鞋企综合管理指数测评大全

鞋企综合管理能力测评
Capability evaluation of shoes manuf actory overall
management
—精益鞋企评估标准
目的：通过测评，鞋企明确在业界所处层次，了解当下管理能力上有哪些不足，和亟需改善的重点。

意义：鞋企在实施工业工程、精益生产、E化管理时，对症下药，量体裁衣，同时也是鞋企评估管理改善项目实施的标准和依据
适用范围：所有鞋企
测评级别：6个层次（依次为作坊、农庄、工厂、优秀、精益、卓越）
测评内容：分16大项，96个细项
说明：红色预示企业处于危险境地，绿色代表企业富有竞争力。

随着外部环境的变化，鞋企管理的改善，工作的细化深入，测评得分点
将趋近于靶心中的绿色区域（卓越的鞋企）。

一级作坊
二级农庄 三级工厂 四级优秀 五级精益
六级卓越
1/16供应商（或服务）拉动系统
测评项目测评层次测评标准分析说明测评分值鞋企自评
供应商（或服务）拉动系统作坊
生产部门使用的材料不能就近获取，是由领料员
从仓库中领取
库存多，仓库空间需求大，浪费管理、
保管及搬运成本，隐藏不安全因素
1 农庄
材料的订购是按照一个推动计划或MRP系统进
行，采购不管生产部门是否需要或不需要
信息不能共享，致仓库部份材料为呆
滞料，积压资金
2 工厂
材料放置在生产部门就近位置，使用时易于获
取。

对生产中材料欠数和补料，是以班次、天或
者以更长的时间为单位，按一个计划或预计的数
量补充，这个计划或预计的数量是根据过去耗用
的数量经验值确定的
材料欠数和补料方式欠合理化，从而
加长了生产周期，增加了换线（模）
的频率，有效工时未得到合理运用. 3 优秀
按生产部门材料消耗的可视信号对置于就近的
消耗材料进行补充。

可视信号可以是看板或别的
形式，可视信号应能使备料人员容易地识别出材
料补充明细状况
在工厂内部极时补料（局限于资材仓
有相应充足数量的余料库存），
4 精益
生产部门实际材料消耗的信号传送给材料供应
商，由其对消耗及时补充
生产部门直接将补料需求信号递供应
商，减少其中间环节、材料交接时间
5 卓越
由供应商对生产部门的材料消耗进行监控，适时
对材料消耗补充
供应商服务、监督到生产部门，直接
获取需求信息（最佳供应商拉动系统）
6
注释：
1.生产部门：是指冲裁（裁断、印刷、削皮、高频、电绣等）、面部、成型、底加。

2.MRP（material requirements planning）：物料需求计划，是利用生产日程总表（MPS）、部件结构表（BOM）、库存报表、已订购未缴或订单等各种相关资料，
经正确计算而得出物料的变量需求，进而提出各种新订购或修正各种已订购的物料的管理技术。

3.材料（Material）：此处其含义即包括原材料，也包括零辅件。

实施提示：
1.提升采购人员的角色定位、认知和冲突处理沟通技巧
2.透过市场价格分析，降低采购物料成本，提高公司市场竞争力
3.计算合理采购用量与适当采购时机，避免停工待料，减少资金积压
4.提升采购周转率及资金使用效率，规范采购流程
5.搜集和了解市场快讯，提供新材料代替旧材料，以达致提高质量，降低成本
6.应最大限度使生产部门减少非增值活动（如领料、配双、清洗等活动）。

7.生产部门所使用的材料应放置在就近位置。

8.建立可视信号系统，由生产部门的消耗拉动仓库补充；同样，仓库也应建立可视信号，以拉动采购。

9.材料存货有控制并不断减少，由数据和趋势证明。

参考素材
1.生产部门整合为一个系统，物流遵循OI一致的原则，减少了搬动、交接等无价值活动，降低了库存，同时缩短了生产周期。

2.根据客户需求拉动备料系统（将同一订单材料放置在同一区域，并标识上线日期和送料时间<图二>），从而消除了生产部门寻找、等待之浪费
3.《材料欠数及补料细则》、《进料检验及物料品质异常处理流程》、《制定库存量考核方案》、《仓库呆料处理制度》等请登录/
2/16内部拉动系统集成
测评项目测评层次测评标准说明与分析测评分值鞋企自评
内部拉动系统作坊
流程之间的加工材料传
递是按照一个工序以小
时、班次或以天为周期的
计划进行的
减少成本浪费是精益生产
的核心。

