华为薪酬设计方案.ppt
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华为薪酬设计方案(PPT 20页)
One Grade = One Reference Salary
200000
标 准 工 资 = 竞 争 报 酬
Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard RMB
150000
100000
50000
0
Grade PC
1
2
3
4
5
6
7
8
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs theቤተ መጻሕፍቲ ባይዱMarket Comparison
RMB 400,000
75百分比 75th Percentile 中位數 Median
350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0
Position Class
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from
华为2019薪酬体系ppt
指上司根据他对被评人的一 般感觉或印象作出评价，因 而总是对被评人持积极或消 极的态度。
由于上司不愿作出很好或很差 的极端评价，而倾向于“一般” 的评价而造成的误差。
Part 03
规则修订情况介绍
用途
了解员工内在的需求和动机，以便提供正 确的支持与适应的挑战，从而挖掘员工个
人职业发展的潜力。
要应用好《薪酬考核表》，管理者应能现实地评 价员工职业发展愿望与自身能力是否相称，帮助 员工作出最适应的选择。同时应协调员工个人利 益与组织利益。
01
认识薪酬考核
我们为什么版需权要声明薪酬考核？
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谢谢你的观看
Thank you for watching
机；
6
挖掘员工个 人职业发展 的潜力，帮 助员工作出 最适应的选
择；
7
协调员工个 人与组织的
利益。
重要性
考核工作并不是作出评价结果后 就完成了；评价的结束是管理人 员考核管理工作最重要的职责—
指导及培训分析的开始。
目的
让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、 能力；助部下设立不断自我提升的动机。
华为四位一体的薪酬体系
长效激励的设计要点
• 在一定程度上，利益共同体可以支撑事业共同体。因此，对于企业的核心和骨干而言，长效 激励不可或缺。华为、阿里巴巴、苹果和谷歌，这些国内外优秀企业的长效激励方案虽然不 同，但都取得了很大成效。
• 以华为为例，1996年我进入华为之后，当年就获得了内部股的权益。随着时间的增长和贡献 的增大，我内部股的数额和总收益也逐年提高。1998年业务分红的时候，我当年的内部股收 益就一次性付清了住房按揭贷款，从而更加认同公司“不让雷锋吃亏”的文化，坚定了长期服务 的信心。
长效激励的设计要点
• 然而，长效激励是一把锋利无比的双刃剑，无论是从管理理论还是管理实践上看，传统的股 权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。长期使用下去，最大的弊端就是出现食利者 阶层。他们可以不用再拼命干活，靠吃分红和拿股本增值就已足够了。
• 很多咨询机构都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此，许多企业只知道传统的股 权激励，但不清楚长期激励的多种变化模式。
• 固定薪酬由三个因素决定，分别是岗位价值、胜任能力和外部竞争力。其中，岗位价值基本 上决定了薪酬的内部公平性，也就是岗位越重要，岗位薪酬越高，易岗则易薪。因此，薪酬 设计的时候，首先要对企业内部的岗位进行“称重”，重量大小决定了该岗位在薪点表中的高低 位置。
固定薪酬设计的要点
• 企业最常犯的一个错误就是只要岗位处在组织结构的同一个层级上面，就误认为这些岗位的价值接近。 比如，营销总监、产品总监、研发总监、供应链总监、财务总监、人事总监等，都是总监，但实际上岗 位的价值差别很大，最终体现在工资上可能会出现数量级的不同。
• 以华为为例，如果你的工作成绩不及格（绩效成绩为D），你不但不能获得奖金，还会面临岗 基线工作目标都 要上浮。举个最简单的例子，如果一位销售员去年销售收入达到100万元有机会获得奖金的话， 在同样情况下，今年的销售收入必须达到110万元才有机会获得奖金。参与各类项目的奖励原 则也是如此。
华为绩效与薪酬管理(共55张PPT)
• 华为的管理者与员工应对目标或计划进行SWOT分析并共同探 讨防范措施。华为提倡以终为始，期初多问几个为什么，可 以减少大量无效率的工作。破除“忙就是好”的误区。
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
➢ 绩效辅导阶段
• 华为坚持认为，没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理 的真正核心，是所有员工工共同达成目标或计划的最重要的方式 。
一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。
化是华为最具特色的企业文化。 华为绩效考评的内容包括五个方面:工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。
华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为企业文化之魂。 华为还联系了许多餐厅、酒店、影院等休闲娱乐场所，员工去消费就可以享受优惠，使员工增加了自豪感和归属感，能够更努力的工作
指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
丰在富华人 为们看•的来沟，任通绩和效正生计活划非，是提绩说升效工管：作理效的发率起展点，中是绩的效管企理最业为重犹要如的环一节，只参与饥和承饿诺是的制野定绩狼效计。划的狼前提有，绩最效显计划著是管的理者三和员大工之间的事 情设。立目的：作特为反性映公，司整一体组是织增敏幅锐和市的场占嗅有率觉提高，的主二要是标准不。 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进 （员1工）的绩福效利管全理攻部促货进精币绩化效神。改，进 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须 一般在出差回具来后备报销狼时领的取。这三个特性。
• 销售部门应明确本部门的的KPI,在进行绩效考评时要以KPI为核 心，提高公司的核心竞争力。销售部门的KPI主要分为五个方面：
