中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈相关范文

中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈相关范文
篇一：突破中小企业发展瓶颈
突破中小企业发展瓶颈
一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂
合伙人应该是一条心，站在同一条船上。

好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。

选择合伙人：a.注意他的过去。

b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。

c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。

d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。

问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！
首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。

自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。

第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。

第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。

最后实在不行，就需要请求离开。

因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。

二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本”
要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。

提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。

然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。

最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。

精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”
（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。

一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。

建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。

（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。

（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。

（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。

（5）开除员工决不能手软。

在财务制度里，注入“内部控制系统”。

三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。

要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。

家族或中小企业的问题：
a.内举与外聘的冲突；
b.私产与公款的矛盾；
c.股权与分红的并容；
d.独断与制度的调和；
e.经验与知识的区别；
f.短期（利润）与长期（发展）的想法。

一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；
（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。

4、选择地点
要开个分公司：
（1）选择地点前，要先做普查（consus）
（2）办公与生产区域不要太过分离
（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理
（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备
（5）必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。

(一)踏出混乱的第一步——仓仓促促营业
要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，联系只能在私下。

前提：急忙地开幕会
a.留下不好的第一印象：你们不专业，没有生意样子
b.吓跑潜在客户
c.无法处理一切突发状况。

做人晶莹剔透（诚信、光明）
做事水滴石穿（用心、坚持）
一个店要开张的时候，建议：指派一位keyman监督全场。

巨细靡遗地交代每一个员工的职责。

实际模拟所有可能的作业。

多准备15%的库存需求。

测试所有的顾客投诉程序。

记录顾客建议性的批评。

举例：麦当劳、上海的新天地、
思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？
(二)开始经营
过于乐观——强咽吃不下的饭。

要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。

前提：公司不大的时候应该：（1）将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。

（2）对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。

建议：（1）仔细定位自己的主轴产品。

（2）合理地分配你的资源（预算）。

（3）立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。

（4）利用电话或问卷，确定你的区隔无误。

（5）学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。

（6）对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。

思考：多出来的“枝节”如何修剪？
建议：每三年要整理一下公司的产品线。

剥离是企业成长的要诀。

补充：小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。

小规模企业：注意主轴产品或主力业务；深化附加价值或周边服务；保持机动性、弹性或灵活性。

中规模企业：注意资源（人力、物力、财力）的积累；以技术（方法、制度、流程）凸出产品差异化；为公司与个人作生涯规划；防止组织与人员的过度膨胀或扩充。

大规模企业：注意多元化发展的必要性与盲区（多远化还是专业化，联想（先想多元化，后来想专业化）、海尔（多元化）、万科（专业化，只做房产，并且只做住宅））；创造规模优势与品牌领导地位；紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略；加大研发力度
差劲的信用规划——硬着头皮自己记账/周转资金不足。

要点：高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。

再赚钱的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到。

前提：银行行员、会计师（精算师）、同业工（商）会都是很不错的咨询顾问。

借钱以前要先：认识出借人（银行）；树立良好的信用；准备妥善的财务规划。

建议：预估未来1-1.5年的现金流量（±25-30%）。

与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作，让他们参与你的基本规划。

向银行申请一个信用贷款额度。

流动现金不能太紧，以免错失良机。

思考：如果手头拮据，且又什么钱都借不到???
漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。

举例：创维
要点：假如目前你还没有获利，你的营销一定在哪儿出了错。

前提：每一个经理人都应该：熟悉基本财务观念；看懂一般财务报表；注意主要财务数据；立马解决紧急财务问题。

建议：了解四大报表：资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。

篇二：中小型家族企业培训现状与对策探讨
中小型家族企业培训现状与对策探讨
【摘要】近年来，中小型家族企业已在我国经济发展中发挥着越来越重要的作用。

迅速发展的同时也存在着一些问题，影响其进一步的成长壮大，其中员工培训就是一个需要完善的方面。

随着各企业间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争，培养高素质的员
工成为企业竞争的必然选择。

