案例一体化营销价值链(下).【范本模板】

案例：一体化营销价值链(下)
《AMT前沿论丛》编辑部
发布时间:2010-01—04
让流程责任人成为责任主体
流程责任人是流程运作绩效的整体负责人，同时,也承担者对流程执行人员的教育和培训工作。

因此,流程责任人的参与程度也就决定了该流程策划的高度和梳理的质量。

为保证本次项目成果，防止项目流于形式，在项目伊始就明确了各流程责任人在项目中的角色和任务。

另外，通过由AMT专家、营销总裁、副总裁、各部门总经理组成的专家团队对各流程责任人流程梳理优化成果进行打分的机制，也鼓励和激发了流程责任人的参与度。

每周进展通报，公开相关人员的参与度和各领域流程的梳理进度
项目中的难点及解决办法：
各参与者业务工作和项目任务的冲突协调
营销日常业务繁忙,各部门业务负责人容易产生一种倾向，将流程梳理优化视为工作之外再考虑的事情,同时业务特性使各流程责任人／流程编制人需频繁的出差，而跨部门的流程需要多次集中的讨论，各种不利因素都可能影响到项目的推进和流程梳理优化质量。

如何保证流程责任人／流程编制人对项目的投入时间，联合项目组建立了一系列项目运作机制：
提前1个月排定项目计划和流程讨论的会议时间，使各流程责任人／流程编制人合理安排时间,平衡业务运作和项目参与;
每周进行进展通报,公开相关人员的项目参与度和相关流程的梳理优化进度，并评选出本周值得表扬的人和事，通过邮件形式发送给领导层和所有参与者，建立公开、良性的竞争环境，激发相关人员的参与热情；
由AMT专家、营销总裁、副总裁组成专家团队，对各流程梳理优化结果进行评分，保证流程梳理优化质量。

顾问资源和项目工作量的平衡
本次项目要在5个月的时间内梳理营销系统所有流程，任务量大、时间紧。

如何对各流程责任人／流程编制人进行效指导,保障项目目标的按计划达成，项目组建立了分领域跟进机制：按照各一级流程域进行分工,每领域由1名AMT顾问和青啤流程管理部门支持组成员形成推进组。

双方项目经理负责总体控制和标准模板的制订，推进组作为子项目经理负责分管领域的项目推进，保证了项目的按时完成.
项目回报：
建立营销战略制订流程和战略执行保障体系
项目的第一个核心问题即如何建立行之有效的一体化战略管理体系，准确把握竞争态势变化，制订正确有效的营销发展战略,并确保营销战略的有效贯彻和执行，达成战略目标。

项目中对营销战略制订流程和时钟进行了整体规划，明确了营销中心、22个省级业务单位在战略制订过程中的关键活动、关键输出、时间节拍和决策会议体系，通过输出文件、时间节拍和会议决策机制的控制,保障了营销战略制订过程中横向纵向的协同，以及战略规划输出的质量,以有效指导未来1—3年的业务运营。

为保障战略的有效贯彻和执行,建立了战略执行保障体系，包括营销中心、省级业务单位、城市大区的三级战略执行回顾体系和市场巡回诊断机制，通过对战略执行情况回顾，提出改进措施，并将改进措施落实到具体的运营计划，为战略落地提供了保障。

建立营销业务运作流程和时钟，形成各领域协同作战，提升运营效率
项目中首先对端到端流程进行优化,通过对流程的分类分级，明确针对不同流程的管控重点；如对于产品管理分为全新产品和改进产品（促销产品）管理,对于全新产品设置阶段评审和决策控制点，规避流程中的返工，提升新产品上市成功率;而对于促销装产品等主要优化目标是提升对市场的响应能力,因此重点对审批环节进行优化，通过删减非增值和不必要的环节、串行活动并行化,缩短整个流程运作的时间。

