公司内训师培训

1. 建立明确的员工培训计划流程
未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。
2. 培训资源不足
时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材 的开发。
3. 培训方式单一、深度不够
缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。
在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 制定目标明确且针对性强的培训计划。
政府法令规定 Regulations requirement
公司政策/策略性要求 Corporate training
管理能力发展 Management Development
● 技术专业训练 Technical/Professional
● 一般管理技能训练 General management skills
● 品质政策训练 Quality training
● 语言训练 Language training
● 在职进修方案 Self study programs
● 新IT工具/系统推广 New IT system/tools
● 初阶、中阶、高阶主管发展
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企业教育训练体系
按公司规定在职进修办法办理 按公司所定各阶层语言能力标准自行选读 按个人训练计划中所订之进度执行
在职进修 语言 机构
•外部研讨会 •国内外考察进修 •外部短期训练课程 •机台训练
工程人员
新进工程人员基础训练
生产机台操作 训练及认证
领班
DL
技术员
生产线带班主管训练 技术员共同技能训练
全体新进人员
新进员工职前训练 -
•外派人员 •Local hire employee
第一阶段
第二阶段
第三阶段
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培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发 展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。
员工培训与发展
目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整 体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。
培训工作目标
总目标
建立双赢式的培训体系 •提升员工队伍的整体素质 •提高公司整体管理水平 •把公司建成一个学习型组织 •为实现公司战略目标作贡献
单位目标
把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。
5.加强对支公司的支持及与各部门的配合
与各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。 在从计划到实施的各环节中与各部门适时沟通。
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培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设计，原则上要能协助达到以上三要素。
培训辅导人：
培训名称：
受训人所在部门：
培训所在岗位： 培训时间：
受训学员在培训中的表现：
辅导人签名：
部门负责人签名：
日期： 26
如果在培训结束后学员不在工作中加以实践的话，正式培训通常效能很低，非正式培训的 效果也将打折扣。
课堂培训通常效能较低
所学内容的记忆程度
效果 100%
87%
研究表明学员在一个 月内遗忘掉所学内容 的87%。
时
一个月
间
强化培训后的 跟踪措施，使 使学员在实践 中领会和掌握 所学内容
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培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验 ，通 过 有 效 的 跟 踪 、评 估 和 反 馈 。 对 培 训 的 有效 性 和 效 益 性 进行评估。
培 训 有效 性和 效益性 的 评 估反 馈 和 跟 踪
部门经理签名：
拟参加人员名单
备注
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公司的年度培训计划应由人事部经与各部门充分沟通后负责制订。该计划在得到总经办批 准 后 方 可 实 施。
hr 制 订 年 度 培 训 计 划
计划制订之前
1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经办及各部门充分沟通
培训计划的内容
1）计划必须放到公司整体 发展的大背景下。
hr：
负责根据“教学效果反馈表”进行 授课质量评估。
培训记录表
编号： 课程名称： 时间： 培训内容：
地点：
讲师姓名：
讲师职称：
讲师来源：
参训人
签名 考核成绩 参训人
签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩
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员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 ， 还 需 要 大 力 地加强非正式培训，尤其是岗位培训。
不断更新、改 进培训工作
•全 面 的 培 训 监 督 •必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 •良 好 的 双 向 沟 通 渠 道
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人力资源培训框架
有效的培训 运作和评估体系
新员
管理 者培
核心人 才培训
业务 人员
工培训 训制 专业化 培训
系统化 度化
持续化
建立完善开放式的 人力资源培训体系
培训支援系统
个人培训需求表
姓名： 性别： 填表日期：
培训目的
年龄： 所属部门：
培训内容
学历： 职务：
时间
司龄： 级别：
培训方式
备注15各 部 源自 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部 ， 供 hr 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划 。
部门培训需求表
部门名称：
培训内容
时间
填表日期：
培训方式
2.加强师资力量，提高培训质量
组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。
3.多种培训渠道和手段并举
多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。
4. 无跟踪、评估、反馈措施
4.建立跟踪评估、反馈措施
培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。
加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。
5. 缺乏与支公司及各部门的沟通
正式培训的作用通常被过分强调
人们认为只有正式培训才能更有效地改 变人的行为、提高人的技能
正式培训费用开支大，才能体现出经理 人员的业绩
培训课程的讲课形式及讲课质量远远达 不到预期的效果
培训课程的设计和安排没有能 够针对最重要的发展需要
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岗位培训的实施由各有关部门 负责进行。人事部在实施过程中应积极支持并起到督促和协调 作用。
岗位培训计划通知书
日期： 受训部门： 受训学员名单
hr 岗 位 培 训 计 划 通 知 书
经理签名：
负责培训部门：
培训名称：
受训岗位名称
起始/结束时间
内容具体要求
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在完成岗位培训后，负责培训的部门要立刻填写岗位培训报告书，并交人事部归档保存。
岗位培训报告书
填表部门： 受训学员姓名： 培训内容：