（1）指标名称：销售额增长率
• 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径 计算的销售额增长率
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为人力资源六大模块培训 ppt课件
Management Development
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
41
绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
17
招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
ppt课件
29
培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
41
绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
17
招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
ppt课件
29
培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
华为战略薪酬管理及案例分析.pptx
华为战略性薪酬管理建议: 1.改善薪酬结构：
华为战略性薪酬管理建议: 2.应重视薪酬的风险管理：
华为战略性薪酬管理建议: 3.加强实施全面薪酬战略：
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 9.2320.9.23Wednesday, September 23, 2020
。2020年9月23日星期三上午11时26分22秒11:26:2220.9.23
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年9月上午11时26分20.9.2311:26September 23, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年9月23日星期三11时26分22秒11:26:2223 September 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。11:26:2211:26:2211:269/23/2020 11:26:22 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.9.2311:26:2211:26Sep-2023-Sep-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:26:2211:26:2211:26Wednesday, September 23, 2020
目前华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以 及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
华为简介：
愿景： 丰富人们的沟通和生活
使 命： 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，
持续为客户创造最大价值。 2005年经营状况：
华为的薪酬战略指导方针:
华为的薪酬管理体系
➢ 长期激励：强调劳动所得优于资本所得 • 新员工：根据绩效结果给予一定的TUP期权（员工无需出钱，只
有分红权），5年一周期，按年递增分红，避免新员工短期离职 • 老员工：采用TUP加虚拟配股，强调稳定性及与企业利益的捆绑 • TUP一般5年后清零，需要重新根据绩效进行分配，鼓励奋斗精
神，避免懈怠
华为的薪酬结构与职业晋升通道
较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才
市场
根据项目管理角 色和类型决定-职 位
职位
时效型
根据项目变量和 绩效 里程碑计划而差
异非常大的报酬
行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争
速率稳定的独裁主义类型
华为薪酬管理
（二）影响报酬制度激励效果的因素：
❖ 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； ❖ 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； ❖ 个人必须感到自己有能力产生这种行为； ❖ 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； ❖ 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。
➢ 基本工资：按照学历、工龄等确定
➢ 可变薪金：强调按贡献参与分配，获取分享 • 将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包
管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享” • 奖金包分为产品部门、研发部门、平台部门、职能部门四大条线，
由集团按照5：2：2：1的比例分配，各部门再根据员工岗位实际 贡献程度拆分 • 例如：销售部门多按照业绩分配奖金，研发部门则按照项目总体 考核初配，最后根据内部人员贡献度进行奖金划分
薪酬结构
高层管理 中层管理 专业技术 操作人员
基本工资
40% 50% 60% 90%
可变薪金
有分红权），5年一周期，按年递增分红，避免新员工短期离职 • 老员工：采用TUP加虚拟配股，强调稳定性及与企业利益的捆绑 • TUP一般5年后清零，需要重新根据绩效进行分配，鼓励奋斗精
神，避免懈怠
华为的薪酬结构与职业晋升通道
较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才
市场
根据项目管理角 色和类型决定-职 位
职位
时效型
根据项目变量和 绩效 里程碑计划而差
异非常大的报酬
行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争
速率稳定的独裁主义类型
华为薪酬管理
（二）影响报酬制度激励效果的因素：
❖ 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； ❖ 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； ❖ 个人必须感到自己有能力产生这种行为； ❖ 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； ❖ 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。