但是许多中小型家族企业，培训工作目前处于起步阶段，体系还不完善、不成熟，从而限制企业的发展。

本文根据自身所在的企业，分析中小型家族企业的员工培训现状，并对这些问题提出相应解决对策。

【关键词】中小型家族企业、员工培训、培训现状、培训对策
家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业管理层的核心职位的企业，企业管理带有浓厚的家族色彩。

近年来，我国中小型家族企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。

截至20XX年底，我国中小企业和非公有制企业数量已超过4200万户，占全国企业总数的99.8%。

其中在工商部门注册的中小企业430多万户、个体经营户3800多万户。

今年，多地中小企业管理部门从出台政策、减免税负、鼓励创业等方面给予中小企业发展支持。

宁夏、山西、广东等省出台了相关扶持政策力促中小企业发展；陕西、山东等省着力减轻中小企业税负；青海、重庆等省市加大扶持力度，鼓励创办民营小微企业。

中小型企业是我国新的经济增长点，是推动国民经济发展的一支重要力量。

因此，在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小型家族企业的发展具有重要的意义。

随着时代的发展和进步，市场竞争的日趋激烈，中小型家族企业在发展中遇到瓶颈。

由于受自身规模、资金、管理水平等方面的局限，其中缺乏员工培训就是普遍存在的问题，培养不出高素质的员工，减弱了企业市场竞争力和发展潜力。

如何使企业获得长足的发展，并在发
展中具备优势,只有通过人力资源培训开发，才能使自身获得长期生存和持续发展。

因此了解中小型家族企业培训的现状和拟定相应的对策显得尤为重要。

企业进行培训的目的就是增强企业的核心竞争力，一方面是企业为了使员工学习与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高员工的绩效以及员工对企业的贡献，所进行的有计划、有系统的活动。

通过培训，提供员工自我改进的机会，强化员工的献身精神，达到提高组织的竞争能力，最终达到
利润的最大化；而另一方面，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。

目前，我国中小型家族企业培训面临的问题，主要表现在以下几个方面：一是在中小型家族企业中，老板普遍认为人力资源部门是一个成本单位。

所做的事情是服务于其他部门（内勤工作），不能给企业带来直接的利润。

企业里没有设立人力资源部门，而所谓的人力资源部所从事的工作仅仅是管理档案、发工资、办理社保等简单的工作。

公司效益好的时候，安排一些没有效果的课程；而效益不好时，遭到裁减的就是这些部门。

久而久之，看似进行的培训，而实际并未带来改变，反而让老板认为培训不仅不能增强企业员工能力，反而花费大量的人力和财力，耗费员工工作时间。

二是盲目的培训，缺少培训计划。

随着企业间的竞争越来越激烈，中小型企业老板有些也开始意识到员工的素质对企业的发展也起到一定的作用，纷纷开始公司的培训，由于其家族式的管理特点和任人唯
亲的用人特点，培训工作仅仅靠个人过去的经验，想到要做什么就做什么，别人在做什么就跟着做什么的，或者是流行什么就培训什么的模式。

三是培训机制不健全，流于形式。

由于培训负责人自身对培训缺乏深刻、系统的认识，只是把培训当成上级的“要求”，而不是把它看作本企业和员工个人发展的需求，忽视了对培训过程的督核和对结果的反馈，更多的是走形式，为培训而培训，所以培训的员工往往也培训可有可无，培训只能无效果而告终。