闲置的库存、不必
要的工序、材料的不必要运
输、过量生产、人员的不必
要调动等，所有这些都是精
益思想反对和致力消除的。

1 农庄
所有人员都接受了JIT的
培训，都认识到了单件流
要比批量流转的生产方
式好
理念未与实践结合，没有真
正将JIT全部运用到生产过
程中
2 工厂
拉动系统信号（如看板、
最大/最小水平）指示要
为下工序生产产品的数
量，应用该信号组织生产
目视管理组织生产，但未细
化其需求信息（较粗略）
3 优秀
按照拉动系统信号生产，
系统信号根据顾客的需
求情况、用不同的颜色区
域表示生产的先后顺序，
如红-黄-绿颜色，红色代
表最优先生产，其他依序
缓之
分清生产主次，作业员养成
精益习惯
4 精益
从原材料到产成品整个
过程，通过拉动系统把各
制程的生产连接起来，流
程顺畅，减少在制品库存
和搬运，缩短了生产周期
精益生产的核心思想就是
用最经济的方式进行生产
和作业，在客户需要的时
候，按客户需要的量，运用
最少的资源，生产、提供客
人需要的产品
5 卓越
生产部门有了足够的知
识和经验，能够审查其他
部门的过程流转、识别改
不断改善、提升，尽善尽美 6
进的机会，作业员能够帮助其他部门开发有效的拉动系统
注释：
1.单件流（One Piece Flow ）：部件在前一道工序加工一结束，立即流转到下一工序加工，这是最快的流转方式，工序间为“零库存”。

实施提示：
1. 在生产整个过程中，设定流转批量，批量越小越好、最好是单件流。

在那些控制过程设定“超市架”，确定“超市架”最大和最小存货量（安全库存）。

2. 建立生产制程间的拉动系统（根据客人需求，确定成型之目标产量，从而拉动面部、裁断及相关生产单位）。

参考资料：
通过目视看板管理，拉动上一制程。

（看板管理） （超市架的运用） 3/16 客户拉动生产系统
评测层次
作坊
农庄
工厂
优秀
精益
卓越
评测标准
生产部门是按照生产计划生产的，计划的生产速率客户需求产品的速率没有直接联系。

由材料或生产部门制定生产计划，计划形同虚设，
除生产计划之外，没有别的信号指示生产的开始或停止，不管客户是需要还是不需要，生产部门只是以计划的速率继续
由生产部门成员制定生产计划，生产计划是与客户的需求量相关的，是满足顾客需求
生产部门按照顾客的需求开始或停止生产，当生产足以满足客人要求时，生产部门不再以计划的速率继续生产，而使生产停下来（只生产
生产部门按照指
示客户实际需求的可视信号进行生产，按照可视信号补充产成品（可视信号可以是看板、空箱或架子）
生产部门可以根据客户的最小用量生产，最小用量以可识别的可视信号如一小时产量/一箱数量/一架数量表示。

生产系统是柔性的，可以调整成员时间、工具和设备，以能适应客户的每天变化要求
生产（信息不能极时共享）
的 客户所需的量）
说明
提前采购材料、生产、成品积压在仓库，等候出货日期
市场多变，客人更改（取消）订单现象常有发生，很多鞋企因提前生产或信息不能极时共享，为此之苦恼、困惑.
根据生产部门战力状况，结合组别生产优势进行排程.
在合适的时候，生产出客人需求的产品数量， 用目视管理极时将客人需求信息传递给生产部门
达到精益、柔性生产，适应多样少量之市场需求
评测分数 1 2 3 4 5 6 鞋企自评
实施提示:
1. 客户拉动是生产拉动系统的源头，应尽最大可能将客户拉动-生产制程间拉动-供货系统拉动连接起来。

2. 要不断降低产成品的库存，实现产成品存货最小化乃至零库存。

3. 提高生产系统的柔性，以能适应客户的任何变化要求，从快速型体转换和培训多能工等方面提高。

参考资料
1. 生产进度表（将某型体在裁断、面部、成型生产计划在X 日几点几分开始，作业时间多少、完成时间都十分清楚），
4/16 努力改进劳动工时效率
评测层次作坊农庄工厂优秀精益卓越
评测标准生产部门没
有对生产效
率考核，不了
解生产效率
目标和劳动
定额指标（工
时定额）
生产部门为了满足客户
交付要求，经常需要加
班，向客户准时交付未
达到100%。

