如何明确岗位职责岗位分析

分析阶段 描述阶段 运用阶段
岗位分析流程
审核收集到的信息，进行整理和分析， 提炼与岗位和岗位任职人员有关的关键 成分，归纳、总结出岗位分析的必需材 料和要素。 1、根据经过分析整理的信息草拟岗位说 明书； 2、将草拟岗位说明书的与实际岗位工用 现状对比，根据对比的结果来决定是否 需要再次调查研究； 3、修正岗位说明书。 将修正后的岗位说明书应用于实际工作 中，并收集应用过程中的反馈信息，不 断完善。
优点：能够与员工对工作分析进行即时的沟通，让任 职者了解工作分析。 缺点：访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大， 受员工表达能力的局限影响。 适用范围：适用于任务周期较长，工作行为不易直接 观察的工作，富有成效的访谈应以一张结构合理，可 以加以核准、对比的问卷来进行。
岗位分析方法--问卷调查法
分
析
调查阶段
的 流
分析阶段
程
描述阶段
运用阶段
准备阶段
计划阶段 调查阶段
岗位分析流程
1、明确岗位分析的意义、目的； 2，根据选择的调查方法，编制调查提纲 或调查问卷 3、确定调查、分析对象的样本，同时考 虑样本的代表性； 4、按精简、高效的原则组成工作小组， 宣传、培训、人员分工； 制定工作计划，确定工作的基本难度和 各项工作的时间节点。 实施调查，收集、记录与岗位相关的数 据、信息、资料
编写岗位说明书-岗位目的
岗位：人力资源经理
岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）
为有效配置、合理开发及管理公司人力资源, “为 ”
在公司经营战略和政策规定指导下,
“在”
制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系 ，组织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬
福利管理、员工激励、培训与开发。 “做”
岗位分析方法—总述
岗 位 较 多
资料分析法
新闻综合频道 网络分公司 襄阳分台 广告分公司
问卷调查法
访谈法
岗位分析方法—总述
岗
大活动部
位
较 少
二频道
资料分析法
访谈法/任务调查表
岗位说明书
编写岗位说明书-岗位基本信息
岗位名称 所属部门 岗位职级
岗位代码 直接领导 工作地点
岗位名称＝职能 + 职务。尽量与行业内保持一致，便 于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对 外如市场销售等岗位可灵活一些。
编写岗位说明书-岗位职责
思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、 参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、 监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、 规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、 保持、监督
要 求
熟练掌握
大型培训的组织策划、培训效评估方法。
编写岗位说明书-工作关系
方式1：图示法
外部联系(内部客户\外部客户)
直接主管 本岗位
同级同事
直接下属
直接下属
方式2：表格
直接上级岗位
同级岗位
直接下级岗位
直接下属
内部客户
外部客户
岗位分析—样本案例
样本对象：公共事务部 岗位分析方法：资料分析法+任务调查表。
岗位分析方法
岗
资料分析法
典型事例法
位
分
工作实践法
工作日志法
析
常
观察法
任务调查表
用
方
访谈法
法
问卷调查法
岗位分析方法--资料分析法
含义：利用原有资料，以对每一项工作的任务、 责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大 致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。 优点：分析成本较低，工作效率较高；能够为 进一步开展岗析分析提供基础资料、信息。 缺点：一般收集到的信息不够全面；一般不能 单独使用，要与其他分析方法结合起来使用。 适用范围：适用于岗位分析前期掌握的岗位基
输出
岗位说明书
岗位分析为什么
明确部门与岗位的职责
a bb c
c b
a
岗位分析的内容
(what)工作的内容是什么
(who)由谁来完成
分
(when)什么时候完成工作
析 内
(where)在哪里完成
容
(why)为什么要完成此项工作
(for whom)为谁做，与谁发生工作关 (ho系w)怎样完成此项工作
基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系
工作不知用。 适用范围：适用于短期内可以掌握的工作的分
析。
（1）直接观察法。适用于工岗作位周分期析较方短法的岗—位观，察如保法
洁员。 （2）阶段观察法。适用于工作周期较长的岗位，为了 能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察， 比如会计人员。 （3）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较 多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程 序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员 等，可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作 的观察。
优点：可以了解广泛的信息岗；位收分集到析的方资法料--比观较察客观法和
正确。 局限性 （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）观察中被观察对象的行为表现有时会出现跟平时不 一致的情况，影响观察资料的可信度 ； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用范围：适用于大量标准化的、周期短的、体力活动 为主的工作。
础资料
含义：岗位分析者通过实际参与某项工作，从
而体验、了解、岗分位析分工析作方的法特-点-工和作要求实，践以法达
到岗位分析目的的方法。 优点：了解比较深入、克服不善表达员工表达 上的缺点、弥补观察不到的信息，获得数据资
料真实。 缺点：比较片面，岗位分析者并不具备所有岗 位的知识和技能，对于需要大量训练和危险的
问卷调查只是不与工作者直接见面访谈， 而是通过将问题制作成问卷发给员工，让 他们当场或在一定时间内填写的方式来收 集信息。
岗位分析方法--问卷调查法
优点：（1）信息获取速度快，效率高，比较节省时间； （2）可以收集比较多和有针对性的信息； （3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、 工作日写实法，这些方法都是相互支持的。 缺点：（1）设计问卷要求高，需要花时间； （2）单纯采用问卷法，与员工缺少沟通，员工可能不重视； 态度敷衍导致影响质量； （3）受员工文字表达能力与理解能力的影响。 适用范围：涉及岗位较多时，用此方法最有效率。
