管理学原理第七章战略规划
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
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第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
管理学第七章
第七章决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
——赫伯特·西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。
也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。
第一节决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。
广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
所以，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。
决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。
因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。
（2）决策要有多个可行的备选方案。
一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。
因此，决策前必须拟定出多个可行方案。
（3）决策要进行方案的比较论证。
备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。
因此，决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。
（4）决策的结果是选择一个合理的方案。
不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。
最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。
满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。
因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
大一管理学各章节总结总结
大一管理学各章节总结引言在大一的管理学课程中，我们学习了许多有关组织和管理的知识。
这些知识不仅对我们日常生活中的个人和团队管理有着重要影响，而且对于未来在组织或企业中的工作也具有重要意义。
在本文档中，我将对大一管理学课程的各个章节进行总结和回顾。
第一章：管理概述这一章节主要介绍了管理的定义、管理者的角色和职能以及管理的历史发展。
我们了解到管理是指通过规划、组织、领导和控制来实现组织目标的过程。
同时，我们还学习了管理者需要具备的技能，如人际交往能力、决策能力和创新能力。
从管理的发展历程中，我们发现管理思想和方法在不同的时期有着不同的特点和重点。
第二章：管理环境管理环境是管理者进行决策和实施管理活动的外部因素。
这一章节详细介绍了管理环境的组成部分，包括宏观环境和微观环境。
宏观环境主要包括政治、经济、社会和技术等方面，而微观环境则包括供应商、顾客、竞争对手和相关利益方等。
了解管理环境对于管理者来说非常重要，因为它们可能对组织的发展和运营产生重大影响。
第三章：管理理论管理理论是管理学的核心内容之一，它帮助我们理解和解决组织中的管理问题。
这一章节介绍了一些重要的管理理论，包括科学管理理论、行为管理理论和系统管理理论等。
我们学到了科学管理理论强调通过科学方法来改进工作效率，行为管理理论注重员工的行为与动机，系统管理理论强调整体优化和协调。
这些理论为我们提供了解决实际问题的框架和思路。
第四章：组织结构与设计组织结构是组织中各个部门和岗位之间相互关系的安排。
这一章节介绍了不同的组织结构类型，如功能型结构、分工型结构和矩阵结构等。
我们学习了不同组织结构的特点和优缺点，并了解到组织设计需要考虑组织目标、环境特点和技术条件等因素。
通过了解组织结构和设计，我们可以更好地理解组织内部的运作和协作方式。
第五章：领导与决策领导和决策是管理过程中非常重要的两个方面。
这一章节介绍了领导和管理的区别，以及领导者的特点和风格。
我们学到了不同的领导风格，如权威型、民主型和教练型等，并了解到不同的领导风格适用于不同的情境。
《管理学》-周三多-第七章-战略性计划与计划实施
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战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
思考题
目标ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理（续）
目标管理的性质
➢ 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这 样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络
➢ 目标具有如下的特征：
层次性 多样性
网络性
·
可考核性
伴随信息反馈
通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具 有的基本的和独特的竞争能力。
企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那 些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜 的业务。
企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分 块出售。
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
目标管理
• 目标管理最早产生于20世纪50年代的美 国
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 第二节 第三节 第四节
战略愿景和使命陈述 战略环境分析 战略性计划选择 计划的组织实施
战略愿景和使 命陈述
战略环境分析
战略性计划选 择
计划的组织实 施
思考题
战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么 和我们的使命是什么？” 内容包括两部分：
愿景和使 命陈述
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。
企业可选择的各种战略类型（2）
分类
战略
定义
加
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有
强 (market penetration) 市场上的市场份额
成长 型
市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场。
(《管理学原理与方法》周三多--第七版)第07章--计划与计划工作
计划的类型（续）
（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需 方法的计划
（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的 行动
（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包 括目标、政策、程序、规则、任务分配、采 取步骤等
