营销组织结构研究(PPT59页)

产品
顾客
使顾客认同产品的价值 技术导向：推广
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5、第二个障碍：部门专业化
部门内压力 部门间边界 企业转变成专业化部门王国 最终利润责任落空 等级结构条件下的秩序 1. 鼓励错误行为 2. 禁止正确行为
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统一于 CEO
制造中心----成本中心 研发中心----费用中心
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8、营销责任与营销能力
总体营销的责任----市场责任与业绩责任 总体承担责任的能力如下所示： 1. 产品力-----节奏与速度，主打产品/品种结构/期量标准
/质量与成本，毛利空间 2. 分销力-----市场地位（№1）与销售业绩提升，关键零
售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/ 货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转 3. 推广力-----节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点 4. 宣传力或品牌力-----企业形象、产品品牌、渠道宣传与 软体广告 5. 另外还有促销力、服务力RD
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2、直线职能制组织的极限
1亿美元 1000员工 多品种经营 混乱与失效 改变组织方式
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3、直线职能制组织的失效机理
四位一体的障碍 第一个障碍：内在的统一性 第二个障碍：部门专业化 第三个障碍：人员专业化
质检部
销售部 市场部
科研所 配送中心
物资部
分销渠道
争夺市场
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2、 “中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位，必然要受到“多
头领导”。 “各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管 “各中心”就是一个个“大部门” “大部门”之间的协调必然落到“决策层”
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9-4 营销中心的KPI指标（示例）
市场占有率与覆盖率 品牌价值提升与顾客满意度 销售利润率 销售费用效率比 市场销售预测准确率 应收帐款周转率 企业美誉度
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10、确立研发中心责任边界
新品推出的节奏与速度 强化品种结构 突出主打产品 加强推广速度 增加适销对路的新品
1、经营领域； 2、投资方向； 3、1000万元以上
投资立项； 4、事业部长、以
及财务、人事、 营销等主管； 5、事业部经营目 标与方针； 6、基本规章制度。
求助
支持
公司资源共享体系：R&D、生产制造中心、销售平台、采购、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）
正常获利总额： （二次分配）
资源共享与责任压力 不完全事业部制 R&D 制造中心（OEM） 矩阵制结构 1. 高速公路与航空港 2. 家庭父母共管（参阅下图）
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CEO
XJ事业部 PC事业部 XS事业部 DM事业部
销售公司
销售分公司
XJ人员
PC人员
XS人员
DM人员
行政性职能
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公司高层决策机构
根 据
1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的
竞争位置 5、公司整体上的统一性
（技术、市场、文化）
决 定
委托 支持
公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （在决策方面，辅助高层领导、帮助事业部）
反映/报告
审核/建议
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10-1 研发中心的定位（示例）
费用中心 满足与引导市场需求 产品竞争力的责任者 产品制造成本的设计者
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10-2 研发中心的职能（示例）
产品设计与开发 产品和技术开发战略 原料开发 工艺研究 课题研究 知识产权管理
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10-3 研发中心的权限（示例）
工艺技术标准的立法权 原辅料需求计划的决定权 原料基地选择的建议权
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10-4 研发中心的KPI指标（示例）
技术与产品储备和市场战略适配度 技术与产品储备量 响应市场的开发速度 产品标准完整性
中心总监制的错误
第四部分
1、“中心总监制”的组织设计
决
策
层
副总裁
副总裁
总裁CEO 副总裁
副总裁
副总裁
计划中心
控
行政中心
营销中心
制
财务中心
人事中心
研发中心
层
信息中心
审计中心
制造中心
实
销售部
施
层
市场部
质检部
A车间 B车间
科研所 配送中心
物资部
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动力车间
A车间
B车间
机修车间
直线职能制
事业部制
母子公司
其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。
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事业部制改造的难点
第二部分
1、事业部制运行模式
战略层与实施层分离 高管团队的发育 事业部长的选拔 资产的界定 预算体系的建立 权力体系的改变（纵向与横向） （参阅下图）
9、营销中心的责任边界
市场地位--（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与 客户满意度）
销售效率--（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资 金占用率）
创新--（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品 /新市场开拓速率）
降低销售费用--（强化品种结构与主打款机，控制存货， 加强周转，深化与客户的联系）
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队伍建设--（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上 采集.处理.传递一手信息）
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9-1 营销中心的定位（示例）
企业生产经营的龙头、企业最终客户代表、销售利润中心； 打造强势品牌，提高市场份额，直接为顾客创造价值。
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9-2 营销中心的职能（示例）
地少。
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3、主流程效率的财务意义
满足一个企业生存的必要条件： 提高“利润额”； 提高“资金利润率”； 提高“现金流量”。
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4、设计的要点
