开滦铁运发展战略的环境分析

开滦铁运发展战略的环境分析
摘要:战略管理于20世纪70年代在西方国家的企业管理中兴起,它以企业未来为基点,为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。

企业生存的环境是变化的,主动迎接和适应环境变化带来的挑战,应该体现一种主动的精神;在经济全球化、技术日新月异的背景下,战略管理越来越显示其重要性。

关键词:企业管理;战略发展;环境分析;策略制定
1开滦铁运的外部环境分析
1.1开滦铁运宏观环境分析PEST
开滦集团是中国历史最久的特大型矿井之一,矿区铁路伴随着开滦煤矿的产生而发展,我国首条铁路“唐胥铁路”和首辆机车“龙号机车”,便诞生在开滦煤矿。

2002年10月,在原集团运销处基础上,整合组建成开滦铁路运输分公司,为集团公司的分支机构。

重组后,一改过去的分散式管理为统一集中管理。

特别是1998年以后,国际能源需求剧增,铁路运输出现了繁忙的景象,铁路运量剧增。

开滦经济形势的改变,做大物流和贸易扩张也随之展开,一些与煤炭相关的新兴企业陆续开工投产,为开滦铁运带来新的生机。

开滦铁运公司的铁路线路覆盖整个唐山矿区,交通环境优越,许多线路与国铁接轨。

由于国家政策的放宽,一些较大型的民企和私企运量需求加剧,为铁运公司增加了多个创收点,社会收入逐渐增加。

1.2外部环境分析
行业新加入者的威胁。

开滦铁运属于矿区铁路,主要服务于开滦集团,煤炭企业的加入者,不会对开滦铁运构成威胁。

现有竞争者之间的竞争程度。

随着京唐港和曹妃店的开发,迁港铁路随即诞生,范港铁路也在筹划中,明显分担了一部分了社会运量,对开滦铁运造成一定的不利影响。

替代品的威胁。

对于铁运公司而言,日益发达的公路交通网络,是影响公司业务的主要威胁。

服务对象讨价还价能力。

铁运公司服务于开滦集团,执行的是内部价格,远远低于国铁运价,随着市场的继续开放,运价提升得空间变得更小,要提高运价必须
由集团协调运作。

供应商讨价还价能力。

铁运公司是服务性生产行业,内燃机车、货车、轨道线路、铁路信号联锁,都要定期检修,能源和配件价格却不断上升,加上劳务费的增加,企业处于低位运转状态。

2开滦铁运的内部环境分析
2.1微观环境分析
开滦铁运公司现有员工1357人,管辖铁路线路219.13公里,固定资产原值26605.90万元,;下辖六个运输部,主要任务是承担集团公司的煤炭生产路运、倒运、矸石排弃、职工通勤等任务。