（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报 表，通常是为规划服务的
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计划编制过程
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
程序性计划与 非程序性计划
计划的编制 过程
2021/5/18
计划的类型（续）
计划的层次体系：
➢ 哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具 体把计划分为一种层次体系
抽象
具体
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计划的概念 及其性质
计划的类型 计划的编制 过程
2021/5/18
计划编制过程（续）
六、制定主要计划
➢ 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作 为一项管理文件
➢ 清楚地确定和描述5W1H的内容
七、制定派生计划
➢ 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计 划等
八、制定预算，用预算使计划数字化
➢ 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 ➢ 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
计划的类型（续）
业务计划、财务计划和人事计划
➢业务计划：包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等
➢财务计划：资本的提供和利用 ➢人事计划：提供人力资源的保证
计划的编制 过程
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计划的概念 及其性质
计划的类型 ✓长期计划与短 期计划 ✓业务计划、财 务计划和人事 计划 ✓战略性计划与 战术性计划 ✓具体性计划与 指导性计划
《管理学原理》大纲、目录、课后习题参考答案
《管理学原理》教学辅助资料集教学大纲《管理学原理》教学大纲（Principals of management）一、课程编号：二、课程名称：管理学原理三、学时：48 学分：3 实验学时：0课内上机学时：0四、先修课程要求：高等数学，英语五、适用专业：管理类专业六、适用年级：一、二年级七、课程的性质和任务：管理学原理是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以研究，从中找出一般规律性。
因此，也称一般管理学，管理学研究现代管理的一般规律，具体表现为一般原理。
要求学生通过本课程的学习，了解管理学的研究对象、管理一般原理、管理过程（职能）。
重点是管理原理和管理过程，管理原理主要包括系统原理、动态原理、人本原理和创新原理；管理过程主要以职能为主线，分为决策、计划、组织、领导、激励、控制和创新。
八、课程的内容与基本要求：通过本课程的学习，一是使学生了解和掌握古今中外管理思想的发展、管理的基本原理与方法，真正学会对认识进行再认识、对思想进行再思想；二是使学生了解和掌握管理的计划、组织、领导、控制、创新等职能的基本内涵、要求及科学有效实现的方法，对管理职能和过程有一个基本了解；三是使学生能运用所学管理知识进行具体的管理案例分析，并能够在学完课程后对管理实践进行考察，提高学生分析管理问题和解决管理问题的能力，也就是要使学生不仅能够知道“管理”的过程、而且能够弄清“管理”的逻辑；四是开启学生思维并使之追求管理智慧，使学生通过管理学知识的学习而真正学会并能够用自己的头脑来思考管理学理论与实践问题。
在具体进行本课程的学习时，要求学生一要在课堂上认真听讲并作好课前预习和课后复习，力争弄懂弄通教材内容；二要认真完成所布置的课外作业和案例分析，并积极就课堂讨论题目作好准备；三是自发作些社会（机构或组织）管理调研，以为弄懂课程内容积累感性认识和锻炼自己分析、解决管理问题的能力。
九、学时安排：十、实验内容和要求：无十一、考核方式：考试成绩由两块构成，其中期末成绩占70%，平时成绩占30%。
周三多管理学第7章习题
C．管理人员和工人进行自我指挥、自我控制
10．在“天、地、彼、此”中，“地”是指_________。
A．企业竞Байду номын сангаас所处的行业环境B．企业竞争对手
C．企业自身条件D．外部一般环境
11．下列_________不是实践中计划组织实施行之有效的主要方法。
A．滚动计划法B．决策树法
C．网络计划技术D．目标管理
25．多元化战略包括_________、_________、_________。
26．加强型战略包括_________、_________、_________。
27．基本战略包括_________、_________、_________。
28．根据期望理论，效价指一个人对_________的评价。
29．企业竞争的最终目标是_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
20．战略性计划的首要内容是_________。
4．企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
5．企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是_________。
A．混合多元化B．横向多元化C．同心多元化
6．企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是_________。
8．(1)用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。(2)独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力。(3)延展性。核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
管理学中的战略规划与执行
管理学中的战略规划与执行战略规划与执行是管理学中的重要理论和实践领域，它关注企业的长期发展方向和目标，并通过制定相应的战略计划和有效的执行措施来实现这些目标。
下面将从战略规划的定义、步骤和执行过程三个方面进行详细阐述。
一、战略规划的定义战略规划是企业明确长期目标和发展方向，制定相应战略计划的过程。
它是企业管理层在考虑内外环境因素的基础上，通过分析和预测市场和行业的发展趋势，确定企业的核心竞争力和差异化战略，从而提高企业的竞争能力和盈利能力。
二、战略规划的步骤1. 环境分析：战略规划的第一步是对内外环境进行全面分析。
内部环境包括企业的资源、能力和组织结构等；外部环境则包括行业竞争状况、市场需求和政策法规等因素。
通过环境分析，可以了解企业所处的竞争环境和机会威胁，为制定战略提供基础数据。
2. 定位分析：定位分析是指明确企业的核心竞争力和差异化战略。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过有效的组织资源和能力来获得竞争优势。
定位分析能够帮助企业确定自身在市场中的定位，避免过度竞争，从而实现长期可持续发展。
3. 目标设定：在明确企业核心竞争力和差异化战略的基础上，企业需要设定具体的战略目标。
目标设定的原则是SMART原则，即目标必须具体、可衡量、达到性、相关性和有时限。
通过设定明确的目标，可以为企业提供明确的方向和动力。
4. 战略制定：战略制定是指根据目标设定，制定具体的战略计划和行动方案。
战略计划应包括市场营销战略、运营管理战略、人力资源战略等，确保各项战略相互协调，有效支持企业目标的实现。
5. 组织实施：在战略规划的基础上，企业需要合理组织资源和协调各项活动，确保战略的成功实施。
