最新湖南移动营销渠道整合优化问题

湖南移动营销渠道整合优化问题
第二章湖南移动营销渠道的现状分析
2.1湖南移动公司简介
湖南移动通信有限责任公司为中国移动(香港)有限公司的全资子公司，其
前身是湖南省移动通信公司。

1999年8月，根据国家电信重组要求，湖南省移
动通信公司正式挂牌成立。

公司实行总经理负责制，下辖湖南省14个市州分公
司及%个县市营业部，共有在编员工近4000余人①。

(1)公司经营范围:主要经营湖南省内移动通信网络的建设和投资;话音、
数据、多媒体等移动通信业务;IP电话业务;计算机信息网络国际联网以及基
于移动通信业务的各类增值业务;与移动通信业务相关的系统集成、漫游结算、
技术开发、技术服务、广告业务、以及其它电信与信息业务。

3G牌照的颁发，
湖南移动还可以开展传输网络、固定电话网络、数据网、网络租赁、系统集成及
延伸性增值业务。

(2)用户规模:截止2008年底，公司移动电话客户总数突破2000万户，市场占有率超过75%。

(3)网络覆盖:截止2008年，公司无线网络在城市、市内风景旅游区、位
于城市外的重点旅游区及主要高速公路已实现全覆盖，全省农村中99%的乡镇有
无线信息覆盖，全省人口覆盖率约为90%。

目一前，公司己开通与140多个国家和
地区的180多个运营商的国际漫游业务。

各项网络质量指标均达到了国际一流网
络质量指标水平，是和竞争者竞争的最大优势，同时，TD网络已经覆盖至各地
级市的重要区域，且即将在2009年5月份实现TD的试商用。

(4)经营理念:量质并重，以提高ARPU(每月每户收入)、总收入、利润等，实现企业价值最大化;注重加强成本控制、实现最佳利润、确保投资者利益
最大化;注重充分利用现有网络资源，深挖内部潜力，提高投资收益;注重以品
牌与服务竞争为主、既竞争又合作，实现“多赢”;注重客户直观感受，以客户
的感知和第三方的测评作为衡量网络维护优化工作好坏的标准。

2.2湖南移动的发展环境分析
电信业在国民经济体系中具有独特的战略地位，作为信息社会的基础性产
业，电信业往往受到政府的严格管制。

移动通信近年来发展极其迅速，在整个电
信业中所处的地位逐渐和固定电话并驾齐驱。

但随着2009年3G牌照的正式颁发，新一轮电信体制改革和运营重组基本完
成，实力雄厚的固定通信运营商进入了移动通信领域，国内电信市场形成了三家
实力与规模相对接近、具有全业务经营能力的竞争主体，竞争对后在资金、人才、
渠道和网络等方面实力均大大增强。

三强鼎立是我国电信市场的大环境，同样也
是湖南移动发展的大环境。

这种情况下，环境的变化将极大地影响湖南移动的战
略选择。

2.2.1宏观环境分析(PEST分析
(1)政治环境(Politieal)
中国入世后，根据WTO国际电信规则，电信管制应遵循公平竞争原则、
互
联互通原则、普遍服务原则、许可证条件的公开可用性原则、独立监管机构原则
及稀有资源分配使用原则。

为了适应逐步开放的电信市场环境，信息产业主管部
门正在加紧制定《电信法》，使公司面临许多不确定的政策管制因素。

2008年底，监管部门一系列管制政策的出台，明显加大了对中国移动的不
对称管制力度。

工信部已经下发的《关于推进电信基础设施共建共享的紧急通知》
文件中，一方面要求强制性推进基站资源的共建共享，而另一方面对管道资源等
传输资源则未明确要求实行强制开放，使得湖南移动难以快速发展宽带、固话业
务，以向集团客户、家庭客户提供全业务解决方案，湖南通信管理局也对基站资
源的共建共享做出了强制性规定。

前期已经试点并可能推出的单向号码携号转网
政策，一旦推出，将会我公司存量客户，特别是高价值客户离网门槛大大降低。

3G牌照的发放后，相对竞争对手，我们获得的业务牌照尚不完整，导
致向客户
提供全业务的能力缺失。

同时，还面临这很多不确定性因素:强制异网漫游、资
源分配倾斜、产业链强制开放等非对称管制措施将陆续出台。

这将会使湖南移动
在经营行为、经营范围、频率资源、号码资源等方面受到严格的限制。

在面临政策管制的同时，湖南移动也面临难得的政策机遇，一是中央政府和
湖南省地方政府均出台了一系列刺激经济增长的政策;二是国家高度重视TD发
展，并出台了一系列配套扶持政策，推进3G发展及后继技术演进，这有利于湖
南移动拓展市场和业务空间，同时也有利于争取政府资源支持和减缓一些不对称
管制措施的出台。