工作职责发生变化；
3
企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要
4重新进行定岗定员；
5建立制度的需要；
企业没有进行过岗位分析。
直接上级 部门领导 岗位任职者
人力资源部门
岗位分析谁来做
修订、审核《岗位说明书》 提供工作内容信息、拟定初稿 推动、组织与指导进行岗位分析
岗位分析流程
准备阶段
岗
位
计划阶段
编写岗位说明书-岗位职责
专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、 支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作 其他：合作、协作、获得、联络、设计、带领、指导、 评价、评估、测试、建造、收集、引导、传递、翻译、 组织、控制、操作、预防、解决、推荐、介绍、支付、 计算、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、 监视、预测、比较、删除、运用
编写岗位说明书-任职资格
任职资格
学历、专 大学本科以上学历，人力资源管理、劳动
知业
与社会保障、心理学等相关专业毕业。
识 经
工作经验
3年以上人力资源相关工作经验，其中1年 以上培训管理工作经验。
验 职称、资 初级以上职称，或三级人力资源管理师以
格
上资格。
素 质
了解熟悉
人力资源各模块知识，公司人力资源各项 管理制度。
六要素
岗位分析的内容
岗位名称、所在部门、层级等 该岗位存在的主要目的和价值 岗位的主要责任和工作任务，一般不超 过10项 根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应 的权利 通常指担任该岗位需要的最低资格和基 本素质要求 该岗位在组织中的位置，通常用图、表 形式表现
岗位分析何时做

1新成立的企业；
2
由于战略结构调整、业务发展，工作内容和
编写岗位说明书-岗位目的
岗位目的分析要点 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 组织为什么需要这个岗位？
岗位目的表达形式 “在” － “为” －“做” 约束条件－组织贡献－主要活动 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，
也就是那些有“多种角色”的岗位。
要招聘
员工岗位职责不明确
明确岗位职责的工具—岗位分析
岗位分析是什么？
岗
岗位分析为什么？
位 分
岗位分析何时做？
Biblioteka Baidu
析
岗位分析谁来做？
岗位分析怎么做？
岗位分析是什 么
是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动 条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的 资格条件进行系统的分析和研究，并制定出岗位 说明书的过程。
编写岗位说明书-岗位职责
针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、 起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、 下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、 归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、 发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、 协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、 审批、审定、签发、批准、评估
岗位分析方法—典型事例法
含义：典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作行为 进行描述的方法。对记录的结果进行归纳和分类，可以总 结出工作的特性和要求。 优点：直接描述员工在工作中的具体活动，因此可揭示工 作的动态性； 缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；由于 事例描述的是特别有效或特别无效的行为，这样可能会遗 漏一些不显著的工作行为，难以非常完整全面的把握。 适用范围：由于所分析的工作可以观察和衡量，这种方法 获得的资料适用于大部分工作。
编写岗位说明书-工作权限
岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位 所应享有的权限范围。它包括： （1）决策权、（2） 建议权、（3）审批权、（4） 监督检查权等、（5） 知情权
人力资源经理工作权限： 公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的 建议权；对所属下级的工作监督检查权，在权限内的 财务审批权
---岗位分析
二零一二年六月十六日
遇到的问题
1、部门领导不了解员工在做什么 2、领导不在时，员工不知道自己应该做什么 3、有些事情没有人做，似乎不在大家的工作范围之内 4、有些事情职责界线模糊，导致员工工作重复，或引起
员工之间的予盾和误会 5、新招聘的员工是否胜任工作岗位，说不清道不明 6、刚刚招聘了新员工，不久部门提出意见说此岗位不需
岗位分析方法--访谈法
三种主要的表现形式： 第一种是对每个员工进行个别访谈； 第二种是对所从事这个岗位的员工进行集体访谈； 第三种是对这个岗位的上级主管进行访谈，由他来介 绍或者回答这个职位的相关信息。 这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈， 然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。
岗位分析方法--访谈法
岗位分析方法--工作日志法
含义：由岗位的任职者本人按照时间顺序记录工作过 程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。 优点：收集的信息比较全面且可靠。 缺点：使用范围较小，不适用工作循环周期长，工作 状态不稳定的职位；信息整理量大，归纳工作烦琐。 适用范围：工作循环周期短、工作状态稳定的岗位。
岗位分析方法—任务调查表
含义：任务调查表是用来收集工作信息调查表。职务分 析人员依据每一条检查项目或评定项目，列出任务或工 作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难 易程度、学习时间等。 优点：信息真实且比较全面，针对性强。
缺点：信息整理量大，归纳工作烦琐。 适用范围：适用范围较广，管理，技术等式作均适用，操作性较 强的工作适用性较差。