重要的是建立有效的管理体制和监控机制，确保战略执行的有效性和执行力度。
三、战略执行的过程1. 沟通和培训：在战略规划制定好后，管理团队需要向全体员工进行详细的沟通和培训，保证员工对战略目标的理解和认同。
同时，通过培训提高员工的技能和素质，使其能够积极融入战略执行的过程中。
管理学原理第七章
第一节 第二节 第三节
计划工作概述
计划与计划工作 计划的类型和计划工作原理 计划的编制
第一节
计划工作概述
一、计划的含义 二、计划工作的任务和要求 三、计划工作的特征与意义
第一节
一、计划的含义
计划工作概述
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， 名词意义上——用文字和指标等形式所表述的， ——用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和 不同成员，关于行动方向、 不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， ——为了实现决策所确定的目标 动词意义上——为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排
综合性程度 1、战略性计划 明确性程度 1、指导性计划 例行化程度 1、程序性计划 计划的对象 1、综合计划 表现形式 1、宗旨 5、程序 2、目标 6、规则
计划的类型（ 一、计划的类型（续）
长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的 长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 发展方向和方针 短期计划： 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的 各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求 业务计划、财务计划和人力资源计划 业务计划、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划： 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动 的有效进行 人事计划： 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资 源的保证
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一、计划的类型（续） 计划的类型（
程序性计划与非程序性计划 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动 —— 程序计划 非程序计划 纽曼： 纽曼：常规计划与专用计划 常规计划－ 常规计划－用来处理常发性问题的 专用计划－处理一次性的而非重复性的问题 专用计划－
《管理学》第七章重难点笔记
《管理学》第七章重难点笔记第七章战略性计划与计划实施7.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、基本概念1．战略性计划，是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
它的任务不在于企业的目前状况，而在于关注企业的未来状况。
2．战术性计划，是指规定如何实现总体目标的细化的计划。
它需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案。
3．全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，不能有所偏废。
4．均衡地完成计划，是指根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、战略环境分析战略环境分析是为战略决策和选择服务的，包括对外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身和顾客的分析。
1．外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，其大致可归纳为政治、社会、经济、技术和自然五个方面。
（1）政治环境。
包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
（2）社会文化环境。
包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
（3）经济环境。
包括微观和宏观两个方面的内容。
（4）技术环境。
除了包括与企业所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还有国家对科技开发投资和支持的重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等。
（5）自然环境。
指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
2．行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
管理学课后习题及答案
第一章1.如何理解管理的定义管理是指组织为了个人无法实现的目标;通过各项职能活动,合理分配,协调相关资源的过程;①管理的载体是组织 ;②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程;③管理的对象是相关资源,既包括人力资源在内的一切可以调用的资源;④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新;⑤管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标金品单人的力量是无法实现的,这是建立组织的原因;2.组织中的管理通常包括哪些职能共有五种职能：决策与计划、组织职能、领导职能、控制职能、创新职能;3.管理者应具备哪些技能,这些技能的重要性怎么随管理层次变化三种基本技能：技术技能人际技能、概念技能;技术技能对管理层次最重要,对于中层管理较重要,对于高层管理较不重要人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同概念技能对于高层管理最重要,对于中层管理较重要,对于基层管理较不重要4．泰罗科学管理的重要内容1工作定额；要制定出有科学依据的工人的合理的日工作量,就必须进行时间和动作研究2标准化；要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具机器和材料,并使产业环境标准化,这就是所谓的标准化原理;3能力与工作相适应；为了提高劳动生产率,就必须为工作挑选第一流的工人能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人4差别计件工资制；指计件工资率随完成定额的程度而上下波动5计划职能与执行职能相分离;为了采用科学的工作方法,泰罗主张把计划职能同执行职能分开,由专门的计划部门承担计划职能,由所有的工人和部分工人承担执行职能;5.霍森实验及梅奥人际关系学说的主要内容霍森实验1工作场所照明实验 2继电器装配室试验 3大规模访谈 4接线板接线工作室试验梅奥人际关系学说:1工人是社会人,而不是经济人 2企业中存在着非正式组织 3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第二章1.