(2)经济环境(Eeonomic)
受国际金融危机的影响，自2008年下半年以来，国内经济增长明显放缓。

目前，金融危机对实体经济的影响仍在加深，其严重后果还会进一步明显。

2008
年中国移动的经营年报公布的利润增长29.60/0，低于2007年的32%，
增长速度放
缓，利润空间受到压缩①。

与沿海经济发达地区相比，金融危机对湖南的影响相对要小，但也还是对湖
南省的工业生产、就业形式以及财政收入的增长带来了明显冲击。

自2008年三
季度以来，湖南许多企业大幅减产，效益下降，企业亏损面增加，全省规模工业
利润减少。

移动通信发展与经济发展水平密切相关，随着经济增长减缓、出口企
业减少、亏损企业增加、务工人员减少、行业通信消费支出缩减和客户消费欲望
下降，最终影响移动通信市场的发展，广东等地区这种影响已经开始显现，客户
呈现了负增长，话务量逐月回落。

虽然，目前危机对湖南移动的影响还不是十分
直接和明显，但由于金融危机地内地影响有一定的滞后期，随着危机的蔓延和扩
散，对湖南移动发展带来的负面影响将在一段时期后逐步显现出来。

(3)社会环境(Soeial)
社会环境对移动通信企业所产生的影响，主要体现在人口构成的不同
所导致
的对移动通信服务需求的不同，文化环境的影响则更多地体现为人们消费观念的
革新对企业需求带来的挑战。

自从1987年我国开通移动电话业务以来，经过
20多年的发展，用户数己达到4.57亿。

随着电信业的重组，3G牌照的颁发，竞
争对手的增加，和竞争对手实力的增强，移动通信资费不断下降，移动通信市场
的格局已经由卖方市场转变为买方市场。

随着移动通信用户结构与层次的变化，不同地域、不同年龄、不同学历的用
户对于移动通信需求的差异性和层次性要求也日渐显露。

面对移动通信市场上用
户表现出的这些特性，移动通信运营商作为服务和业务的提供者必须找到需求与
服务的最佳结合点，只有提供富有层次性的多样化的服务和业务才能获取用户的
满意，满足他们不断增长的对移动通信业务延伸层的需求，占据市场优势。

(4)技术环境(Technological)
通信技术发展日新月异，生命周期逐渐缩短。

通信技术的发展具有变化快、
影响面大和超越国界的特点。

从技术发展的历史来看，每一种新的技术标准的使
用，都意味着一个全新的市场前景;而如果选择了一种非主流的、甚至是即将遭
淘汰的技术，则意味着企业未来有可能被拒绝在市场大门之外。

在GSM向3G的演进中，无线接入网的演进是革命性变化，需要完全新建。

3G核心网初期包括电路域和分组域，R5版中纳入IP多媒体域;电路域是在GSM
网上升级，分组域采用GPRS核心规程，随着网络进一步发展演进为全IP网。

从2G到3G，移动通信业务将逐步从商业应用转向娱乐工具;终端从手持电话转
向个人化、多功能终端;由单纯的话音接入转向文字、数据、互联网等多种手段
作为接入方式，收费方式也将从传统的按链路连接付费转向按内容与流量付费;
从单纯的话音业务向多媒体消息、个性化信息与娱乐、位置信息业务、因特网/
企业网接入和话音多媒体等新型业务转变。

总体看来，移动通信技术的迅速发展
为运营商带来更广阔的发展空间，移动运营商利用新技术将可以提供更高的带
宽、开发更多的业务种类、聚合更多的合作伙伴，形成自己的独特竞争优势。

但
是，技术的飞速发展与市场的激烈竞争并存，移动运营商在新技术面前需要做出
艰难的选择。

2.2.2竞争态势分析(SWOT分析)
目前，我国的电信市场己形成了三强争锋的局面，针对湖南市场，对湖南移
动公司的渠道管理方面我们简要地做一下SWOT分析①:
优势(Strengths):拥有最庞大的客户群、良好的品牌形象和盈利能力。

截
止到2008年底，湖南移动公司客户己超过2000万，共完成巧0亿元，同比增长
20.35%，成为湖南市场占有份额最大的移动业务运营商，树立了良好的品牌形象
和社会形象，在湖南省的领先地位持续巩固。