流程优化解决了单个流程效率的提升，而组织效率的提升取决于各业务领域运作形成的整体系统.项目中通过明确各业务流程的运作时钟,使各项活动在时间点上形成协同,并建立相应的会议体系进行固化，使营销中心整体按照统一的运营节拍工作，提升了整体运营效率.
建立流程长效机制，形成流程管理文化
在项目推进过程中,AMT流程专家王玉荣女士和项目组一起为青啤进行多次“面向行动"的流程管理培训，通过在公司范围普及了流程管理的理念方法和工具,使所有员工认识到了流程管理与自身工作的关系及重要性，为项目整体的有序推进建立了良好的基础.
通过项目过程中的知识转移，使营销中心员工逐渐形成“以客户为导向”的流程理念,用流程的视角分析和解决问题。

不再局限于部门和岗位的职责，而从整体端到端流程的视角分析整个价值链的优化提升。

通过流程管理长效机制的建立，明确了流程的责任人，同时建立各流程的KPI,形成面向流程KPI的持续优化机制。

一、营销一体化，节奏运作
在关注一个企业的流程优化工作(项目)时，首先要关注该项工作的业务目标，青啤流程优化工作的业务目标非常有特色,而且实践操作中，也操控得非常好：
青啤是大企业，遍布全国、行销全球60多个国家与地区,新形势下，青啤的营销业务需要由区域的小价值链转化为内部统一运作的大价值链，实现一体化的运作.这时，如何由提升单个流程的效率,到提升整体的效率，成为关键。

1。

将营销战略落实到战略制定、执行回顾、市场巡回诊断机制等流程上，形成战略执行保障体系；通过流程配套的时间节拍与会议决策机制，为营销战略落实,建立了从中心到省级单位到城市大区的时钟机制；上下一体，节奏运作。

2.营销一体化的整体效率提升,有一个关键:总部该管什么？不该管什么？该
评选方法
SISS大奖由AMT咨询发起，于2009年4月拉开首届评选大幕,首次评选历时近6个月,并于9月10日在北京举办
隆重的颁奖大会。

在SISS大奖评选的过程中，为了避免填写者预先揣摩问卷的设计思路再做应对填写的情况，在要求被访单位依据事实填写的前提下,随机安排问卷问题，未做分类、分组排序.
SISS大奖的评价过程分别考量参选企业的《最佳实践评估客观问卷》、《开放性问卷》、《最佳实践评审综合指标体系》的填答情况。

对照最佳实践评审综合指标体系,AMT研究院协同本次十几位评委专家，经过4轮的层层筛选、电话调研、筛查、小组讨论、专家评价等多个环节，最终评选出首届［战略执行在中国］大会暨流程管理、知识管理、IT规划最佳实践奖项，最终获评企业6家,占参评企业的总比例的六分之一。

然而AMT咨询与哈佛《商业评论》、《北大商业评论》、《管理学家》，与众多的专家、媒体、同仁一道，在组织、参与这次评选的过程中，更多的是抱着发现、分享、复用的理念，把埋藏于中国企业中优秀的智慧和模式挖掘、呈现出来，把优秀的人物推举出来，使得这些推动商业愿景实现、促进企业跨步发展、甚至左右企业文化核心的关键点变成一颗积极、进步的火种，并通过SISS大奖，把这些积极的因素燎原到整个企业界，推动中国企业踏实的、科学发展.
SISS大会背景
近10年来,AMT咨询在为中国企业提供管理咨询服务的过程中，看到了众多企业最为聚焦的管理难题——战略得不到切实的执行.特别是在2008年以来，经济危机席卷全球，企业界、学术界以及传媒界纷纷意识、提管的不管,就会造成整体效率低或风险大；不该管的管了，就会造成市场响应慢、成本高。

本项目通过不同类别流程管控要求分析与具体流程中的关键管控点分析，优化相应流程，提升了整体运营效率。

二、基础完善，持续机制
流程总图、流程关系总图、流程树、流程责任人,可能还有流程描述规范，这些基础工作，虽然上报材料中着墨不多,但看到青啤的流程责任人体系，从流程项目尚在进行中，就开始落实，深感这些基础工作青啤作得很踏实--就象是空气，很重要，但已成大家习惯也。