合乎道德的管理应具备的特征合乎道德的管理具有以下七个特征1合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获得利益的一种手段,而且更把其视作组织的一项责任 2合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应该从社会角度看问题 3合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益,善于处理组织与利益相关者的关系,也善于处理管理者与一般员工内部的关系 4合乎道德的管理不仅把人看作手段,更把人看作目的5合乎道德的管理超越了法律的要求能让组织取得卓越的成就 6合乎道德的管理具有自律的特征 7合乎道德的管理已组织的价值为行为导向2. 影响管理着道德行为的因素有哪些1道德发展阶段 2个人特性,管理者的个人特性对组织得到的有着直接的影响主要包括个人价值观包括道德观,自信心,自控力 3组织结构,①组织内部机构和职责分工又没有必要的权利制衡,监察,检查,审计机制,有没有外部群众和舆论监督②组织内部有无明确的规章制度③上级管理行为的示范作用④绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用 4组织文化,组织中有无包容的组织文化对管理道德有重要作用 5问题强度,道德问题强度会直接影响管理者的决策; 3两种社会责任制对企业承担社会责任的观点各是什么答案自己填充,书上无标答①古典观：关于管理者只注重利益不看重其他;②社会经济观：管理者不止注重利益还对社会负责;第三章．1.什么是国际化经营1在世界层面上,全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性,反映在商品服务资本和信息等方面不断增长的跨国流通上2在国家式地区层面上,全球化是指一个国家式地区的经济与世界其他领域之间联系成程度3在产业层面上,全球化是指一个产业在全球范围内扩张和活动,以及在全球国家或地区之间相互依赖的程度4在公司层面上,全球化是指公司在各国式的收而和资产扩展的程度,以及与各国式地区的资本,商品和信息的跨国化地区交流程度2.企业轨迹化经营的动机有哪些1供应商：全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行,全球化采购和外包不仅能够降低成本;2销售商：全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会;企业既可以利用境内外的传统销售商,又可以利用网络来营销自己的产品和服务3顾客：曾一度界限分明的国内式地区内市场已逐渐融合为一个全球市场,从而许多种类的产品式服务可以销往全世界各地;这种融合不仅发生在消费品领域,从而也同时发生在工业领域,并未管理者提供了大量的机会;4竞争对手:不论是跨国经营还是当地经营,全球化环境导致来自国内外日益加剧的竞争挑战;5劳动力市场及工会：全球化不经促进了劳动力在不同国家式地区间的流动,而且加快了劳动力市场的一体化和现代化;3.影响国际化经营环境的要素有哪些A 全球化的一般环境a政治与法律环境1)国家政治体制 2政治的稳定性 3政府对未来经营者的态度 4法律环境b经济和技术环境1）经济体制和经济政策 2经济发展水平及其发展潜力 3市场规划及其准度 4技术发展水平 5社会基础设施c文化环境1权利距离 2不确定性的避免 3个人主义或集体主义 4男性化或女性化 5长期导向B 全球化的任务环境1.供应商2.销售商3.顾客4.竞争对手5.劳动力市场及工会第四章1.有用信息的特征1高质量 2及时 3完全与MRP2的主要区别是什么1ERP是将企业所有资源进行整合集成管理,简单地说是将企业的三大流物流、资金流信息流进行全面一体化管理的管理信息系统2ERP的功能模块不同于以往的MRP2的模块,它不仅可用于生产企业的管理,而且在许多其它类型的企业中;第五章1.什么是决策决策的基本原则是什么1决策的理解a决策的主体是管理者,因为决策是管理的一项职能b决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成,尽管个人对决策过程的理解不尽相同c决策的目的是解决问题或利用机会2基本原则：满意原则2.决策过程包括哪些步骤a诊断问题识别机会b明确目标c拟定方案d筛选方案e执行方案f评估效果3.决策的影响因素有哪些A环境因素a环境的稳定性 b布场结构 c买卖双方在市场的地位B组织自身的因素a组织文化 b组织的信息化程度 c组织对环境的应变模式C决策问题的性质a问题的紧迫性 b问题的重要性D 决策主体的因素a个人对待风险的态度 b个人能力 c个人价值观 d决策群体的关系融洽程度4.掌握用决策树用于多阶级生产规模的方法A先遇到决策点B,取从该决策点出发的方案技中的最大值,作为该决策点的值;B遇到状态是,依据各种状态的概率计算希望收益C在决策点A,比较两个方案技相遇的两个状态点上的期望收益;第六章计划与计划工作1.简述计划与决策的关系a.决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续b.在实际工作中,决策与计划是相互甚至是不可分地交织在一起的.2.简述计划的性质a.计划工作为实现组织目标服务.b.计划工作是管理活动的桥梁,是组织,领导和控制等管理活动的基础.c.计划工具有普遍性和秩序性.d.计划工作要追求效率3.理解计划的类型及作用计划工作必须追求在时间于空间明确性,程序性程序等方面的平衡.按作用分类 a 时间长短：长期计划短期计划b 职能空间：业务计划财务计划人事计划c 综合性程度涉及时间和涉及的范围广狭：战略性计划,战术性计划d 明确性：具体性计划,指导性计划e 程序化程度：程序性计划,非程序性计划4.计划编制包括那几个阶段的工作a.确定目标b.认清现在c.研究过去d.预测并存有效的确定计划的重要前提条件e.拟定和选择可行性行动计划f.制定主要计划j.制定次要计划h.制定预算,用预算使计划数字化第七章战略性计划与计划实施1.简述行业竞争结构分析的五例模型a.现有企业间的竞争研究b.入侵者研究c.替代品生产商研究d.买方的述价还价能力研究e.供应商的讨价还价能力研究2.简述价值链分析的基本内容;每个企业都是设计.生产.营销.交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合3.简述目标市场的主要内容目标市场主要内容包括总体市场分析.市场.细分.目标市场确定和产品定位4.理解个战略类型的内涵p144-146表格5.简述目标管理的基本思想①企业的任务必须转化为目标企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现;②目标管理是一种程序使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则;③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业的总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献;④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理以所要达到的目标为依据进行自我指挥、控制,而不是由他的上级来指挥和控制的;⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标;第八章组织设计1.组织设计的基本原则a.专业化分工的原则.就是把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来,把每个员工都安排在适当的领域中积累知识,发展技能,从而不断的提高工作的效率.b.统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级,要求在上下之间形成一条清晰的指挥.c.控制幅度原则指一个上级直接领导与指挥下属的人就应该有一定的限度,并且应该是有效的d.权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务,同时组织也必须为自主完成任务的必须的权利.e.