由于生产制
程中未得到控制，在过
去60天内至少曾发生
一次额外增加运费的交
付
作业员了解生产效率目
标，知道要为实现目标
而努力。

生产部门对生
产效率作了记录、统计，
对趋近定额目标的趋势
作了跟踪
生产部门能够审查客
户需求的节拍，按客
户需求节拍确定过程
节拍生产。

为了消除
浪费，对生产制程做
了改进，如改进流程、
改进车间布局、改进
设备布置。

生产部门成功地对生产过
程作了改进，使流程更合
理、消除了流程中的浪费、
取得了生产效率超过劳动
定额目标至少10%的成效
（此时应评审或修订定
额）。

在过去6个月内，所
有顾客订单都准时交付，没
有一次额外运费产生
生产部门能够相互帮助，
对生产制程和生产周期
时间进行研究改进。

各部
门有证据表明他们至少
帮助了其他一个部门进
行了改进，使生产效率达
到了目标
评测说明无目标产量、
目标工时，盲
目生产
加班加点，通霄赶货，
员工抱怨，离职率高，
品质不能保障，翻箱、
空运、短装现象时有发
生.
制定目标产量，并对生
产效率未达标之原因进
行分析
生产速率有循可依，
且在制程中局部进行
优化
生产能百分之百达标，产品
准进交付客户
随着生产率不断提升，审
核、修正标准.
评测分数 1 2 3 4 5 6 鞋企自评
注释：
1. 目标产量（工时定额）：单位时间内生产产品的数量或生产单位产品所需要的标准工时数。

2．生产效率：生产（合格）产品的标准工时数/实际需用的工时数%。

3．生产节拍：与销售节拍相同步的统一的生产节拍，节拍时间=每班有效工作时间/每班顾客需求量。

实施提示：
1．应制定科学的合理的目标，目标产量一般情况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高效率的生产产品数量。

2．提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、不良品减少诸方面改进。

3．这里的准时交付未考虑由于运输的原因，在准时交付考核时应区分原因（运输和生产）分别考核。

这里的加班是指未完成目标产量而采取的加班。

4．应对生产部门未按目标工时完成的生产加班进行考核。

参考资料：
1.按节拍时间进行生产
2.工时效率计算表单
3.制定目标产量（工时）对比：
根据工厂的生产特点、生产技术条件和不同的鞋型，正确地选择制定标准的方法，是关系工厂能不能快、准、全地制定出先进合理的工时标准的一个重要问题，也是关系能不能充分发挥目标产能，对调动员工的积极性、促进生产管理改善和不断提高劳动生产率的积极作用的问题。

鞋企常用的制定目标产量的方法的比较（供参考）。

项目
方法
制定方法特点优缺点应用范围
经验预估法相关人员根据自已的生产实
践经验，参照鞋业“三宝”，
考虑生产部战力状况，进行
预估目标产量
凭专业人员实际经
验
方法简捷，制定速度
快，但缺乏科学的技术
依据
制做销样或临
时插单生产
统计分析法利用过去生产过的同类型体
或类似的型体实际生产所需
工时之资料，在分析比较的
基础上进行制定
凭统计资料的数据
方法简略，制定速度
也快，但制定的标准
可靠性取决于统计资
料的质量
批量生产
类推比较法以同类型体某一流程的目标
产量和参数（评估系数）规
定为依据，进行分析后制定
目标
以具有代表性的工
序之目标和参数规
定类推比较
如果代表性工序选择
不当，会影响目标数
据的偏差
生产临时插单
测定计算法工时测定法
在分析生产技术、战力状况
和总结先进经验的基础上，
应用测定加工时间的方法来
制定目标产量
根据从现场测定的
时间数据
技术依据较充分，制定
的目标较接近生产实
际水准
批量生产
小批量生产技术计算法
在合理的工艺制程基础上，
利用各种时间标准和工艺参
数来制定目标
根据标准时间和工
艺参数进行计算
技术依据充分，其方法
具有合理性，科学性
批量生产
多样少量小批
量
5/16 努力减少生产流转批量
层级作坊农庄工厂优秀精益卓越
评测标准在制品存货
被认为是一
种贡献
生产部门认识到了减少
在制品的价值，制定了
减少在制品存货的目
标。

在制品数量减少了
10%
生产物料流转批量至少
减少了一次（制程间物
料交接减少一次），在制
品库存比最初数量减少
了25%
生产流转批量至少减
少了两次，在制品比
最初数量减少了50%
存货数量（包括采购材料、
在制品、产成品）减少了
90%，生产部门能相互协助，
减少库存
生产流转批量减少成为
单件流，全员参与，各组
别至少帮助一个其他组
别减少在制品存货至少
50%
说明生产主管意
识库存越多
越好，安全
意识到库存为企业“万
恶之源“，但库存消减
成果不明显
裁断、面部、成型之间
半成品批量交接减少，
裁断生产配套好的材料
部件直接进入面部生
产，取消中转仓。