青啤在流程的持续改善机制方面，也非常有特色，我理解有三个方面
1。

中心、省级业务单位、城市大区三级的流程组织与责任体系
2.以流程树落实的流程责任人体系
3.多种形式的流程审计，以及以制度形式规定的审计频率、审计标准等，以审计方式推动流程持续改进的特色机制
三、特色项目推进
青啤的流程推进项目，我们看也非常有特色，主要体现在如下几个方面
1。

领导重视:营销的一把手、二把手皆参与了本项目，以我理解，他们不是以领导重视的身份参与本项目的，他们是以营销这个大流程的责任人身份参与本项目的.
2。

面向行动的培训：以营销一体化为目标的流程优化项目是变革,变革阻力有三类:不知道、不会、不愿意.除了因利益原因导致的不愿意外，其他的阻力皆可通过培训来推动解决,本项目中关注培训，而且是面向行动的培训,在项目中、在润物细无声中,推动了变革管理，深得其道。

3。

流程主人参与:青啤的流程项目，尚在流程梳理过程中，就让相关的流程责任人自己在梳理与优化自己的流程.流程永远是相关的业务人员的，业务人员自己梳理与优化流程,才是正道，但实际中，鲜有做到的,青啤流程项目做到了!
青啤流程管理之“道”
青啤流程管理理念有两个来源：一是企业目标，为了“创世界驰名品牌、建国际一流企业”，青啤在战略指导下实施组织变革。

而流程管理则是组织变革的核心内容之一；二是先进流程管理的理念，核心内容是“以顾客为导向”、“面向行动”等。

青啤流程管理的理念不是某个人或少数人的理念，而是全体参与者共同认同的理念。

为了实现这一点，青啤流程管理项目组进行了多次“面向行动”的流程管理培训，通过在公司范围普及了流程管理的理念方法和工具，使所有员工认
识到了流程管理与自身工作的关系及重要性，为项目整体的有序推进建立了良好的基础。

通过项目过程中的知识转移，使营销中心员工逐渐形成“以客户为导向"的流程理念，用流程的视角分析和解决问题。

不再局限于部门和岗位的职责，而从整体端到端流程的视角分析整个价值链的优化提升。

青啤流程管理之“法”
仅有理念是不成的，理念要转化行为准则，其必要的中间环节就是制度与规范.青啤在流程管理制度与规范方面做了许多工作：
建立了流程树维护制度，明晰了流程树维护需求的收集机制和流程树的维护过程，并确定了责任主体及相关职责：按照体系管理的要求,规范了流程制度文件体系，明确了管理手册、程序文件、操作规范的层次关系和建立／维护过程，并根据文件重要程度的不同，制定了相关的审批权限，保证了制度文件的质量控制;建立了管理审计制度，确定了联合审计、独立审计、专项审计三种审计形式,明确了各流程审计的时间频率和审计标准，并规定了审计过程和审计后整改的相关要求，促进流程体系的持续优化.
青啤流程管理之“术”
如何做好流程管理项目，青啤采取的方法是聘请专业咨询公司.AMT顾问组和青啤流程管理部门组成联合项目组，进行整体的项目推进.
AMT顾问组和流程管理部门通过共同合作以及项目中的多次研讨，共同形成以下项目成果：
（1)建立了营销系统流程框架
（2)梳理优化营销系统核心流程
（3)建立了流程持续优化机制
(4）梳理了各职能运作时钟和高层会议体系,固化运营节拍
（5）明确了后续行动计划
青啤流程管理之“器”
这主要体现在计算机信息系统上，青啤使用的信息系统主要包括：
ERP系统:在各营销公司及供应链业务领域使用的Oracle ERP系统；
CRM系统：在青岛营销使用，系统功能主要包括经销商管理、终端管理、促销管理、费用管理、计划管理等；
KMS系统:在股份公司总部、制造中心及多家生产工厂、营销中心总部使用，并将在各区域营销公司全面推行;包括工作流、知识管理等多种协同办公功能；
费控系统：在各省级业务单位使用，用于营销费用的管理；
各自开发的小系统：各营销公司自行开发，用于满足个性化的需求。

没有资料显示，
流程管理项目推进前后,以上信息系统的变化及改进，这是本项目的一个遗憾。

《AMT前沿论丛》2009年第11期。