员工培训-请给我结果合集

结果可以检查、量化，可衡量。通过定量描述来 补充定性描述。
学习的结果：？
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不提供结果和提供结果
企业不提供结果：
员工不提供结果：
•丧失执行力
• 个人得不到成长
•短期亏损、长期致命！
• 不能给公司创造价值
• 不能持续交换自己的薪酬
提供结果(追求结果)是个人绝对成长的过程
• 结果定义在哪里，并且切实做到结果，你的位置就在哪里。 • 结果思维强化，帮助你发现差距，快速成长。 • 企业中存在的各种问题，都不是不提供结果、不创造价值的理由。 • 做结果是痛苦的，但什么让你痛苦，什么让你强大！
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没有行动,思想就没有价值
改变了思想,却不改变行动,就不可能有结果 当你的结果不是你所要的，首先要改变的,是你的行动； 如果我们没有成功,请先看你象成功者那样行动过吗? 如果我们没有业绩,请先检查一下你象好业绩那样的人行动过吗?
结果思维第二要点：0.1>0
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1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，HR 部门就开始把自己定位成一个“虚拟的专业服务公司”。HR主管们是 这个“虚拟公司”的投资者及经营者，台积电是他们惟一的客户，并 且他们之间签订服务合约，规定若“客户”不满意，只要六个月前预 先通知，即可终止服务合约。李瑞华说：“如果我们是一个独立的公 司的话，我们到底提供什么价值？人家到底要不要用我？这样做的目 的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。”
没有价值的，就不是结果!
小刘买票的故事
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小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排 了几个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座 都卖完了，没办法，我只好回来了。” 再细问，小刘什么都不知道了， 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。
小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么 还要怨我？
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A对挖坑的职责负责； B对放树的职责负责； C对填坑的职责负责；
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没人对结果负责！
传统的观念
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别人请假不关我的事情，我只要干自己的事就好 如果因为别人请假导致我干不了事，这也不是我的责任
是否经常听到这样的话：
他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题” “他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备” “我们运作部”、“他们工程部”、“他们品管部”、“他们
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态度不是结果！
俄罗斯人栽树的故事
前苏联时期。 一个旅行者在苏联的土地上背着背包
旅游，他被苏联广袤无垠的土地震 撼了，一边在赞叹着状丽的风景， 一边走在公路上。 忽然，他发现了一个奇怪的现象：两 个苏联人在路边默默的进行一系列 奇怪的活动—— 一个人在路边挖了 一个坑，另一个人接着把坑填平。 然后如此反复…… 旅行者十分迷惑，以至于对这个奇怪 的活动的兴趣超过了壮丽的风景。 他忍不住跑过去问道：“你们在作 什么？” 两个工人回答道：“我们三个在执行 一项绿化计划，我负责挖坑，他负 责填坑，今天负责栽树的那人病 了！”
没有价值 就是在剥削企业
能交换的
客户愿意为 你的“产出”付费
客户要什么？
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小杨买了一台某个牌子的电冰箱，两个月后，制冷出现了问题， 于是打电话给客服部，服务小姐声音甜美，客气，并保证24小时之 内，派维修人员上门。
修理人员在第二天按时上门，服装、态度、礼节都很好，修完后 离开；
第三天后又坏了，再打电话…… 第三次…… 已经不好意思再打电话了……
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苦劳不是结果！
什么是结果？ • 结果三要素
四个传统思维 • 态度、职责、任务、苦劳
四个结果思维 • 怎样提供更好的结果？
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结果是客户需求的产出！
没有产出就没有结果，仅仅是过程。没有产出是对时间、金钱、精力的巨 大浪费！
结果是有价值的“商品”，是能交换的。
工作的结果：？ 坐车的结果：？
一种是踢球的人，一种是进球的人 优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人
我们一天进几个球？
很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这 种荒唐的事，在很多公司却一次次地发生。
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任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际 工作中，当你以为自己是在执行的时候，其实是在完成 任务，而不是执行。
解决问题最基本的办法就是减轻重量，所以“减重 活命”在这个故事里就是底线答案。
至于谁能对社会贡献最大，那是等到科学家能活命 之后的结果了。
结果思维第四要点：外包思维
王总让小林把一份重要 的文件送到温州……
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塞车
雷雨
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失窃
如果你是王总，会怎么处超理清？科技
如果送文件的是联邦快递呢？
2000年11月初，“象神”台 风袭击台湾，带来大暴雨，基隆 河水位暴涨，新店、文山及瑞芳 地区几乎成了一片汪洋，最严重 的汐止地区还出现两层楼高的严 重积水，有不少人因此丧生，台 湾全省道路也出现多处塌方，再 加上泥石流夹击，电力、电信系 统严重受损，台湾地区笼罩在一 片凄风苦雨中。 其它的货运快递业者都已停止递 送，联邦快递却仍有一群人努力地 撑着伞上下货。
修冰箱——过程
冰箱完全修好、正常使用——结果
客户不要，就不是结果!