劣势(Weaknesses):缺乏全业务品牌。

湖南移动目前主要还是经营移动语
音、移动数据业务和工P电话业务;在宽带、固定电话市场上，湖南移动还不能
直接进入，目前仍采取与湖南铁通合作的模式开展业务，无法形成“移动电话+
宽带+固话”的产品组合;集团公司还没有打造出统一的全业务运营品牌，落后
与竞争对手。

机会(opportunities):全国移a)J电话平均普及率为49%，而湖南为38.69%，
相比之下，还有很大的发展潜力。

同时，随着移动对固话替代趋势的加快，话务
量的增长空间还十分巨大。

虽然目前，但随着城市用户移动电话普及率的提高，
城市用户市场相对饱和，用户增长速度也明显放缓，发展难度日益加大;但在农
村，市场发展空间还十分巨大。

湖南作为一个农业大省，随着社会主义新农村建
设的深入推进和农民收入的持续增加，农村市场将会进入一个加速发展的时期。

特别是受金融危机的影响，湖南外出务工人员大量返乡，预计全省将达到280一300
万人，这也为我们扩大客户规模提供了新的市场群体，拓展农村市场将成为湖南
移动新的利润增长点。

威胁(Threats):中国电信获得原中国联通的CDMA，获得移动通信业务经
营牌照，成为新中国电信;中国联通与中国网通合并为新中国联通，并获得了占
全球市场份额最大的3G牌照WCDMA。

2009年3G牌照的颁发，电信市场上出
现了三家实力差距不大的全业务运营商，中国电信在宽带业务、固定电话市场上
占有绝对的优势，且与政府部门、大型企业等集团单位有着良好的客户关系，并
建立了完善的营销渠道体系，实力相当强大。

自此在湖南市场上，湖南移动的竞
争对手由原来湖南联通一家变成了湖南联通和湖南电信两家，竞争将进一步加
剧。

2.3湖南移动营销渠道发展历程
以中国电信改革重组为分界点，结合湖南移动实际发展情况，可以把湖南移
动营销渠道的发展历程分为五个阶段:
第一阶段:依赖期(1999年以前)
由于在1999年以前国家电信业实行单一垄断政策，由原中国电信公司统一
经营通信运营业务。

在这一阶段，湖南移动几乎没有自己独立的营销渠道，其渠
道主要依赖于电信多年来成熟的营业模式运营。

第二阶段:过渡期(2000年一2001年)
1999年8月国家信息产业部对中国电信业实行业务分组后，中国移动从中
国电信独立分离出来。

湖南移动作为中国移动在湖南省唯一的全资子
公司，开始
向建设自有营销渠道过流。

在这两年内，湖南移动主要以放号为主，辅之以少量
的客户服务工作。

主要建设代办代销的社会渠道作为过渡渠道。

但随着业务和市
场的转型，过渡期的社会渠道己难以支撑市场营销和客户服务工作，渠道面临着
艰难的选择。

第三阶段:独立建设期(2002年一2005年)
在经历业务量猛增、市场范围转型的阵痛后，为满足市场和客户的需求，增
强市场核心竞争力，湖南移动从2002年起开始加大自有渠道的建设力度。

通过
近三年的努力，湖南移动逐步形成了自建自营、自建他营、他建他营、电子渠道、
直销渠道等多层次的渠道体系，不断满足客户不同层次的需求，同时基本实现了
对渠道的主动控制权。

第四阶段:快速发展期(2006年一2008年)
在初步建立了渠道框架体系之后，面对日益激烈的市场竞争和行业竞争，从
2006年起，湖南移动根据市场特点、产品特点、竞争环境以及自身的营销战略
目标，开始对渠道进行快速发展，加强市场占领，扩大市场份额，为公司市场经
营和营销服务奠定了坚实的基础。

并着重加大了对农村营销渠道的建设力度。

第五阶段:整合优化(2009年一至今)
在中国移动集团的指导下，从2008年开始进行开始渠道一体化运营，整合
优化营销渠道，一方面进行渠道的专业化管理，另一方面进行渠道的协同运作。

渠道协同是指对各类渠道信息进行全面、及时、准确、动态收集的基础上，实现
对客户基本信息即客户服务轨迹信息的有效分析，以统一的信息格式输出并在各
渠道界面实现信息共享，为各级营销服务人员提供决策、营销、服务等方面的信
息支持，实现“一点触发，全面响应”的渠道协同营销服务管理要求。