铁运公司作为开滦集团的一员,宗旨是服务矿区运输,盈利性不强。

近年来,随着唐山经济的快速发展,开滦集铁运公司实施贸易扩张、做大做强物流产业的发展,充分利用铁路专用线资源,开展对外运输,实现了对外创收业务的开展。

自2004年以来,开滦员工工资收入以每年5%的速度增长,增加了企业的知名度,莘莘学子投身开滦的人数逐年增加,逐渐缓解了管技人员不足的矛盾。

但新毕业的大学生,实践经验不足,专业技术人员仍不能满足铁运公司发展的需要,新科技设备不能充分发挥其作用,专业管理水平有待提高。

2.2内部环境分析
能力与竞争优势。

铁运公司依靠开滦集团为基础,线路遍布矿区各个角落,拥有自主的产权,技术水平和承运能力得天独厚,只开滦内部运量就是一个巨大的数字。

但是,日益成熟的公路交通网络和交通设备也成了铁路运输的强大竞争对手,且竞争压力已经显现出来。

企业资源分析。

企业的资源包括有形资源、无形资源、和人力资源。

作为有形资源主要包括企业本身所拥有的如厂房,设备,资金等等内容,这些有形资源开滦有其独特优势。

无形资源主要包括技术资源、组织资源、企业的形象、企业文化资源等。

这些资源看不到摸不着,但它们却为企业的发展起到积极的作用。

开滦铁运公司有着悠久的历史,“唐胥铁路”和“龙号机车”成了中国铁路的骄傲,也是开滦铁路的象征标志。

人力资源,现在人才在各个企业都成为重要的生产力之一。

现在公司册员工共计1357人,其中:高管人员5人,管技人员91人,操作岗位人员1261人,开滦铁运资源优势是其他中小企业所不能企及的。

经营能力分析。

开滦历经多年的经营,已经建立了一套完整的财务管理体系。

集团公司财务部对全局进行管理和控制,每个专业化公司进行各自的财务管理和控制。

这种层次性,使分级管理模式结构更清晰,有效的提高了管理的效率。

企业偿债能力、营运能力以及获利能力都较以前有了可喜的飞跃。

3开滦铁运的SWOT分析与战略制定
3.1开滦铁路的SWOT矩阵分析
表1开滦铁运SWOT分析
开滦铁运公司面临的机遇和挑战,既存在着自身的优势也有劣势,公司运作必须将其战略建立在其优势的基础上而消除其劣势。

用SWOT分析法的威胁、机会、优势、劣势,进行分析可以得到如下的分析表:(见表1)
开滦铁运公司对WT—劣势与威胁和SO—优势与机会进行细分和分析,得出,公司要面对现实,巩固和提升对内和对外两个市场的服务水平,稳定内部运量,扩大对外运量,夯实管理和技术创新基础,推进企业文化建设,实现企业经济新发展。

3.2开滦铁路战略制定
3.2.1发展思路
市场经济的运作需要全新的管理模式,从长远角度出发,制定全新的战略目标,打通港口铁路通道,争取利用七滦铁路,进而扩大运输货源,拓宽服务范围,建立新型的物流企业。

3.2.2工作目标
(1)第一步:(现在到2009年底)全面实施集中、专业化管理,发挥公司整合的优势,实施开滦矿区铁路整体化、集团化。

(2)第二步:(2009至2010年)做实专业化公司。

①建立车务、机务、车辆、工务、电务等生产段,全面实行专业管理,建立统一的操作规范,及时进行岗位培训。

②实现铁路管理“五化”即:机车内燃化、设备标准化、行车自动化、指挥现
代化、养路机械化。

(3)第三步:(2008至2010)拓宽服务范围,实施资本经营。

开滦铁运运价竞争优势明显,运输能力潜力较大,特别是在中长距离大宗货物运输方面,运价优势更为突出。

3.2.3规划安排
矿区铁路已有一百多年的历史,铁路已明显落后与同行业铁路,设备老化,管理分散,加之运输市场竞争的加剧,如公路运输与铁路运输的竞争等。

因此,矿区铁路的发展,首先要进行内部整合,实现专业化管理。

(1)调整内部管理机制。

实现矿区内铁路运输的统一管理。

经过内部整合,实现人力资源和设备资源的合理配置。

重点对内部机车、车辆的运用进行调整,通过调整运输组织,形成内部车流;通过统一组织路运装车、编组,形成煤炭外运的集中取送。

(2)修建范港铁路,打通入海口,开通煤炭集港直通列车,实现经济快速集港运输。

(3)接受七滦铁路,可以使矿区铁路联为整体,同时开展与七滦铁路周边企业的协作,利用公司的资金及场地资源,开展与第三方的业务,形成储、装、运一体的配送中心。

(4)加强与蔚州铁路的运输合作,组织蔚州-开滦的运煤专列,利用蔚州煤的价格及资源优势,增加精煤的入洗量,满足将来大唐电厂需要。

(5)重大项目建设。

尽快实现对钱家营站场进行改造,扩大站场运输能力、建设港口铁路通道。

参考文献:
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