岗位培训报告书
集中授课式 培训的实施流程
hr：
•
下发培训通知并确认。
•
负责讲师的准备工作（内部讲师或
外聘）
•
做好教室、教具、教材、教案、试
卷的准备工作。
•
做好培训的考勤、结训考核及积分
的记录并归档。
其它部门：
•
通知有关人员准时参加培训。
•
参训人员安排好日常工作并作好参
训准备。
•
做好参训记录。
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hr 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间 、 地 点 和 内 容 。
公司政策及策略性课程 品质, IT技能性训练 公安环保训练 一般管理能力发展效率提升训练
各单位自定OJT计划及自行实施
OJT
职能别训练
OFF-JT
公司内部
共同训练
中高阶 主管
初阶
进阶管理能力发展 基层主管管理能力发展
跨部门共同专业训练
非工程 人员
IDL
工程人员进阶训练
公司外部
Self Study
E-learning
员工目标
提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
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目 前，公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向
现状分析：
改革方向：
1. 培训的 目的性与针对性不强
（经济、环境）
人力资源部、 各部门
四大课题
基础
5
课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。
多 渠 道 的 培 训方式
课堂 直教
说明
集中授课 专题讲座
实施 hr
远程 培训
卫星电视
电化教学
hr
岗位 培训
交叉 换位
自我 开发
指导、带教 基层实习
短期 轮换交流
● 品质技能训练 Quality skills training
● IT 技能训练 IT technology training
● 公安环保训练 Safety training
● 新进人员训练 New employee orientation
● 公安环保训练 Safety & environment training
培训课程年月：
序号
培训内容
培训部经理签字：
参训对象 时间
地点
讲师
备注
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实施培训工作程序
确定培训项目 制定培训计划
设计培 训课程
选定培 训方法
准备培 指定培 训条件 训人员
实施培训 评估分析培训效果
评价培训工 作的有效性
评价培训工 作的效益性
形成培训记录
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集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极支持并大力配合。
业余时间自我安排 学习（学历进修）
各部门 各部门
员工自身
客座 深造
国外同业
公司培训
hr
开发 下属
命令式 指导式 帮助式 授权式
各级领导
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培训内容：
态度培训 激发潜能
1、态度培训：建立起公司与员工相互信任， 培养员工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的精神准 备和心态。
2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。
– 奖赏观点 – 福利观点 – 需求观点
• 是否已准备好接受训练
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企业人力发展模式
企业愿景
业务策略要求
政府法令规定
个人需求
工作技能需求
课程 •技能 •知识 •态度
绩效/ 工作
发展
自学 在职培训
职业生涯
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企业培训架构
工作技能需求 Job requirement skills
个人培训计划
Individual Training Plan
方式、时间培训 •培训应用效果的跟踪 作的进展情况
• 组织效果的评估。
•总结得和失
成本收益评估法
汇报评估法
问卷评估法
确定培训项目
计划
实施培训
跟踪反 馈、评估
回顾
改进、调整
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训练需求分析
• 组织分析
– 企业的策略方向 – 主管与同事对训练的支持 – 组织的迁移气候 – 训练资源
• 职务分析 • 人员分析
拟制培训计划的流 程
明确学习 目的
分析个 人发展 需要
提出培 训要求
员工个人
明确公司 目标
分析差 距
分析个 人需要
确定部 门需要 的培训 项目
确定培 训方式
汇总各部 分析人员 与各部
门培训需 发展计划、门沟通
求
考核结果
制订培 训计划 及预算
总经办审 议通过
各部门
hr 14
个人培训需求表为员工个人表达培训的要求提供了工具。
感 • 培训的方式要多样化 • 不同目的、不同层次、不同类别的培训要
采用不同的方法
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建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。
培训流程
•缺陷分析法 •任务分析法 •技能分析法 •预测法
•以公司的发展需要 为出发点
•考虑到员工自身的 发展需要
•各部门的合作
•按计划的课程、 •授课质量的评估和反馈 •定期回顾培训工
2）涵盖人员的现状与发展 要求的差距。
3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求。
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hr 年 度 培 训 计 划 表
培训类别：
填表日期：
填表人：
经理签名：
培训内容 预计时间及跨度 培训类型 培训对象 预计人数 费用预算
备注
注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。
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培训月度计划
培训架构设计的指导思想
提高公司的整体 运作的能力及提 供个人发展机会
• 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发展计划
•建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 •多 种 培 训 方 法 综 合 应 用
有效地执行和 管理培训工作
• 对 各部门 指 导 和 支 持 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 •及 时 跟 踪 和 反 馈
3、知识培训：通过培训使员工基本具备完 成本职工作所必须具备的 知识。
知识培训
技能培训
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在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。
在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：
• 要预先制定培训后期望达到的目标 • 对培训的组织者、授课人、参加培训者都
要有及时的考核和评估 • 参加培训者要能从培训中有收获、有满足
岗位 培训的实施
hr：
将跨部门的岗位培训计划交各部门， 并通知参训人员。 督促各部门做好岗位培训工作。 做好岗位培训的记录工作和档案管理 工作。
各部门：
做好岗位培训的准备工作。 为培训对象配备辅导员。 填写岗位培训报告并送交人事部。
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人事部应至少在岗位培训开始前两周将培训计划通知书递交到有关部门，使负责培训的部 门作好充分的准备。