导性经济原则是指组织的各个部门.各个人员都是可以根据组织内外环境的变化改进仍多灵活调整和变动的2.组织设计受到哪些因素的影响a.环境影响b.战略的影响c.技术影响d.组织规模与生命周期的影响种基本组织结构形态及其优缺点a.矩阵型结构b.动态网络型结构4.管理幅度涉及的影响因素有哪些a.工作能力b.工作内容和性质1.立管所处的管理层次2.下属工作的相似性3.计划的完善程度4.管理过务的多少c.工作条件1.助手的配合情况2.信息手段的配备情况3.工作地点的拘谨性4.工作环境5.组织层级设计中,影响分权的因素有哪些a.组织规模的大小b.政策的统一性c.员工的数量和基本素质d.组织的可溶性e.组织所处的成长阶段6.有效授权的原则有哪些a.重要性原则b.适度原则c.权责一致原则d.既已授权原则第九章人力资源管理1.管理人员内部提升和外部招聘有却成略是什么内部提升优点：a.有利于调动员工的工作积极性b.有利于吸引外部人才c.有利于保证选聘工作的正确性d.有利于被聘者快速展开工作缺点：a.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 b.可能会引起同事之间的高估外部招聘优点：a.具备难得的“外部竞争优势”b.有利于有利于平息环节和内部竞争者之间的紧张关系c.能够为组织输送就鲜组数缺点：a.外聘这对组织缺乏深入了解b.组织对外聘者缺乏深入了解c.外聘着内部员工的积极性造成打击2.员工培训的目的是什么a.补充知识b.发展能力c.转变观念d.交流信息第十章组织变革与组织文化1.组织变革的动因A.外部环境因素：a .宏观社会经济环境的变化b.科技进步的影响c.环境来源的影响d.竞争观念的改变B.内部环境因素：a.组织机构性的调整要求b.保障信息畅通的要求c.克服组织低效率的要求d.快速决策的要求e.提高组织整体管理水平要求2.组织文化的主要特征是什么哦a.整体的独特性b.相对的稳定性c.融合的继承性d.发展性第十一章领导概括1.比较领导者与管理者的关系就组织中的个人而言,可能既是领导者 ,又是管理者 ,也可能只是领导者,而不是管理者也可能只是管理者,而不是正真的领导者.两者分离的原因在于管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某科职至所赋予的合法权利而进行管理.被管理者经因追求奖励或害怕处罚而服从管理.而领导这的本质就体现在被领导者的追随从,它完全取决于最随着的意思耳并不完全取决于领导者的合法权利2.简述菲德勒领导权变理论菲德勒领导权变理论认为各种领导方式都可以在一定环境内有效这种环境是多种外部与内部因素的综合性作用3.简述领导生命周期理论生命周期理论把属的成熟度作为关键的情景因素,认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式,决定着领导者的成功成熟度个体对自己的直接行为负责的能力和意愿.第十二章激励1.简述马斯洛的需要层次论及其对企业管理人员的指导意义（1）马斯洛的需要层次轮有两个基本出发点;一个基本论点是：认识有需要的动物,其需要取决他已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为;换言之,已经得到满足的需要不要在其激励作用;另一个基本理论是：人的需要都有轻重层次,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现;（2）只有在认识到了需要的类型及其特称的基础上,组织的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励;马斯洛的需要层次沦为组织激励员工,提供了一个参照样本;2.何为激励因素何为保健因素双因素理论对管理人员有什么指导意义（1）激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素（2）保健因素是指那些与人们不满情绪有关的情绪（3）意义在于：他把传统的满意-不满意的观点进行拆解,认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意,而不是不满意;同样,不满意的对立面是没有不满意,而不是满意;启示是:要调动和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,以防止不满情绪产生;但更重要的是要利用激励因素激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才会层级员工的工作潜意识;3.简述公平理论和期望理论极其实践中的应用（1）讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响（2）只有当人们预期到某一行为能给某个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取特定的行动;（3）公平理论实践应用：员工对工资提出增加的需要,说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时,说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感,这需要管理人员引起高度重视,因为它意味着除了组织的激励措施不当以外,更重要的是,企业的现行管理制度有缺陷;期望理论实践应用：不管实际情况如何,只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效,达到绩效后就能得到具有吸引力的奖赏,他就会努力工作;4.简述激励的强化理论及其在管理中的应用（1）对激励进行针对性的刺激,只看员工的行为及其结果之间的关系,而不是穿出激励的内容和过程;（2）强化理论强调行为是其结果的函数,通过适当运用及时的奖惩手段,集中改变或修正员工的工作行为;第十三章沟通1.比较不同沟通方式的优缺点口头：优：快速传递,快速反馈,信息量很大缺：传递中经过层次越多信息失真越严重,核实越困难书面：优：持久,有形,可以核实缺：效率低,缺乏反馈非语言：优：信息意义十分明确,内涵丰富,含义隐含灵活缺：传递距离有限,界限模糊;只能意会,不能言传;电子媒介：优：快速传递,信息容量大,远程传递一份信息,同时传递多人,廉价缺：单项传递,电子邮件可交流,但看不见表情;2.实现有效沟通的障碍有哪些如何克服1障碍：个人因素,人际因素,结构因素,技术因素;2a.明了沟通的重要性,正确对待沟通b.培养“听”的艺术c.创造一个相互信任,有利于沟通的小环境d.缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性e.建立特别委员会,定期加强上下级的沟通f.组成非管理工作组g.将强平行沟通,促进横向交流3.造成组织冲突的原因有哪些（1）沟通差异 2结构差异 3个体差异第十四章控制与控制过程1.控制在管理过程中的重要性理想的状态是不肯能成为企业管理的现实的;无论计划制定的如何周密,由于各种各样的原因,人们在执行计划的活动中是或多或少的出现与计划不一致的现象;2.控制有哪些类型（一）根据确定控制标准Z值的方法分类1.程序控制2.跟踪控制3.自适应控制4.最佳控制（二)根据时机,对象和目的分类1.前馈控制2.同期控制3.反馈控制3.控制过程的要点一.确立标准(一）确定控制对象1.关于环境特点及其发展趋势的假设2.资源投入3.组织的活动（二）选择控制的重点1.获利能力2.市场地位3.生产率4.产品领导地位5.人员发展6.员工态度7.公共责任8.短期目标与长期目标的平衡（三）制定标准的方法1.统计性标准2.根据评估建立标准3.工程标准二.衡量绩效（一）通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性（二）确定适宜的衡量频度（三）建立信息反馈系统三.