中，战略执行目标被设置了。

像股票期权和荣誉提升激励是和他们在执行战略中的表现相关的。

测评因素在整个组织中都被应用以实施战略。

把企业平衡计分卡分解到研发部门为了达成技术计划和业务战略的整合。

科尔森和比尔德提出了一个区别模型把研发部门的责任进行了重叠。

他们把平衡计分卡框架应用到模型数据和研发绩效的访谈数据。

然而，他们并没有做出被调查的任何一家公司是否把平衡计分卡和管理系统复合应用。

一个整合的绩效测评系统把研发、生产、营销和其他传统功能领域把使用绩效驱动和结果测评的企业战略结合起来。

对于研发绩效测评最主要的挑战是把基于过去的成本数据和基于未来的长期战略和财务目标结合起来。

因果关系
领先数据是平衡计分卡概念，因为他们是业绩驱动型的。

战略包括了一系列假设的因果关系。

如果公司做了某些事情，价值创造结果将会产生。

战略地图能被用来展示因果关系(卡普兰和诺顿)。

例如，一家公司可能做出假设一个降低平均新产品开发周期时间的价值提议将增加顾客购买。

既然公司把最富盈利的顾客当做他们的优先顾客，更高的销售额和净收入将是期望的结果。

新产品开发周期的时间将会是平衡计分卡上的领先指标。

计分卡也将包括基于财务结果的测评例如投资汇报或者经济增加值。

如果新产品开发周期时间有明显的几个月或季度的增加，将期盼优先顾客随后的改善和基于财务结果的测评。

如果无法看到预期的随后的改善，那一系列和战略相关的假设的因果关系将会遭受严肃的质疑。

通过实施学习和适应公司战略的过程，公司超出传统的基于预算的管理者控制来测试已经假设的战略和更新战略。

战略学习的过程将会为向新的战略管理系统的转变提供动力。

然而一家公司可能不选择采用正规的平衡计分卡管理系统，它会学习和使用关键的概念。

平衡计分卡帮助管理者通过开发整合的一系列相关财务和非财务测评因素来实施战略。

非财务的测评因素，如果能正确的选择，将会成为持续盈利的动力。

非财务的测评因素，平均来说，将会在买入或者卖出给定股票的决定中起三分之一的作用。

这份研究报告了在投资者使用信息和他们收益预期的精确性之间的数据相关性。

研究和开发提供了一种环境，在管理走向战略目标的过程中，过去的财务结果和未来的预期必须同时考虑。

2研发和股东价值创造
测评研发创造的价值是一项挑战。

评价研发努力的一种方式是分析花费，和项目价值创造相对。

卡尔姆c1995)调查了研发项目的公布对公司市值的影响。

这项研究把项目分类为在研发过程商业化的创新中，技术和市场相关变量在预测中得到了测试。

他们对股票市场价格如何对公司研发项目信息的揭露的反应显示了研发过程的阶段中和了财富效应和技术市场变量的关系。

技术变量在创新阶段是最重要，他们在商业化的过程中都很重要。

他们也发现投资者对于小公司研发项目的宣布持积极态度，在创新阶段，技术领先这研发项目的宣布和新产品引入集中于那些技术并不密集的行业中。

“阶段门”方法
管理研发项目比较流行的技术是“阶段门”方法。

库博(1993)把产品开发的过程用从创新到商业化的五个阶段和五座门来定义。

成功的商业化驱动了利润的创造—这是一家公司股东权益创造的重要组成部分。

阶段被定义为产品开发明显的组成部分，研究，营销，销售和其他活动。

这五个阶段是(1)最先的创意，(2)开发业务案例，(3)开发，(4)检测和修正，(5)生产和全面上市。

门是决定做出的把项目推向y--阶段的点，结束这个项目或者把它发送回~--个阶段。

图表1描述了重要的活动和阶段门方法的里程碑。

阶段门提供了一个把技术开发和销售，营销和最终顾客联系起来的机制。

在这个过程中，研究和营销是同时进行的，强调定义和测评顾客需要和市场地位的努力。

把顾客需要评价和市场研究开发努力结合在一起，结果是一系列的到达市场更快的产品，并集中于消费者需要上。

研发指标
当一家公司认识到它需要整合的绩效评价系统来支持在每个阶段门做出的评价决定时，它通常把责任赋予会计或者财务部门。