➢ 基本工资：按照学历、工龄等确定
➢ 可变薪金：强调按贡献参与分配，获取分享 • 将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包
管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享” • 奖金包分为产品部门、研发部门、平台部门、职能部门四大条线，
由集团按照5：2：2：1的比例分配，各部门再根据员工岗位实际 贡献程度拆分 • 例如：销售部门多按照业绩分配奖金，研发部门则按照项目总体 考核初配，最后根据内部人员贡献度进行奖金划分
薪酬结构
高层管理 中层管理 专业技术 操作人员
基本工资
40% 50% 60% 90%
可变薪金
华为公司薪酬体系的整体框架、原则和设计理念和实践
华为公司薪酬体系的整体框架、原则和设计理念和实践华为公司的完整薪酬主要包括四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红，接下来给大家详细介绍这四部分的整体框架、内涵、设计原则、理念和华为公司在薪酬激励体系的实践。
1工资总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
1以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
2以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
华为薪酬体系
• 年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一 年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、
研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性
工作的员工最少。
内部股票分红
• 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三 种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现 、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自
建立了员工与公司之间的命运共同体
• 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股
的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有 比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。 这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价 值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益
（二）华为的薪酬管理体系理念
基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可
• 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。
素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。
文化激励
• 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会
吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因
为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。
研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性
工作的员工最少。
内部股票分红
• 华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三 种激励手段。 • 员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风 险共担”。员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现 、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自
建立了员工与公司之间的命运共同体
• 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股
的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有 比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。 这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价 值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益
（二）华为的薪酬管理体系理念
基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可
• 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休 金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工 资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任 职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关 键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福 利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和 贡献拉开差距。
素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，也为华为留 住人才起到了非常大的作用。
文化激励
• 华为公司一直倡导的企业文化是“狼”性文化，这是华为 企业文化之魂。正是由于华为像狼一样的扩张精神，才会
吸引一批又一批年轻的大学毕业生向往到华为去工作。因
