加强内部控制强化预算管理

加强内部控制强化预算管理
摘要：文章简要阐述了内部控制国际理论的演变及国内建设的现状，并探讨了预算管理的重要意义，在此基础上分析了内部控制构建和预算管理实施之间的关系，并对实际管理工作中强化预算管理应注意的个别问题提出了有益的建议。

关键词：内部；控制；预算；管理
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，中国石油化工集团自进入新世纪以来，在充分吸收国际内部控制研究理论最新成果和国内外先进企业内部控制管理经验教训的基础上，投入大量人力财力对自身的内部控制进行规范化、系统化、合理化、制度化建设，取得明显成效，并且还在不断完善和进步。

笔者作为一名中石化基层的管理人员对此深有感受，并且认为加强内部控制，必须强化预算管理，强化预算管理，必然加强内部控制。

一、内部控制
（一）国际内部控制理论的发展
内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。

其理论发展大致可分为四个阶段：
一是内部牵制阶段。

其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。

二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。

三是内部控制结构三要素阶段。

该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。

该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。

四是内部控制结构五要素阶段。

该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。

控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。

（二）我国内部控制的建设现状
尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控
制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。

针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范———基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。

2008年6月28日，基本规范正式发布，新发布的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。

此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。

该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。

从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。

三 1.1控制环境不理想
ＣＯＳＯ认为内部控制环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人诚信正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。

它提出的控制环境是实行内部控制的基础和前提，控制环境是内部控制的核心，它直接影响到公司内部控制的贯彻执行，以及公司内部控制目标的实现。

内部控制可分为内部环境和外部环境。

内部环境不完善，主要表现在公司治理结构权责不分，导致内控组织虚设或根本没设；一股独大；董事长与总经理重合；人事政策不相匹配；独立董事与内部审计形同虚设。

1.2控制活动不当
控制活动是管理当局为了确保其指令被贯彻执行而制定的各种措施和程序。

尽管我国绝大多数上市公司都建立了内部控制制度，但是，目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全或有关内容不够合理，会计岗位设置和人员配置不当，业务交叉过杂，会计人员兼职过多，职责不明；会计的事前审核、事中复核和事后监督流于形式；部分企业没有建立内部审计机构，已建立内部审计机构的企业也未能充分发挥应有的作用，内部审计工作得不到应有的重视和支持。

更多的是有章不循，将已制定的企业内部控制制度印在纸上、挂在墙上以应付有关部门的检查，而不知内部控制制度执行情况如何，遇到具体问题多强调灵活性，使内部控制制度流于形式，失去了应有的刚性和严肃性。

1.3信息沟通不畅
信息系统是指记录、处理、归纳、报告单位经济业务、相关资产、负债及所有者权益的记录及方法。

信息系统不仅能够使经营者了解竞争对手的经营状况，财务成果，了解市场的发展变化，而且还应借助于财务报告等形式向社会提供必要的信息，主要是会计信息。

内部控制不完善，会造成会计信息失真，违法违纪现象时常发生，有的企业人员利用内控不严的漏洞，大量收受贿赂，贪污公款，挪用或盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结，利用虚假发票非法侵占企业资金，致使国有资产遭受重大损失。

1.4监督弱化问题较严重
近年来，企业的内部审计取得了长足的进展，并成立了内部审计机构，但仍然存在很多问题。

其主要表现为内部审计人员切身利益直接受所在单位控制，内部审计在本单位主要领导人直接领导下对其负责并报告工作。

客观上造成内部审计为本单位利益服务的依附性，工作质量直接受单位领导的制约。

内部审计的独立性也就只能取决于单位领导的认识水平和廉洁自律程度。

外部监督乏力。

政府监督和社会监督作为企业外部监督体系，也不尽如入意。

2改善我国企业内部控制的对策研究
随着市场竞争日益激烈，内部控制理论必须不断发展，不断创新，更好地适应新的社会经济环境，为企业创造经济效益，最大限度地发挥内部控制的作用。