2.4湖南移动营销渠道的现状总结
2.4.1渠道结构
湖南移动的渠道结构体系由直销渠道、自有实体渠道、电子渠道、增
值合作
渠道以及普通代理渠道五大体系构成，这五种类型的渠道下面又包含了不同类型
的渠道模式，其构成如图2一2所示。

2.4.3渠道管理模式
湖南移动对渠道实行垂直分级管理，具体结构如图2一3所示。

图中层一为公
司紧密控制层;层二为相对控制紧密层;层三是松散型控制层，主要为
松散型渠
道成员。

低级别的成员可以选择高级别的成员作支撑，低级别的的渠道成员如指
定专营店、普通代理店、直销可在特许经营店间选择成为它的下级成员。

企业渠
道管理部门只对自营厅和特许经营店进行管理支撑。

若某一低级别的渠道成员选
择了其上级别的渠道成员进行管理支撑，如选择了某一特许经营店，则该特许经
营店就要为其下属渠道成员的行为向企业负责。

主要考核指标包括经营业绩方面、服务质量方面、合作表现方面、资源投入
方面等。

经营业绩(KPI指标考核):用户量时点数(即统计日当天的数据);话务
量
承诺实现率:用户量增长率;话务量增长率;在所在区域实现的新增用户份额;
在所在区域实现的新增话务量份额。

服务质量:业务受理速度;业务受理差错率;代理商原因用户投诉量;用户
投诉处理的积极性、速度;用户再次投诉率;同一原因用户多次投诉率;抽查的
用户满意度。

合作表现:话费结算情况;湖南移动渠道政策遵守情况;湖南移动市场推广
活动配合状况;相关信息提供的及时、有效性;信息化管理程度;话费、资金回
收及时率。

资源投入:人力、资金、设备投入程度;代理点店面装修或整改是否达标，
是否符合移动方的CI标识。

最后进行综合评估，对代理商的考核指标按照实际考核需要和重要程度，分
别指定一定的权重，然后对代理商按以上指标进行加权评分，得到逐月分数，再
根据各月情况进行积分。

2.4.5佣金管理
代理佣金分为业务佣金和服务佣金两大部分。

业务佣金主要包括发展用户佣
金、代收话费佣金、业务办理佣金和其他佣金。

对发展用户佣金要求所发展的客
户必须是通话用户。

服务佣金主要用于对经营服务的考核与管理，在对服务水准
进行考核、打分、评级的基础上，进行挂钩考核，拉开服务佣金的差距。

对服务
好的，这部分佣金要高，对服务不达标或差的，则降低直至取消服务佣金。

下面列出湖南移动在代销代办佣金上的一些具体参考标准:
(1)销售类业务入网全球通入网业务支付不高于50元/户，神州行入网支
付不高于50元/户。

其他有关入网业务各地自定标准。

销售有价卡神州行充值卡不超过面值的支付缴费卡不超过面值的支付。

(2)服务类业务
代收费:城区按实收话费的不高于10/0支付，城区以外可根据业务量进行适
当提高，但支付的标准不超过实收话费的20k，或按每笔业务支付，原则上不超
过5元/笔。

综合业务功能开办包括更名、过户、改号、报停、开机、申请国际漫游等，
按照每笔业务给予固定的代办费，原则上不超过10元/笔。

增值业务申办根据增值业务的推广力度和该业务对我公司收入的贡献率，原
则上每发展一项增值业务支付不超过30元户。

对佣金的发放，原则上要求采取按月核发的方式。

其中，对业务发展酬金，
按月核定、分月发放，在通话的首月核发佣金总额的20%一40%，其余部分在通话
满三个月后核发。

2.4.6农村渠道开发
湖南移动从2008年初开始规划全面拓展农村市场，开展了“富民惠农”工
程等一系列的农村深度营销工作，并初步拟定了大力开展农村自控渠道建设的计
划，取得了一定成效，但是与目标仍然存在一定的差距。

目前全省村级服务站的
业务发展仍停留在一个较低的水平上，而且极不稳定。

2.5湖南移动渠道现存问题的诊断
在总结和积累多年服务营销渠道管理经验的情况下，湖南移动逐渐形成了
“自办为辅，代办为主;自办塑形象，代办促发展”的渠道发展思路。

