课改呼唤管理转型

课改呼唤管理转型
李默河南教育报刊社
当前，课程改革在积极推进的同时，也面临不少问题。

其中有些问题如果不能引起人们的重视，并尽快得到解决，势必会影响甚至阻碍课改的深入推进。

比如管理体制的问题。

笔者了解到，某课改实验区的教育局为加大校本教研的力度，专门召开了全区所有中小学校长和教导主任参加的校本教研动员大会，请课程专家作专题报告，还在会后下发了关于加强校本教研的文件，并且在文件后还为各学校规定了校本教研的题目。

诸如此类的现象在课改实验区是比较普遍的，从表面上看，教育行政部门对课改工作非常重视，专门召开会议，请专家作报告，还下发了文件。

但这种管理方式恰恰阻碍了课改的推进，这是因为改革的目标和方式是冲突的。

校本教研是教师自己的研究，是教学、学习和研究的三位一体。

它以行动研究为主，不能脱离教师的实际工作，针对的是学校的实际问题。

而学校的实际问题虽有共同之处，但本质上是个性化的。

教育行政部门专门下文件规定研究题目的做法，其目标是推进校本教研，实际上却违背了校本教研的基本理念，因此也不可能真正搞好这项工作。

新课改强调走向“校本”，主张通过校本教研来促进教师专业发展。

校本教研本来是为了解决教师遇到的问题、促进教师专业发展的，但现实中不少教师却不“领情”，甚至把它视为额外的负担。

难道是教师不愿意发展？校本教研新理念的推行借助的是旧体制，“校本”的改革目标和“反校本”的改革方式之间出现了不可避免的冲突。

一方面，由于旧有体制和工作方式的惯性，教研部门或教育行政部门在要求学校走向校本的同时，却有意无意地用着反校本的管理方式；另一方面，学校在教师身上也重复着教研部门或教育行政部门在自己身上犯的错误。

有专家说得好：“这样一来，原有体制在新的改革场域中就得到了复制。

”
用旧的领导方式来领导新课改的做法在课改启动之初是有效的，也是必要的。

但随着课改的深入，学生的学习方式、教师的工作方式、学校的运行机制已经发生变化的时候，教育管理方式也须发生变化，否则旧的管理方式必然会与新课改发生冲突。

因此，教育行政职能的转变和领导方式的变革是课改深入推进的必然要求。

江苏省无锡在这方面已经进行了有益的探索。

不久前，无锡市正式挂牌成立“学校管理中心”，在教育行政管理体制上推行“政事分开、管办分离”，教育局局长不再是全市学校的总校长。

无锡的改革是一项制度创新，在新课改深入推进的背景
下具有标杆意义。

首先，政府不再直接管理学校，剥离了学校与政府之间的直接隶属关系，使政府能够在公开、公正的前提下向所有的教育者和学习者提供良好、公平、有效率的服务。

其次，政府成为教育活动秩序的供给者，使政府由过去公共教育产品的唯一提供者转变为公共教育多样化的倡导者，转变为公共教育各主体关系的协调者，以及良好公共教育产品直接或间接供给的服务者。

再次，建立学校法人制度，实现政校分开，真正赋予了各级各类学校和其他教育机构面向社会和市场依法办学的自主权。

课改的深入推进在要求转变教育行政职能的同时，也对学校管理提出了新的要求。

笔者在一个课改实验区调研时，曾听一位教师这样说：“新课程改革要求教师‘用教材教’而不是‘教教材’，我们实验教师也尝试着仅把教材作为一种教学资源，在备课方面有所创新。

但学校仍然按照课程改革以前教案检查的要求来检查教师的教案。

究竟该不该用旧的教学管理模式来规范新的课程改革？教师的观念转变了，但领导的观念却没有更新，这样的课程改革如何改？”
这位老师的话，让笔者感触很深：教育改革是一项系统工程，新的课程改革绝不仅仅是教材的改变，以及教师教学方式和学生学习方式的转变，学校的教学管理方式也必须作相应的转变，只有这样，才能较好地推进课程改革。