四是培训方式传统、单一、培训内容千篇一律。

中小型家族企业的老板都是集所有权与经营权于一身，实行的是家族化管理，重要职位由家庭成员担任。

对于老板而言，培训只是为了增强员工的实际操作能力，通过培训达到短期的收益，而忽视了企业文化的培训。

对于员工而言，培训模式简单，形式单一、枯燥无味，无法激发员工的学习热情，所以即使进行了培训，效果也大打折扣，培训员工是现场很感动、回去一动不动。

五是培训的对象局限。

目前大部分中小型家族企业的培训计划只是落到少数核心人员（亲人）身上，而员工感觉被轻视，自然向心力就丧失，核心员工流失严重。

我们常常这样一种现象，在一些看似有些年头的家族企业中，一个接受embA教育的老板带着一群执行力不强的中层和一大群对职业没有规划、对公司没有感情的员工。

重庆TZ公司成立于20XX年，从事家庭礼仪庆典活动的策划、执行服务起家，因其发展，转向经营，并增加商业整合营销推广、演艺活
动制作、品牌策划推
广、主题公关活动策划、高端商务论坛策划、产品会务展览策划及展示设计、产品新闻发布会举办等业务。

随着公司业务拓展，相应公司所需要专业性的人才是越来紧迫。

公司新员工刚进公司时，人力资源部会组织简单的培训，先针对公司的发展状况及一系列应遵守的规章制度进行介绍；再针对专业知识，做流程性的解说；最后进行岗前考试，只是将考试成绩纳入试用期考评的范畴。

入职培训时间一般是3—7天，依据培训的人数来拟定。

正式入职后，安排一名资深人员“一对一”辅导，即部门内有经验的员工教导新员工做工作。

这些方面在一定程度上能使新员工入职后有种归宿感，更快适应公司环境，投入工作，同时加强员工内部之间的交流。

除此之外，公司每月会集中安排一次内部培训，主要针对专业技能方面。

这些课程的内容则更多的只是理论知识的灌输，对于实际操作类的课程没有，每月的例行培训，所有员工都有种压迫感。

目前公司员工培训也存在着许多问题：一是老板重培训形式，而对于质量却较少重视。

虽然每月会安排培训，但是都是以理论性为主，所有人员都是似懂非懂，云里雾里，有的更是昏昏欲睡。

如果员工培训所需费用较高但效果不明显，老板就会认为培训是公司的一项成本，能省则省。

二是没有培训制度作保障，缺乏员工培训的企业文化倡导。

没有培训制度，公司内自然无法形成倡导员工培训的企业文化，无法建立有效的培训激励机制来调动员工接受培训的积极性，最终的结果就是已开展的培训流于形式。

三是培训投入不足。

主要是因为公司属
于成长中企业，财力并不雄厚，用于培训的资金更是有限。

这使得企业既无法吸引优秀人才，同时也难以留住一些优秀的员工，致使企业人才缺乏。

针对中小型家族企业培训呈现出种种现状，主要有几点的原因：一是公司的管理体制，传统化、家长式的管理方式。

在创业初期，只有血浓于水的血缘关系、亲缘关系才能相互信任、共同奋斗、共度难关。

并且成员之间可以利用各自的相关社会网络，较快完成资本积累。

在“家长式”的管理模式下，所有资源高度集中、所有人员都高度忠诚、所有问题都能快速决断、所有机会也都能迅速把握。

过程成本低，效率自然就高。

当企业发展到一定规模，势必要引进新的管理因素，由于长期观念的制约，非家族人员很难得到信任，导致许多体制无法真正建立，方案无法真正实施。

二是企业文化建设，企业文化是公司在长期的发展过程中形成的价值观念、行为方式、经营理念等，核心价值观具有凝聚作用，所有的经营活动都是以核心价值观为依据，在这样的氛围下逐渐
的形成的企业理念。

没有建立起企业文化，成员间就没有了纽带，所有经营目标都是以利益，中小型家族企业表现的更为严峻。

员工培训作为人力资源管理的一项重要内容，对企业当前尤其是长远发展有着重要作用。

要解决我国中小型家族企业的员工培训问题，可以从以下几方面着手：
一是重视培训需求分析。

培训需求分析是保证企业培训具备相应有效性的必要手段，科学的培训需求分析能够从企业发展整体利益，部门。