为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞 台以及自由发挥的空间。这也正是华为“狼”性文化的一 种表现。 • 只有当企业的大目标与员工的小目标有了交汇时，员工的 积极性才会被充分调动。
华为薪酬
华为薪酬管理存在的问题
从2010年的数据来看，华为用人，本 科生进入华为的起薪标准为 6000 元 / 月左 右，研究生为 8000 元 / 月左右。这个标准 比同行业的要高出 20% 左右。这种薪酬方 法为企业招揽人才提供了保证。 但是华为过于重视外在货币激励，对 培训机会、工作满意度、工作环境、员工 在组织中的地位等的内在报酬激励不足。
3. 根据实际情况“量体裁衣”， 既要充分认识到科技型人力资源 的技术、才能、经验，实现其最 佳组合和配置，又要激发其主动 性，调动积极性，从而提高生产 益。 4. 大力发展培训，在职培训与脱 产培训相结合，给员工提高自身 技能的机会。并将薪酬与培训挂 钩，督促员工参与培训。
•用股权分配的方式使 劳动、智能和企业家的 管理、风险得到合理回 报， 每年考评出每个 人的股权额度，与贡献 大小成正比。同时“华 为”又每年吸纳新员工， 新员工有特殊贡献就以 股权额度报偿、奖励。
八大体系
市场系统
技术支援 系统
研发系统
财务系统
生产系统
市场财经 系统
中试系统
秘书和文员
华为员工对应的标准岗位工资（税后）
华为薪酬制度
孙马 迎 袁悦 王毛 雪通 薇通 孟 笑 笑
公司简介 具体薪酬制度 薪酬管理出现问题 解决对策
华为技术有限公司是一家总部位于深圳市的 员工持股的民营科技公司，成立于1988年，是我 国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入 全球电信市场，是世界电信制造业20强。
业务方向
1. 生产销售各类电信设备 2. 电信网络解决方案 3. 基站硬件设备 4. 手机生产
具体薪酬制度
调整
根据公司政策，工资每年7月调整一次。
工资构成
基本工资,岗位津贴（主管以上）,加班工资,各类 补贴,个人相关扣款,奖金
HR薪酬必学之经典《华为公司战略薪酬管理及案例分析
结构。
薪酬竞争力分析
将市场薪酬调查结果与企业内部薪 酬数据进行对比分析，评估企业薪 酬的竞争力。
薪酬调整与优化
根据市场薪酬调查结果和竞争力分 析结果，对企业内部薪酬进行调整 和优化，以确保企业薪酬的外部竞 争力和内部公平性。
战略薪酬设计方法与实践
01
02
03
04
战略导向
将企业战略与薪酬设计相结合 ，确保薪酬设计符合企业战略
其他激励措施
除了员工持股计划和奖金制度外 ，华为还采取其他激励措施，如 晋升机会、荣誉称号、培训发展 等，为员工提供更多的成长空间
和动力。
CHAPTER 04
华为公司绩效管理与奖励制 度衔接
绩效管理体系建立及运作流程梳理
明确绩效管理目标
华为公司绩效管理的目标是提升员工绩效、促进组织发展，实现员工 与公司的共同成长。
优秀的薪酬管理能吸引和保留优秀人才， 提升企业核心竞争力。
华为公司战略薪酬管理发展历程
01
02
03
初创期
以市场为导向，注重外部 竞争性和内部公平性，初 步建立薪酬管理体系。
高速成长期
随着企业规模扩大和业务 多元化，逐步引入宽带薪 酬、股权激励等先进理念 ，完善薪酬结构。
成熟期
持续优化薪酬管理体系， 强调全面薪酬概念，关注 员工非物质激励和长期激 励。
设计合理的薪酬结构，包括基 本工资、奖金、津贴、福利等 ，以满足员工多层次需求。
薪酬支付
确保薪酬支付的及时性和准确 性，提高员工满意度和忠诚度 。
CHAPTER 02
华为公司战略薪酬设计原则 与方法
基于岗位价值评估的薪酬设计原则
岗位价值评估
通过对岗位的职责、工作难度、工作 环境等因素进行评估，确定各岗位在 企业中的相对价值。
薪酬竞争力分析
将市场薪酬调查结果与企业内部薪 酬数据进行对比分析，评估企业薪 酬的竞争力。
薪酬调整与优化
根据市场薪酬调查结果和竞争力分 析结果，对企业内部薪酬进行调整 和优化，以确保企业薪酬的外部竞 争力和内部公平性。
战略薪酬设计方法与实践
01
02
03
04
战略导向
将企业战略与薪酬设计相结合 ，确保薪酬设计符合企业战略
其他激励措施
除了员工持股计划和奖金制度外 ，华为还采取其他激励措施，如 晋升机会、荣誉称号、培训发展 等，为员工提供更多的成长空间
和动力。
CHAPTER 04
华为公司绩效管理与奖励制 度衔接
绩效管理体系建立及运作流程梳理
明确绩效管理目标
华为公司绩效管理的目标是提升员工绩效、促进组织发展，实现员工 与公司的共同成长。
优秀的薪酬管理能吸引和保留优秀人才， 提升企业核心竞争力。
华为公司战略薪酬管理发展历程
01
02
03
初创期
以市场为导向，注重外部 竞争性和内部公平性，初 步建立薪酬管理体系。
高速成长期
随着企业规模扩大和业务 多元化，逐步引入宽带薪 酬、股权激励等先进理念 ，完善薪酬结构。
成熟期
持续优化薪酬管理体系， 强调全面薪酬概念，关注 员工非物质激励和长期激 励。
设计合理的薪酬结构，包括基 本工资、奖金、津贴、福利等 ，以满足员工多层次需求。
薪酬支付
确保薪酬支付的及时性和准确 性，提高员工满意度和忠诚度 。
CHAPTER 02
华为公司战略薪酬设计原则 与方法
基于岗位价值评估的薪酬设计原则
岗位价值评估
通过对岗位的职责、工作难度、工作 环境等因素进行评估，确定各岗位在 企业中的相对价值。
华为薪酬体系与方案设计
Wage（1920年以前）
全面薪酬
货币报酬
福利
成长与发展
工作环境
基本报酬 可变报酬 认知奖励 股票持有
健康保险 退休保障 储蓄计划 离职补贴
职业发展 绩效管理 接任计划 培训
工作氛围 领导 绩效支持 工作－生活 的平衡
2.薪酬的功能
❖ 薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素 ❖ 薪酬支付的六大功能 （1）企业购买劳动力完成短期任务 （2）企业购买人力资本，为长期竞争做准备 （3）为员工提供一个交易标准和规则 （4）为员工提供短期生活所需要的经济来源 （5）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值 （6）提供一个交易规则 ❖ 思考：联想靠什么吸纳员工获得竞争优势？
3.薪酬的基本框架
薪酬问题
薪酬理论
（1）什么是工资 （2）工资水平由什么 决定？ （3）工资差别有什么 决定？ （4）工资、就业与供 货膨胀 （5）工资与劳动关系
薪酬管理
（1）应该采用什么工资策略以配合企业 的策略？ （2）如何对每一个职位和从事这个职业的 人准备付酬？ （3）如何保证外部公平？ （4）如何确立报仇结构？ （5）凭什么支付奖金？ （6）支付多少奖金？ （7）如何支付奖金？ （8）如何设计一套符合法律的福利体系？ （9）如何设计一套补充福利系统以发挥福 利的人力资源管理功能？ （10）如何使工资制度化？.