取消各大制程中所有
中转仓，在制品库存
消减一半数量。

减少生产流转批量，生产
周期短，这就达到了产品
快速交付。

生产周期只有
批量方式的五分之一。

其次是产品型体切换时
间短、快速对应“紧急订
单” , 沟通方便，反应
迅速。

“盘点”方便准确、
提高物控数据精度。

实现单件流传递，拉动整
个生产系统。

实施单件
流生产的企业，无不在
布局、人才培养、物料
控制上发生极大的改
变。

因此，单件流是把
精益生产深入到工厂每
一个细胞的改善活动，
它把精益生产推向了更
深的层次。

评测分值 1 2 3 4 5 6 鞋企自评
注释：
1．在制品（work in process）：在产品过程中加工流转的产品（从裁断至成型所有产品库存），相对产成品和原材料而言，是一种过程产品。

实施提示：
1．与2/16相结合，首先制定合适的流转批量（如六双流、三双流、单件流），
2．将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的工序设定目标并实现（如高周波、片薄机、削皮、印刷等）。

参考资料
取消裁断至面部的中转仓单件流生产
6/16 全面生产维护
以自己使用的设备和工作环境为对象，树立“我是设备，我来维护”的观念，通过一系列自主改善和自主维护活动，实现“我的设备”、“我的区域”保持最佳状态。

层级作坊农庄工厂优秀精益卓越
评测标准未做预防维护，设备只
要还能运转就一直运
转下去直至出现故障
而被迫停机。

设备故障
司空见惯、难以预测，
没有办法考核故障停
机时间
对最重要设备(如高
频机、电脑车、前帮
机、万能压机等)实施
了预防维护计划，操
作人员对每班/天/周
/月的停机时间进行
记录和考核
按预防维护计划的规
定进行实际维护，操
作员包含在预防维护
之中。

与最初或一个
基准线比较，停机时
间减少了50%
操作员是减少停
机时间工作小组
的一部分，停机
时间至少比确定
的基准线减少了
75%
操作员得到培
训并具有文件
化程序，能对他
们的设备进行
需要的全面预
防维护
生产部门对设备进行了改
进（如消除了故障原因、
采取了防错措施等）是设
备变得比新的更好。

小组
成员有证据表明对其他组
别进行了培训并使他们能
够进行预防维护
说明设备病态下运转，速度
时快时慢，温度时高时
低等，隐藏安全隐患，
停工待机多
全面了解生产设备的
使用和维护知识,识
别维修指针,树立零
故障概念,提高机器
设备使用率
停机时间减少，充分
利用各种资源，生产
力提高
实现安全性和高
质量，防止错误
发生，从而使企
业达到降低成本
和全面生产效率
的提高。

操作员能自觉
的维护设备、并
成为习惯
进行设备优化、改良
评测分值 1 2 3 4 5 6
鞋企自评
注释：
1．故障停机时间：指除计划安排预防维护需要的停机时间之外的任何由于设备/工装原因而不能开动生产线或使生产停止的时间（由于质量问题而停机的时间也应记录考核、改进）。

实施提示：
1．要有设备预防维护计划，计划至少包括维护项目、方法、职责和程序等。

2．要确定或设定停机（设备或工装的停机）时间基准。

3．对停机（各种原因停机）时间记录、统计、分析、反馈、改进预防维护工作，减少停机时间。

4．建立设备总效率数据，全面提高设备效率。

7/16 快速型体转换能力
做好换线（模）前的准备工作，达到快速切换，确保换线损失降到最低
层级作坊农庄工厂优秀精益卓越
评测标准生产单位担负多个型
体（规格）时，需要进
行转换。

由于转换耗时
太长和费力，设法避免
转换。

转换型体时间未
做记录、考核
由于生产作业员没有
授权或没有技术和经
验，转换型体要由外
部人员协助进行
生产部门制定了明确
的转换细则、方法、
设定了转换标准时间
并进行考核。

转换时
间与最初的型体转换
时间比较，减少了25%
生产部门把型体
转换的工作分成
内部转换和外部
转换分别实施，
转换时间与最初
相比减少了50%
组别成员能够
对其他组别培
训型体转换和
如何考核，转换
时间减少了
75%
生产小组能在最坏的情况
下，使型体转换时间仍少
于5分钟。