在研发管理文献中，意识到一系列指标来测评研发绩效是很重要的。

沃纳和素德(1997)检查了1956到1995年间关于测评研发绩效的文献。

他们总结到：把几个数量和质量指标整合到一起的指标是最有效的但也是最复杂和成本高昂的。

他们重新检视了研发测评指标的选择，使得其建立在对测评全面理解基础之上。

斯库曼(1995)提出了一个以质量为基础的研发绩效测评的方法，此方法把研发视为一个过程。

框架包括人力，过程，产出和与市场驱动目标相联系的结果。

在图表2中，调查结果最常用的指标展现在其中。

里面重要问题是这些指标是如何被调控和与战略相联系?当公司使用研发指标时，多诺利(2000)观察大约40％的新产品没有达到期望的结果。

3平衡计分卡的作用
平衡计分卡是一个为实施战略而采用的绩效测评系统。

绩效测评系统可以在很多方式下使用以达成组织目标。

科尔森(1999)辨认出了7个可能的测评系统功能，在一个对行业研发绩效测评的浏览中，科尔森发现“很少有作者讨论测评方法的功能是否有效或者被期望有效。

”展示了平衡计分卡模型当被充分实施的时候如何完成这七个功能，
因此，平衡计分卡的有效植根于把目标在组织层面分解的过程。

为高层设计的战略远景和测评在部门和个人层面被分解。

平衡计分卡基本的价值是它把测评和战略以更清晰的方式联系在一起。

由于预算和战略联系在一起，传统的基于预算的管理控制得到了改进。

战略学习被用来测试假设的战略和更新战略。

平衡计分卡是一个能被专家在所有功能领域有效应用的模型。

把工具放在一起：研发和平衡计分卡
一家应用平衡计分卡框架来实施战略的公司将把最多的非财务指标直接或间接联系到企业层面内部业务流程视角部分。

高效，有效和及时在创新中对于战略的实施是很关键的。

研发的过程对于实施战略也是很关键的。

层叠指标
在下面的图表中，在平衡计分卡框架中给出了一个明确的研发指标的例子。

平衡计分卡的4个方面为测评提供环境。

平衡计分卡的执行过程包括对实施战略指标的仔细的选择。

由于战略学习环的存在，测评将随着时间而改变。

如果公司想要达到他们所陈述的创新的远景，雇员
明白他们的责任是如何对战略成功起作用是很重要的。

的例子展示了公司层面的战略指标和研发部门层面的测评。

推荐一个参与型的分解方式，要求在高层和基层管理者之间求得一致。

此过程开始于公司层面战略指标的陈述。

这些关于如何与战略执行相关的测评和支持文献被从上到下传达到战略业务单元，部门，这依赖于组织结构，这种划分将准备平衡计分卡并把他分解到下属的部门。

对价值创造进行测评是一项挑战。

由于研究显示传统方法常常低估潜在投资传统的现金流方法已经被使用真正期权的方法取代，因为灵活性已经不是现实的考虑。

另外，考虑到研发是一个多周期的过程，平衡计分卡为财务和战略结果的战略制定提供了共同的基础。

同样重要的是，平衡计分卡提供了关于公司如何克服羁绊测评和管理研发过程的被广泛认可的，有形的例子。

虽然它并不是在各个行业中最理想的，但模型的中心概念实现了功能绩效评价的期望，这是被科尔森提出了(2000)。

他们需要研究探索平衡计分卡是如何应用到研发绩效评价中的。

与钮菲尔德一致，深入研究平衡计分卡的应用帮助研究组织测评绩效，实现卓越的运营。

模型的力量在于它在各个行业中的适合性。

本文提出的总的模型描述了在各个行业研发中的应用性。

这可适应公司的需要。

4结论
在目前的经济活动中，技术是很重要的，但并不能容易地用传统的财务指标来测量。

例如，许多公司公开宣称他们的竞争优势来自于对研发的持续投入。

在瞬息万变的环境里，实施管理战略要求整合的绩效测评系统，这样能够捕捉到财务和非财务测评数据的变化。

因为财务和非财务测评数据的变化是很重要的，平衡计分卡提供了把这些测评数据跟企业战略联系起来的基础。

从管理控制论的角度来看，这些变化可以归结为把战略融合到测评过程中去。