华为薪酬体系与方案设 计
2021年7月14日星期三
目录
薪酬概述 基本薪酬 奖金 福利
薪酬制度化 薪酬实践
薪酬概述
1. 薪酬概念 2. 薪酬功能 3. 薪酬的基本框架 4. 薪酬的基本问题
1.五个角度理解薪酬的概念
五个角度
交易价格
劳动者个体
华为薪酬体系.
在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。
Байду номын сангаас
华为集团始终关注报酬的三个公平性
• 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比， 具有社会竞争力；对内公平，不同工作岗位的员工，根据 工作分析与职位评估确定薪金结构与政策；员工公平：同 性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。
1997年到 2002年
2005年底至 今
华为薪酬体系内容
• 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安 全退休金、医疗保障、股权、红利。薪资 构成如下。
华为薪酬体系组成比例
• 操作人员基本工资占月总收入90%，奖金占 10%，无股金； • 专业人员为基本工资60%，奖金25%，股金 15%； • 中层经理基本工资为50%，奖金30%，股金 20%； • 高层基本工资为40%，奖金20%，股金40% 。
己的年度奖金购买内部股票。
• “华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职 时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。
•
随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构
发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要
来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按
时发放；创业中期，老员工的收入来源主要是分红；2001 年以后，员工收入来源主要是绩效工资。
福利（补贴、社保基金）
• 员工的福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直
接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个 人门诊账户。 • 货币福利分两大类：一是补贴；二是公司替员工交纳的社 会保险基金。
包括交通补贴和出差补贴。交通补贴每月发到员工的工卡 里，不得取现。在年底高于一定数额或离职时可以取现， 扣20％的个人所得税。出差补贴分国内和海外出差补贴。
华为薪酬体系的整体框架
华为薪酬体系的整体框架华为的薪酬主要分四块：工资+奖金+TUP分配+虚拟股分红。
1工资总体来讲，可以用16个字来概括华为的薪酬管理：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。
以岗定级，建立职位和职级的关系以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级，这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。
这里华为做了两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。
做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。
以级定薪，界定工资范围以级定薪实际上就是一个职级工资表。
华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。
在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。
由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。
所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。
每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。
每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。
《华为薪酬体系》课件
《华为薪酬体系》PPT课 件
本课件介绍了华为薪酬体系的背景及其设计原则，组成部分，薪酬福利激励 措施，薪酬发放和调整机制，以及评估和改进等内容。
华为薪酬体系的背景介绍
全球领先
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决 方案供应商。
员工增长
随着业务范围的扩大，华为的员工人数也在迅速 增长。
快速发展
确保薪酬体系的可持续性，促进员工持续发展和 公司长期稳定发展。
华为薪酬体系的组成部分
基本工资
基于职位和工作内容确定的员工 基本薪酬。
绩效奖金
培训与发展
根据个人和团队的绩效评估结果， 给予额外奖励。
提供员工培训和发展机会的投资 和支持。
薪酬福利激励措施
• 丰厚的绩效奖金计划 • 全球股权激励计划 • 丰富的福利待遇 • 员工关怀和健康管理
华为凭借自主创新与持续投入，取得了快速而稳 定的发展。
全球经营
华为在全球范围内拥有广泛的业务和客户群体。
华为薪酬体系的设计原则
公平性 灵活性 激励性 可持续性
确保薪酬体系公平合理，根据员工的职责和绩效 进行区分。
根据市场竞争和业务需要，灵活调整薪酬结构和 发放机制。
通过激励措施激发员工的积极性和创造力，实现 个人与公司目标的一致性。
薪酬发放和调整机制
1
月度发放
按月发放基本工资和绩效奖金。
2
年度调整
根据公司绩效及员工发展情况，每年进行薪酬调整。
3
晋
薪酬体系的评估和改进
员工反馈
定期收集员工对薪酬体系的反馈和建议。
行业比较
与同行业企业进行薪酬比较，保持竞争力。
持续改进
根据评估结果持续改进薪酬体系，以适应变化的市场需求。
本课件介绍了华为薪酬体系的背景及其设计原则，组成部分，薪酬福利激励 措施，薪酬发放和调整机制，以及评估和改进等内容。
华为薪酬体系的背景介绍
全球领先
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决 方案供应商。
员工增长
随着业务范围的扩大，华为的员工人数也在迅速 增长。
快速发展
确保薪酬体系的可持续性，促进员工持续发展和 公司长期稳定发展。
华为薪酬体系的组成部分
基本工资
基于职位和工作内容确定的员工 基本薪酬。
绩效奖金
培训与发展
根据个人和团队的绩效评估结果， 给予额外奖励。
提供员工培训和发展机会的投资 和支持。
薪酬福利激励措施
• 丰厚的绩效奖金计划 • 全球股权激励计划 • 丰富的福利待遇 • 员工关怀和健康管理
华为凭借自主创新与持续投入，取得了快速而稳 定的发展。
全球经营
华为在全球范围内拥有广泛的业务和客户群体。
华为薪酬体系的设计原则
公平性 灵活性 激励性 可持续性
确保薪酬体系公平合理，根据员工的职责和绩效 进行区分。
根据市场竞争和业务需要，灵活调整薪酬结构和 发放机制。
通过激励措施激发员工的积极性和创造力，实现 个人与公司目标的一致性。
薪酬发放和调整机制
1
月度发放
按月发放基本工资和绩效奖金。
2
年度调整