同时随着
公司服务营销渠道规模的不断扩大，以及竞争对手对现有渠道争夺的加剧，目前
营销渠道存在的问题也逐渐显现。

2.5.1现有渠道存在的问题
(l)渠道比例不协调
在“自办为辅、代办为主，自办塑形象、代办促发展”的策略下，湖南移
动形成了社会渠道占比相对自控渠道比重要大，尤其在一些乡镇和行政村自有渠
道较少，同时，代理网点过于集中在靠近移动公司的某一条街或某一区域，而在
部分区域还存在较大的市场盲区，如新区、特定专业市场无人负责等问题。

(2)对渠道的管理和控制力度不够
卡号分配欠公平，“关系卡”、“人情卡”现象在一定程度上依然存在;
部分
指定专营店并未遵守代理协议，在竞争对手高代办费的诱惑下，暗地里甚至公开
销售联通卡。

因此，个别大的代理商垄断市场，其一方面以各种条件要挟移动公
司，与移动公司讨价还价;另一方面盘剥二级代理商的利益，严重影响了二级代
理商的积极性。

社会渠道的谈判风险日益增大:从市场竞争格局来看，如果有某
家或某几社会渠道商过于强大，其极易形成一定的战略联盟和利益联盟。

(3)代理渠道成员合作忠诚度偏低
渠道成员的业务收入主要分为四部分:移动业务收入，主要包括卡类业务销
售收入;服务业务酬金，主要包括进行话费代收以及办理综合业务等服务业务所
得的服务酬金;手机业务收入，主要包括与手机销售、手机配件销售以及手机维
修等与手机相关的业务收入;服务评比奖金，主要包括在每月的服务质量与客户
满意度调查结果进行服务评比的基础上根据不同的服务名次，提供一
定的服务奖
金。

通过对现有渠道成员的业务收益分析，发现渠道成员来自于中国移动的业务
收入正在逐渐降低，有的合作营业厅的移动业务百分比降至全部业务收入的3%，
加之没有新的业务利润来源补充，造成渠道成员的合作忠诚度不断降低，尤其在
面对竞争对手所提供的高额利益时，部分渠道成员存在较高的离网风险。

(4)电子渠道建设不够完善
随着互联网络的发展与最终客户服务意识的转变，越来越多的客户希望能够
按照自己的需求通过自助服务渠道实现服务，因此，对于电子商务网站、电话以
及电子营业厅等新型渠道的服务需求也在不断增加。

利用互联网办理移动业务，
对客户自身来讲，省时省力，使有条件的用户可以通过电子渠道办理业务，节省
了到营业厅办理业务的时间。

由于电子渠道分流力度不够，客户认知度较低，增
加了前台营业员接待压力，延长了客户办理业务的等待时间，无法达到有效分流
客户的目的。

农村电脑普及率低，在很大程度上制约了用户使用网站办理业务，
从而影响电子渠道的广泛应用。

据统计，2008年，通过营业厅电子缴费的才-
35.08%，与一些先进省份还有着一定差距。

湖南移动目前的渠道模式主要以实体的营业厅为主，客户服务与网络等新型
渠道的服务内容十分有限，如10086服务热线主要服务内容单一，绝大部分仍是
话费查询业务，其业务咨询、客户投诉和业务受理等功能还远远地没有发挥作用，
导致服务热线的服务客户群体面窄、服务业务种类少、服务个性化、亲情化很难
体现出来，网上营业厅一移动梦网的推广宣传力度不够，点击率较低。

所以，目
前电子化渠道还未在客户心中产生较大影响，没有被客户广泛感知，电子渠道方
便、快捷的作用远远没有发挥出来。

(5)大客户和集团客户工作尚未得到渠道支撑
面对众多的大客户，其中个人大客户占到个人客户总数的7一100k左右。

每个
客户经理服务的大客户数量都多达数百上千名，绝大部分工作都在为保证大客户
的语音服务，根本无法顾及大客户需要的个性化服务需求，更难以建立差异化的
服务竞争优势。

虽然在组织结构上设立集团客户中心，在湖南移动长沙分公司还设立了省级
行业集团客户中心，主要面向省市政府机构、大型企业等集团单位，但工作重心
放在点对点的集团成员服务和会员服务，随着全业务运营的带来，大客户经理和
集团客户经理的营销功能缺失表露无疑。

且99%的个人大客户经理和大部分的集
团客户经理都是劳务合同工，素质和业务能力都有待提升。

而且受其地位和薪酬
的影响，不排除会有机会主义或短期行为的做法，有必须制定相应的薪酬激励机
制提高其积极性，以及建立职位上升通道来提升他们对企业的忠诚度。

2.5.2渠道存在问题的成因分析。