以营销为龙头 进行部门价值排序 进行部门定位 确立部门责任边界与权限 确立部门协同规则 建立KPI考核评价体系 建立基于绩效与贡献的分配体系
主题
如何建立“研产销一体化”的营销组织（企业）
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直线职能制的局限性
第一部分
1、直线职能制的组织设计
总裁CEO 经营管理委员会
总监（若干） 战略规划部长
副总裁（若干） 办公室主任
计划部长
财务部长
信息部长
行政部长
人事部长
审计部长
营销中心总经理 制造中心总经理 研发中心总经理
业务流程的贯通与规范 信息系统的健全 “责任结构”的组织
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整体营销的组织
第五部分
1、 研产销一体化的营销组织
研发 一体化协同 营销
生产
争夺 市场
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2、 核心业务统一于争夺市场
研发
制造
营销
核心业务 ---- 统一于争夺市场
争夺 市场
监督/指导
分析/评价
架构 测算
事业部利润管理体系 公司高层（决考策评机体构系）
目标：事业部的扩张或活力 基准：事业部占用或使用的
资本金资源（投资额）
考核目标： 1、主要指标（70%），剩余利润额（1.0） 2、辅助指标（30%），市场占有率（0.4）
（预期销售额） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3）
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3、 “中心总监制”的错误
决策层陷入“日常经营管理的决策”之中 支配资源的权力上移 控制层不是面向“流程”的控制
“中心总监制”的实质是“直线职能制”
“中心”不为业务流程与最终成果承担责任
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4、“中心总监制”的实施条件
对事业部追加投资总额 （充实事业部的发展基金）
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2、事业部制改造的现实难点
品种规模不均衡（R、M、D） 产品功能、销售区域、客户或销售对象趋同 权力再分配（法人治理结构） 利益再分配（现代组织原则）
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3、事业部制改造的现实问题
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3、 支持业务统一于“核心业务”
核心业务
采购 仓储 内配 运输 企业内部基础设施 支持业务
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4、其他业务统一于“支持业务”
支持业务
战略 信息
财务 政工 管理 人事 其他支持业务
纪审 安全
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营销组织的设计
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4、第一个障碍：内在的统一性
统一于市场（松下、IBM） 统一于技术（日立、索尼、本田、惠普） 推拉功能（H） 原理（创造与发明） 渊源（理念与长处） 资源配置（手机） 组织方式（推广与推销）
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市场导向：推销 使产品适合顾客的需要
劳动获利总额： （一次分配）
0.02 销售收入
事业部基本工资总额 （事业部自行提取）
战略决策层与战术执行层分离
导向与承诺： 1、事业部发展规划 2、事业部年度事业计划 3、事业部年度预算
经营与管理： （运行资源）
1、经营职能/研产销 2、管理职权/人财物
成果与兑现： （经济责任）
1、市场责任 2、利润责任
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5、以营销为龙头
任何企业只有一个经营重心 以营销为龙头就是“统一于市场” 营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者” 营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将
统一于市场竞争 按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同
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市场与品牌战略 市场调研与分析 品牌营运 营销策划 市场开拓与产品销售 企业CI管理 公共关系管理
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9-3 营销中心的权限（示例）
产品生产计划的决定权 产品价格的决定权 品牌概念的决定权 企业媒体运作的决定权 外界媒体合作建议权 企业CI建议权
第六部分
1、营销组织设计的目标
近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。
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2、线（主流程）效率的含义
各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少； 使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能
CEO
高层决策机构 高层职能部门
研发 制造 营销
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6、第三个障碍：人员专业化
立场、观点、方法 优秀的工匠 1. 高水平的市场研究 2. 最现代的会计制度 3. 科学的人事管理 4. 完善的工艺
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7、直线职能制组织的出路
迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：
（毛利润额－0.12投资额） ×0.45（0.70主要指标 ＋0.30辅助指标）
超额获利总额： （三次分配） 0.55超额利润
消费基金 （80%）
1、员工工资总额 （40%）
2、事业部长及要 员工资总额 （40%）
发展基金 （20%）
事业部运作模型
四项要素：目标/规模/结构/人才
四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源
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品类经理制的实践
第三部分
1、品类经理制的组织设计
网络资源共享（T、H） 品类（产品或品牌）代言人 品类经理制
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2、品类经理制的条件
责任结构的组织 权力结构的组织 三个和尚 “寡妇制造者”职务
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统一于 CEO
CEO
高层决策机构
研发 制造 营销
横争统向夺一协市于同场
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6、进行部门价值排序
按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序 “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户
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7、进行部门定位
营销中心 1. 行政管理中心 2. 成本 / 费用中心 3. 销售收入中心 4. 销售利润中心