有证据表明，
组别成员帮助其他组别把
生产转换时间较原先水平
减少了50%
说明只期望批量生产，不适
应多样少量市场需求
因作业员技能薄弱，
转换型体还需要技
转、品管相关单位协
助才能完成
型体转换工作在部门
内部进行了分工和细
化
分析现况，寻找
浪费，排除浪费，
将内转外，作业
标准化
相互之间可以
协助完成（做好
换线前准备工
作）
将转换时间降至最低，视
小订单为大订单生产，生
产系统柔性化
评测分值 1 2 3 4 5 6 鞋企自评
实施提示：
1．根据工厂订单结构，制定或测量出型体转换需要的标准转换时间。

（表单数据仅供参考）
项目工厂现况目标设定
转换过程时间 2.7小时所转换型体总标准作业时间
停止出鞋面时间 2.3小时旧型体1200s 新型体3600s
达目标时产能时间23.4小时旧型体21600s 新型体46800s
2．制定转换方法和程序，把转换工作分成内部和外部转换项目（内换线转为外换线）。

3．对每次转换都要记录并与标准时间比较。

4．改进工装/工具，减少转换时间、提高型体转换率。

参考资料
1.《型体转换准备表》
针：14# 针：针：
线：40# 线：线：
针距，边距：11 针距，边距：针距，边距：
机器：万能车机器：喷胶机机器：
胶：胶：白胶胶：
配件：配件：配件：织布
工具：小剪刀工具：工具：银笔、控制板
时间时间时间
工序名称：饰片小电脑工序名称：鞋面喷胶工序名称：贴织布、画线
作业员：*** 作业员：*** *** 作业员：***
2.型体转换时间统计表
日期组别前型体名称
后型体名称新旧
型体
前最后一双起止时间
后第一双起止时间
A总标准
时间(S)
B后型体出
鞋面过程
时间
省超
时间
换线速度
达成率
停止出鞋面
时间
主要问题点记
录
注:换线速度达标率=总标准作时间/后型体出鞋面过程时间*100%
8/16 应用绩效矩阵持续改进管理
测评项目测评层次测评标准说明测评分值鞋企自评
应用绩效进行持续管理改进作坊
工厂管理者未设定质量、交
付和生产效率的期望值，各
部门在这方面一无所知
..无绩效管理系统，得过且过
1 农庄
工厂管理者制定了质量、交
付和生产效率的指标，各部
门也非常清楚，但没有制定
各大制程的指标
工厂整体有制定相指标，如裁
断、面部、成型等相关部门未制
定具体标准
2 工厂
部门制定了他们自己的质
量、交付和生产效率的指
标，各小组了解客户的需
要、也知道要使客户满意所
需要做的工作
形成了一个绩效管理的意识
3 优秀
部门（或公司）制定了一个
文件化程序，对部门了解和
满足顾客的需求/对部门报
告绩效/对不能满足顾客需
求应采取纠正措施改进绩
文件程序化管理
4
效等做出规定
精益组别成员保持绩效的记录、
保持采取纠正措施解决问
题的记录、保持改进绩效的
记录（记录可以是图表、文
件等）
有可追塑性
5
卓越组别成员能够培训其他组
别了解顾客的需求、跟踪他
们自己的绩效、采取措施解
决问题和改进绩效
养成习惯，形成企业文化
6
实施提示：
1．工厂和部门都应有各级的运行目标，部门的目标是公司目标的分解，是实现公司目标的基础。

2．工厂和部门应建立经营、运行和质量方面的目标，也包括精益生产的目标。

这些目标应是一体性的、应构成管理的主体工作。

3．目标的制定应具有挑战性、又要努力能够实现。

4．对目标的实现应跟踪、实现结果与目标比较，总结好的、纠正差的，不断改进绩效、形成良性循环。

这些绩效可在公司内部交流。

9/16 应用CSA减少管理和信息处理的浪费
测评项目测评层次测评标准说明测评分值鞋企自评
应用CSA减少管理和信息处理的浪费作坊
工厂管理者和员工没有接受过CSA培训，
不能识别管理和信息处理中的浪费
工厂内部，未组织CSA培训
1 农庄
仅是主要管理工作人员接受了CSA培训，
培训没有扩展到生产部门
工厂内部未全面展开培训工作
2 工厂
生产部门接受了CSA培训，把管理流程图
示化，并从中识别出主要的非增值的管理
活动
对CSA有初步认识，但非附加价值活
动仍没减少 3 优秀
部门花费在非增值管理活动上的时间比原
来减少了50%
有明显减少
4 精益
部门花费在非增值管理活动上的时间减少
了75%，其管理报表减少了90%
减少非附加价值活动取得一定成果
5 卓越
相关部门和办公室人员能够培训其他部门
识别和减少管理过程中的浪费
提高了意识，全员参与
6
注释：。