在新课改背景下，我们必须要重新审视和理解学校管理，因为学校管理的任务已经发生了变化，学校管理已经从国家包揽行政管理逐渐向学校管理者根据本校的具体情况实行校本管理。

原先的管理很大程度上是控制和协调，新课改要求的管理不仅仅是控制和协调，更是开发和促进。

如何增强管理的教育性，如何进行课程管理，如何了解学生发展中的需求，发现和挖掘学生的潜能，如何开发校本课程，如何开发校内外课程资源，等等，这些都是学校管理亟待解决的新课题。

笔者认为，新课改背景下，学校管理应从以下方面进行变革。

首先，重设管理机构。

笔者多次到课改实验区调研，发现很多实验学校的课堂上有了一些变化，但综合实践活动和校本课程开发，要么是没有起步，要么是零打碎敲、走走停停。

这种现象存在的原因也是多方面的。

但有一个非常重要的原因是，学校没有专门进行综合实践活动和校本课程开发的机构，要么是根本没人负责，要么是没有专人负责。

课改是一项系统工程，课改的推进也必须从系统入手。

但现实是：一方面要进行综合实践活动，要开发校本课程；另一方面却没有专门的机构负责这些重要的工作。

我们应该看到，教务处、政教处、办公室、后勤处等机构是旧课程体制背景下的产物，已经不能适应新课改的需要。

新课改背景下，课程发
展规划应是学校一项基础性的、非常重要的新工作。

学校应该整合旧机构，设置新机构。

其次，重新定位学校管理职能。

课程改革以后，教师专业发展了，学生综合素质提高了，学校的管理机构必须重新设置，各机构职能也必须重新定位。

江苏一中学的改革经验值得借鉴：过去该学校的管理机构设置是教导处、总务处、办公室。

教导处的工作是排课表、检查教案，处理违纪学生等事务性工作，基本上不考虑课程建设问题。

新课改实验启动以后，该校将原来的教导处的职能一分为二，成立了课程研发部和学生工作部。

课程研发部负责学校教学和科研以及督导工作，学生工作部面向学生，了解学生，根据学生需求进行有针对性的指导，德育、关工委及学生社团等方面的工作都归学生工作部管理。

学校总务处更名为服务保障部，改变总务处搞卫生、负责生活用品、后勤管理的单一职能，理化生实验室、图书管理、信息技术设备的管理都列为服务保障部的工作职能。

该校办公室也更名为发展策划部，把这个被动听从校长、书记调遣的部门变成了为学校发展献计献策的部门，真正成了学校的智囊团。

“他山之石，可以攻玉”。

该学校的改革至少给我们如下的启迪：课程改革与学校管理改革必须同步；课程改革要求学校管理职能必须重新定位。

当然，学校管理机构及职能设置并非仅仅一种模式。

各地中、小学校长应因地而异，因校而异，不要死搬硬套。

中小学校
长只要抓住学校管理为课改服务这个“魂”，就会想出极富创意的新办法来！
再次，改革管理常规。

实施课改以前制定的管理常规有些已成为新课改的羁绊，因此学校管理常规也需要与时俱进。

就拿教师考评来说，对教师工作的考查、评价是学校管理的日常性工作，它对教师的观念和行为具有最为直接的导向、激励、控制作用。

因此我们必须走出以“考分论英雄”的怪圈，同时在考评内容和标准的制定上，要把教师的教学研究、教改实验、创造性教学和校本课程开发，以及师生关系等引入考评内容。

最后，出台管理新规。

课改过程中必定会出现一些新生事物，同时也不可避免产生一些新问题。

新生事物茁壮成长需要一定的外部环境，需要管理者精心呵护，对课改中产生的新问题应及时应对，本着“调研做深、策划作准、创意做新、执行做细”的原则，及时出台与课改配套的新举措。

管理体制的转型对推进新课程改革的作用无疑是巨大的，当教育行政部门和学校的管理者能真正走出固有的管理模式而革故鼎新的时候，便是新课程改革的福音。

中国教师报。