纠正偏离（一）找出偏差的产生的主要原因（二）确定纠偏措施的实施对象（三）选择恰当的纠差措施1. 使纠偏方案双重优化2.充分考虑原先计划实施的影响3.注意消除人们对纠偏措施的疑虑4.进行有效控制应注意哪些问题一.适时控制二.适度控制一防止控制过多或控制不足二处理好全面控制的关系三使花费一定费用的控制得到足够的控制收益三.客观控制四.弹性控制第十五章控制方法1.什么是预算控制有哪些方法(1)预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门生产的生产经营活动,以保证各种活动或各个部门在充分的达成既定目标,实现利润的过程中对经营资源利用,从而费用的支出受到严格的有效约束;(2)一收入预算二支出预算 a直接材料预算 b直接人工预算 c附加费用预算三现金预算四资金支出预算五资产负债预算2.如何确定经济订购批量假定企业在一定时间内总需求量为D,每次订购所需的费用为0,库存物品单价为P,保管成本与库存物品价值之比为C,则最优订购批量为：E0Q=√2XDX0/PXC3.标杆管理和平衡积分卡的核心思想是什么（1）标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准,将本企业的产品服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价,比较,在此基础上制定实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行的一种管理方法;（2）平衡积分卡是由财务顾客内部经营过程,学习和成长四个方面构成的衡量企业部门和人员的卡片,之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡,兼顾战略与技术,长期和短期目标,财务和非财务衡量方法,滞后和先行指标;第十六章管理的创新职能第十七章 1.创新的基本职能创新首先是一种思想及在这种想指导下的实践,使用中原则以及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能;2.创新的过程①确定系统的目标,即人们从事某项活动希望达到的状况及水平;②制定并选择可实现目标的行动方案;③分解目标活动据此设计系统所需要的职务、岗位,并加以组合,规定他们的相互关系,形成一定的系统结构;④根据各岗位的工作要求,招聘和调配工作人员;⑤发配工作指令,组织供应个环节所需的物质及信息条件,是信息运行起来;⑥在系统运转过程中,协调各部分的关系,是他们的工作相互衔接、平衡的进行;⑦检查和控制各部门的工作,纠正实际工作中的失误和偏差,使之符合预定的要求;⑧注重内外条件的变化,需找并利用变革的机会,计划并组织实施系统的变化和发展;3.创新活动的组织（一）正确理解和扮演“管理者”的角色（二）创造促进创新的组织氛围（三）制定有弹性的计划（四）正确的对待失败（五）建立合理的奖酬制度第十七章企业技术创新1.技术创新的内涵创新及可能是这种全新技术的开发,也可能使原有技术的改善,甚至可能仅是几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合;2.技术创新对企业提高竞争力的贡献是什么技术创新一方面通过降低成本而是企业产品在市场更具有价格竞争优势,另一方面,增加用途、完善功能、改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具特色吸引力,从而在整体上推动着企业竞争力的不断提高;3.企业创新的源泉有哪些①意外的成功或失败②企业内外的不协调③过程改进的需要④行业和市场结构变化⑤人口结构的变化⑥观念的转变⑦新知识的产生4.如何选择合适的技术创新战略这种战略可能是有意制定的,也可能是在无意识中形成的,在后一种情况下,技术创新战略是一系列选择的综合结果,这些选择一般涉及创新的基础、对象、水平、方式以及创新实现的实际的等方面;第十八章企业组织创新1.知识经济条件下企业制度创新的内容答案见书我没找到2.只是经济条件下企业去何进行文化创新①企业文化将成为知识经济条件下企业管理的主要的,甚至是主要的手段;②企业文化将是人们自觉创造的结果,而不是企业生产经营中的一种副产品;③作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆性的而且是学习型的,更准确地说,主要不是记忆性的而是学习型的,④企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时,允许异质价值观和行为准则的存在;。
管理学原理 第7章 计划ppt课件
第二篇 计划与决策
7.5.3 职能层战略
职能层战略是职能部门为支持业务层战略而制定的本职能部 门的战略，通常包括市场营销(市场营销战略)、财务(财务投 融资战略)、生产(生产战略)、研发(研发战略)、人力(人力资 源开发战略)和组织设计六个职能。
职能层战略的重要性： 明确总体战略的内容，丰富完善甚至发展企业总体战略； 增强高层管理人员实施与控制总体战略的信心； 有利于促进部门间协调，有利于总体战略的实现
第5章 环境研究 第6章 决策理论 第7章 计划职能
7.1 计划的类型 7.2 计划的原则
第二篇 计划与决策
7.3 目标管理法
目标管理法(Management by Objectives)
定义：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并 且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
第二篇 计划与决策
7.4 计划工作的步骤
估量机会
根据市场竞争、顾客的需 要、组织的优势和劣势
评价和比较备选方案
最优原则vs.满意原则
确定目标
组织的发展方向，达成目 标所需经历的时间
选择方案
选择组织所要采用的行为 过程
确定计划的前提条件
对内外部环境进行预测和 确定
制定派生计划
如原材料采购计划，员工 招聘和培训计划
关键因素：是否存在这样的细分市场？是否该市场的顾客对产品属性具 有特殊的需求？
优势：能够形成细分市场壁垒阻止竞争对手进入、能够提供丰厚的利润
劣势：不容易开拓新旧市场、只适合于中小企业、需要不断降低成本或 创新
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第二篇 计划与决策
7.5.2 业务层战略
适应战略模型认为战略管理的基本任务是保持组织行为与外 部环境的一致性，即企业或事业部门应使其使命和目标与环 境中的机会和威胁相适应。
《管理学原理》中的规划
第二十八页，共142页。
改变(gǎibiàn)航道原理：
计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的 实施，而不能被计划所“管理”不能被计划框住。必要时 可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。因为未来 情况随时都可能发生变化，制定出来的计划不可能一成不 变。尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况， 并制定了相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，因而 在必要时就要调整计划或重新制定计划。就象航海家一样， 必须(bìxū)经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行， 故此原理称为“改变航道原理”。
•正因为有变化才需要做计 划；
•有了计划才知道有问题；
•计划保证我们首先做好重 要的事；
•不做计划不知如何(rúhé)利 用时间；
•计划是否有用、怎么做， 做了才知道。
第三页，共142页。
学习 (xuéxí)目 标
理解计划的概念、类型及特点(tèdiǎn) 了解计划与决策的关系、计划的作用 掌握制定计划的程序 掌握计划的制定方法