根据公司绩效及员工发展情况，每年进行薪酬调整。
3
晋
薪酬体系的评估和改进
员工反馈
定期收集员工对薪酬体系的反馈和建议。
行业比较
与同行业企业进行薪酬比较，保持竞争力。
持续改进
根据评估结果持续改进薪酬体系，以适应变化的市场需求。
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Regressed 75th
Percentile
20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
貴公司以及市場比較 Your Company vs the Market Comparison
RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000
Regressed 90th
Percentile
27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196
Regressed 25th
Regressed 75th
Percentile Regressed Median Percentile
13,806
15,628
20,164
15,925
18,272
23,383
18,369
21,363
27,116
21,189
24,978
31,445
24,441
29,203
© Copyright
•LAG 落后
基本薪金政策
Base Pay Policy
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
年初
年中
•LEAD 领先
Start Year
Mid
年末
End Year
•LEAD-LAG 年初
年中
Start Year
Mid
落后-领先之间
P25
P50
5% -7%
7% -7%
9% -7%
10% -6%
12% -6%
14% -6%
16% -6%
18% -6%
19% -5%
21% -5%
23% -5%
25% -5%
27% -4%
29% -4%
31% -4%
33% -4%
36% -4%
38% -3%
40% -3%
42% -3%
P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12%
Grade or Position Class
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
利用幅度制定工资架构
Develop Salary Structure with Ranges
RMB
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
Pay & Reward
for
Huawei Technologies, Co., Ltd.
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
設定薪酬結構 Developing Salary Structure
Regressed Median
15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561
36,465
28,192
34,144
42,286
32,519
39,921
49,036
37,510
46,675
56,865
43,267
54,571
65,942
49,908
63,804
76,470
57,568
74,599
88,677
66,404
87,219
102,834
76,596
101,975
119,250
51
64
52
59
53
57
54
28
55
39
56
23
57
10
58
12
59
4
60
2
Yr of Exp
3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10
Regressed 10th
Percentile
12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105
88,352
119,228
138,287
101,913
139,399
160,364
117,555
162,984
185,964
135,598
190,558
215,652
156,410
222,797
250,079
180,416
260,490
290,002
208,108
304,561
336,298
Deviation from
One Grade = One Reference Salary
标准工资= 竞争报酬 = 招聘标准
CRG PC 41 42
Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Actual Mean
15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284
5000 0
Grade
a
b
c
d
e
a
b
a1 - a2
b1 - b2
c = Mid-Point Progression 中点增加率
}= = Range Spread 幅度
c1 - c2
=
Question:
•How much should be the mid-point progression (%) between grades?
建立最少增加幅度之标准工资
•Establish the smallest possible increase of reference salary
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
中國市場數據 Market Data on China -
25百分比 25th Percentile
150,000 100,000
10百分比 10th Percentile
50,000
0
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
Position Class
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
© Copyright
Mercer Executive Resources Consulting, Asia
設定薪酬結構之考慮因素 Developing Salary Structure- Considerations
Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 決定具有競爭性的標準工資 Decide Salary Ranges 制定工資幅度 Range Overlap 幅度重疊 Significance of Salary Range 工資幅度的重要性 How many structures? 多少個結構? Overs and Unders高出/底於工資幅度
上海製造業
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000
Shanghai Manufacturing WOFE (1)
a as at April 1999
90百分比 90th Percentile
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57
Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640