不拉马的士兵在干什么？
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一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有 几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至 终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。
为什么？ 以前大炮是用马拉的，士兵站在炮筒下是为了拉住马！ 马拉大炮的时代过去了，士兵在干什么？
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识 成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒的命运。
此刻遇到冰雹,打破了热气球的气囊,热气球即将坠毁， 必须丢出一个人以减轻载重，延缓下坠,才能使其余的两 人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
问题的答案
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答案:丢下那个最胖的人！
为什么？
因为题目要解决的问题是“防止热气球超重坠毁”， 而不是任何其他科学问题。
不能交换的，就不是结果!
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企业靠结果生存 ———产品或服务 员工靠结果换工资———业绩
结果的本质是商业交换
什么是结果？ • 结果三要素
四个传统思维 • 态度、职责、任务、苦劳
四个结果思维 • 怎样提供更好的结果？
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案例
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热心办错事，该不该受罚？
在锡恩公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的 工作总是能很好的完成。
做记录——发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提 供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得 到允许的情况下，做一个录音备份）。
发记录——会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后请示 总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。
财务部”
职责是对工作范围和边界的抽象概括。 没有结果意识，职责就是一纸空文。
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职责不是结果！
超清科技 挖坑了，就得给钱， 没有水，别怪我。
任务是？ 挖坑 结果是？ 挖到水
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姚明的年薪是多少？ 凭什么？
场次39 首发39 时间33.7分/场
24.5分
3.23次犯规 3.72次失误 1.92次盖帽 0.38次抢断
2.2次助攻
9.3个篮板(2.1个进攻 7.3个防守 )
罚球85.8% 投篮50.4%
踢球是任务，进球是结果。 超清科技
整场比赛球星云集，但是没有进球，是不是一场精彩的比赛？ 世界杯赛场上要的是进球，而不是踢球
执行是要做出结果，而不是完成任务。
踢球是任务，进球是结果 超清科技
任
结
务
果
在公司有两种人
两种选择
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批评一下,但鼓励他的精神－－大多数中国公司的选择 要他承担责任,无论是出于多么好的工作态度
锡恩的选择
小李的工作态度不错， 但提供的是一个不合格的结果， 必须承担相应责任，公司按规定给予他处罚。
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做人做事：人人都要为他所做的事情承担责任，为结果负责
制度层面：不处罚小李就是对制度权威性的破坏，下次就有可能出现一 个“热心”的员工犯更大的错误
我们对结果的定义是不同的 你认为有价值的结果，对企业来说可能是没有价值的结果。
案例
公司秘书通知开会
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发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相 关会议用品，并参加会议。
抓落实——发通知之后，再打一通电话与参会的人确认，确保 每个人被及时通知到。
过程检查——发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提 醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议 的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况， 也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
请给我结果
►生产部员工培训
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什么是结果？ • 结果三要素
四个传统思维 • 态度、职责、任务、苦劳
四个结果思维 • 怎样提供更好的结果？
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什么是结果？
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结果是一种满足客户需求的产出， 其价值体现在交换中!
结果三要素 客户要的 客户不要， 再美妙也是孤芳自赏
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有价值的
‘使命必达’，无论如何也得把货 送到
台积电外包思维经营HR部超门清科技
“人力资源部门可以把自己定位成一家虚拟的‘专业服务公司’，这 个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。‘公司’提供的服务对 客户有用，‘公司’才具附加价值。当‘公司’所提供的服务价值愈 高，其重要性则愈不容易被取代。反之，如果市场上的替代性服务比 这个‘公司’的服务更好、更快、更便宜，那‘公司’就丧失了存在 的价值。”台积电人力资源副总经理李瑞华如是说。“HR要设计、开 发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作。果把老板比做你的顾客，你的顾客要什么情 况才会支付你工资呢？
当你为顾客创造价值， 为顾客提供结果的时候。
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提供不了好的结果，是定义错了！
任务与结果的差别，是很多企业的“心病”：有时候并不是员工 不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降， 质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我这 么努力，“圆满”地完成了任务，为什么老板还是不满意？
完成任务是对过程负责 收获结果是对价值负责
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任务不是结果！
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不求最好，但求最累？
工作很拼命，甚至加班加点领导却还是不满 意！
辛苦工作了一年，公司的评价却是有苦劳, 没功劳！
每天工作忙得不可开交，却看不到工作成绩、 看不到自己成长，工作没有成就感！
公司所有人都好象很忙，没时间做这个, 没 时间做那个，但年终时业绩却在下滑或上 升得并不如意!
一次，锡恩公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请 缨，要求负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价 和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印 刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12 个小时，宣传册终于完工了！
交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿 件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速重新印刷， 为此公司损失了一万五千多元。
一个差的结果,也比没有结果要好!
0.1>0 1000个0.1=100
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有奖问答
在一个热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学 家他们在南部非洲上空做科学考察。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使人们 免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争， 使地球免于遭受灭亡的绝境。
提供结果首先要问：
结果是谁要的？ 客户需要什么的结果？
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结果思维第一要点：结果来自行动
执行最基本、最本质的东西想要结果，先行动起来！ 行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。 无论你如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有多
高，都不可能通过思考获得结果。 在执行的意义上，学问不是第一位的，实践才是第一位的。
一段 二段 三段
勤准备——发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到 的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条： 此会议室明天几点到几点有会议。
四段
细准备——发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还 先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与 会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都 是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或 者记不清的事争吵）。