战术(zhànshù)计指划导组织内部某些部门的共同
行动。
给定部门或个人的具体行动计
作业(zuòyè)计划划，支持战术计划。
第三十二页，共142页。
2
组织的主要计划(jìhuà)，涉及
业务(yèwù)计划“物、供、产 、销”
第二十六页，共142页。
计划目标和 如何实现目标
需要什么样 的组织结构
需要什么样的员 工 哪些部门需要
如何最有效地 领导和指导员工
提供控制标准
第二十七页，共142页。
四、计划(jìhuà)的基本特征（续）
强制性与弹性 (tánxìng)
经济性与平衡性
周三多-管理学习题-第七章-战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施习题一、填充题1．战略性计划是指应用于__________的。
2．战略性计划主要由__________、__________和__________三阶段构成。
3．__________是组织持久的和本质的原则。
4．公司环境的最关键部分是__________。
5．某一行业被入侵的威胁大小主要取决于行业__________。
6．根据价值链分析法，企业的各种价值活动分为两类：__________和__________。
7．企业成长的基础是__________。
8．常采用的防御性战略有__________、__________和__________等方式。
9．一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项检验：________、________、_________。
10．加强型战略包括_________、_________和_________。
11．实践中计划组织实施有效的方法主要有_________、_________和_________等方法。
12．根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是_________和_________的乘积。
13．滚动计划法是一种_________的方法。
14．_________是网络计划技术的基础。
15．网络图由_________、_________和_________构成。
16．有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，它们叫做_________。
17．比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为_________。
18．韦尔奇提出，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定_________。
19．波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，它们是_________、_________、_________、_________和_________。
管理学原理第7章重点知识笔记
第七章计划的基础一、什么是计划？计划的定义：计划包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关工作计划以整合和协调组织的工作。
计划既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。
正式计划和非正式计划二、为什么管理者要制定计划？1、计划的目的计划指明了方向，减少了环境变化的冲击，最小化了浪费和重叠，以及设立了控制的标准。
计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向。
计划还可以降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
计划可以减少活动的重叠和浪费。
最后，计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。
2、计划和绩效制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但我们不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。
在计划和绩效关系方面，进行了大量的研究，结果如下：首先，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。
其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
再次，正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。
最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。
一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
三、管理者如何制定计划计划是管理的主要职能。
1、目标和计划在计划工作中的作用目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。
计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
初看上去，组织具有单一的目标似乎是显然的，但事实上各种组织都有多重目标。
不应当只强调单一目标，而忽略度量组织成功与否的其他目标，这些指标对于取得成功也是必不可少的。
陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。
在组织所宣称的目标之间可能存在冲突，这是因为组织要满足各种类型利益相关者的要求，这些利益相关者通常采用不同的标准来评价一个组织。
管理学第五版周三多第七章战略性计划与计划实施演示文稿
成为美国西部的哈佛。
Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)
• 评价产业吸引力。 – To evaluate industry attractiveness
• 理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。
– To consider how changes in industry structure may influence future profitability
高壁垒
异质产品
信息
完全信息流动
信息不完全流动、不完全可获得
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微观行业环境：五力模型 (Five Forces Model)
新进入者威胁
Threat of New Entrants
供应商谈价
能力
Bargaining Power of Suppliers
产业内现有
竞争对手
Industry
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• 一个完整的愿景陈述应该包括：
– 企业的价值观、经营理念； – 10-30年的宏伟大胆冒险的目标； – 对目标达成后的企业描述。
• 价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产 品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
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• 一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、
– Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.
管理学原理战略性计划共86页文档
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
管理学原理战略性计划 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美生生世世的轮 回里有你。
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一、战略的定义与特征
战略的定义
小钱德勒：战略是决定企业长期目标，采取行动分配 资源来达到目标的过程。
明茨伯格：借助营销组合策略4Ps的提法，提出战略 的5Ps，即计划（Plan）、策略（Ploy)、模式 （Pattern）、定位（Position）和观念 （Perspective）
大前研一：战略是以直接改变企业相对于竞争对手的 实力为目的的活动。
这样的一个战略方针与规划颇有点像诸葛亮献给刘备的 “隆中对”。长虹的战略地理位置在四川，长虹战略与三国 战略是否是历史的机缘和巧合？
长虹集团根据这样的指导思想自筹资金从日本引进一条 具有先进技术的彩色电视机生产线，形成了年产10万台彩电 的生产能力。这就使长虹具有了一定的生产规模和技术装备。 不断提高了产品的质量，也具备了一定的市场竞争力。倪润 峰认为在当时长虹的财力是有限的。不可能同时生养几个 “孩子”，只能走“独生子女”、“优生优育”的发展道路。 按照这样的发展路自和思想，先把彩视做好，为公司的未来 基业打下一个良好的基础。
5、紧缩型战略
企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，而且偏离战略起点较 大。
⑴特征：
①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略 ②对企业资源的运用采取较为严格和尽量消减各项费用支出，往往只投入
最低限度的经营资源 ③短期性
⑵分类
①适应型紧缩 适用条件：企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的威胁，并且
第七章 战略性计划
本章讲座要点
战略的定义和特征 战略的层次及内容 战略规划的工具
长虹雄霸西蜀
长虹集团之所以能在十几年内迅速发展壮大起来，除了企 业领导人倪润峰杰出的才能外，更应该归功于其明确的早期企 业战略规划。正是这个战略规划的指导思想贯穿在整个企业的 生产及经营活动之中，激励着企业全体员工团结奋进。
②差异化
围目
标
③集中战略
竞争优势
相对低成本
标新立异
❖
风险
3、一体化战略
⑴垂直一体化
企业在范围内将技术上不同的生产、销售和其他经济过程结合起来。分为 前向一体化和后向一体化。
垂直一体化的积极方面：
①控制了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应商或销售商，确保来源无虞，降低供应成本 ②进行价格歧视，形成垄断 ③获得较大的市场占有率
⑵水平一体化
兼并或收购竞争对手生产相同或类似产品的企业
天有机缘，事有凑巧。当时，咸阳彩色显像管厂正在初 期的筹建中，严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情 况下，向咸阳彩管厂一次性预付4000万元，支持其彩管厂的 建设。倪润峰这样做，一是下决心把彩电业做好，二是看到 了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时，长虹 却拥有的稳定的货源，为长虹生产和发展提供了可靠的战略 保障。同时，这种优秀的管理才能、战略家的眼光和果断的 战略决策使得长虹为自己立足四川、占领西南、挺进中国市 场完成了战略性的大转变。
2、集中发展战略
将资源集中于生产某一种产品或经营某一类业 务以达到提高市场占有率和提高利润额的战 略。
实施集中型战略的原因
①在相关市场缺乏一条完整的生产线（产品缺口）
②在相关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏 实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）
③市场未充分地被利用（利用缺口）
④竞争对手的销售量（竞争缺口）
撤退战略
失败型撤退
调整型撤退
1、稳定型战略
市场需求和行业结构稳定，外部环境变化小的情况下 的一种公司战略
（1）实施稳定型战略的导因
①企业目前经营状况良好 ②规避市场风险的考虑 ③实际操作考虑 ④巩固成果的考虑 ⑤策略性的考虑
优点
稳定型战略的优缺点
1、企业的经营风险相对较小
2、避免因改变战略产生的资 源再分配困难
认为稳定性战略尚不足以使企业顺利地度过不利的外部环境 ②失败型紧缩 适用条件：企业出现重大的内部问题 ③调整型紧缩 适用条件：企业存在一个回报率更高的资源配置点
（二）业务单位战略
又称竞争战略
适用于单一的企业
最根本目的是获得一定的
竞争优势
广 景
波特将竞争战略分为三种： 竞
争
①总成本领先
范
目 标
狭 景
A、竞争性 从战略的角度理解竞争：市场地位；核心能力；产 业先见
B、全局性 战略选择要平衡各部门的观点
C、长期性 D、超前性
二、战略的层次
（一）公司层战略
公司层战略模型
适用对象：组织的行业变动状况
稳定战略
集中发展
水平一体化
公
一体化发展
司
发展战略
前向一体化
层
垂直一体化
战 略
多元化发展
后向一体化
适应型撤退
20世纪80年代，在中国家电市场的创业初期，有许多电 视机生产厂家的实力比长虹要强数倍，然而数年过后有的早已 销声匿迹，有的又要为生存疲于奔命。一个企业要发展不仅需 要一个能为其指明方向的战略，而且需要一个能告诉他如何去 做的规划，决不可无的放失，漫无目的。
倪润峰认为，企业应该有一个准确的战略规划，并把这一 战略规划下达到其他的企业管理者和全体成员中，让全体企业 员工认识、理解并实施。当时的家电市场，录音机、音响、空 调都比彩电需求大。如果投资这些领域，挣起钱来得快得多。 然而倪润峰顶着压力始终不为其所动，依然坚持以彩电作为自 己的主业，并确立了长虹的战略方针和规划：面对市场展开企 业的生产经营，立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界。
3、能避免发展过快导致的弊 端
4、能给企业一个较好的休整 期，为今后的发展做好准备
缺缺 点点
❖1、1稳、定稳型定战型略战会略使会企使业企的 业 风的 险风 意险识意减识弱减弱
❖2、2稳、定稳型定战型略战假略设假内设外内部 外 环部 境环 基境本基稳本定稳，定而，事而实 事 并实 非并 如非此如此
❖3、3稳、定稳型定战型略战将略资将源资限源定 限 在定 特定在的特细定分的市细场分，市缺场， 缺 乏乏 开开 拓拓和和创创新新意意识识
水平一体化的动机在于
①获得规模经济好处 ②减少竞争对手 ③较容易地扩大生产能力。
4、多元化经营战略
一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动
⑴分类
多元化经营的关键是适当地选择产品的组合 ①技术相关产品组合 ②市场相关产品组合 ③市场与技术都相关的产品组合 ④非相关产品组合
⑵多元化经营的动机
①实现范围经济 ②发现新产品或副产品 ③利用核心能力 ④分散经营，降低风险