本文提出以下具体对策。

2.1树立以人为本的管理新观念
企业的发展与命运前途不仅取决于其资产的规模和设备的先进，而是更多地取决于其员工的素质和能力的发挥。

控制环境是企业内部控制的一个重要组成部分，是由企业全体职工，主要是企业管理者所造就的，是充分有效的内部控制体系得以建立和运行的基础和保证。

能否充分有效地发挥人的主观能动性，重视人的价值，提升人的能力作用，是内部控制制度健全性的体现。

要解决人的思想问题，在思想观念上要转变旧的观念，树立以人为本的管理新观念。

围绕人的价值理念来展开企业内部控制活动的各项内容，协调企业内部控制中的环境控制关系，创造良好的环境氛围，使企业内每个职工都以主人翁的态度参与企业管理，充分调动人的积极性和创造性，最终实现企业的发展。

2.2 加强企业内部控制的风险控制
公司面临的经营风险和财务风险不断增加，风险程度不断提高，导致公司破产不断出现。

在建立与发展现代企业制度的同时，公司舞弊防范、经营和财务风险的防范成为现代企业制度必须解决的问题。

对风险的控制不仅面向过去，而且也面向未来，风险管理不仅贯穿于作业层次也贯穿于管理层次，不仅贯穿于战术层次也贯穿于战略层次，不仅贯穿于执行层次也贯穿于决策层次。

企业风险管理涉及企业全要素、全过程、全层次的风险控制。

既然把风险本身作为一个特定的要素进行管理，就必然涉及风险管理目标的设定、风险识别、风险评估和风险应对一个完整的风险管理过程。

事实上，在内部控制中，每一个被控风险要素都必须经历这4个风险管理的环节，也就是风险管理程序。

以风险控制为主线，以全员、全要素、全过程的造假、私吞、违规和非理性行为的风险为控制内容，构成一个风险管理的有机整体。

因此，企业应该建立专门的风险监控部门或风险监控机制，风险监控管理机制应该包括这样几个方面：风险预警机制、风险分析桃制。

风险管理机制和风险责任机制。

风险监控机制要能有效运转，它必须以建立灵活高效的信息系统为前提。

2.3 加强社会监管
企业发布的会计信息，对社会的各方面都会产生重要的影响，因此，社会各方包括社会公众、国家各职能部门、会计师事务所等都应发挥各自的监督作用。

一方面发挥社会监督的作用，积极提倡、鼓励社会公众参与监督，如广大投资者、债权人、银行、新闻媒体、社会职能部门等。

通过这些社会相关者的合力监督使企业始终位于这种软约束中，从而增强企业的内部控制水平。

另一方面社会对企业的会计监管主要来自于注册会计师的独立审计。

在我国的独立审计具体准则中有单独的内部控制审计准则，但是准则中对内部控制的测试是基于会计报表审计的需要。

通过对内部控制的符合性测试，来确定实质性测试的性质、时间和范围。

准则中对内部控制测试的要求并不是强制和必须的，而是注册会计师根据企业内部控制情况做出选择的。

美国规定上市公司审计师必须对管理层的内部控制评估报告进行审计，并发布了新的审计准则，提出对公司财务报告的内部控制报告进行审计的具体规定，这是值得我国借鉴的。

应修订我国的独立审计准则，从注册会计师负有对公司内部控制监管责任的角度出发，来制定内部控制审计的独立审计准则，发挥社会监管的作用。

再有就是提高检查监督部门的监督质量和水平，提高有关从业人员的业务素质和职业道德水平，加强注册会计师的行业自律。

从技术上防止企业造假，并提高对企业造假的识别能力。

2.4 加强企业内部控制能力
内部控制能力将成为企业最重要的能力之一。

完善企业内部控制制度建设必须关注企业能力体系的变化。

更加注重决策能力、管理能力、融资能力、投资能力、合作与沟通能力、战略决策能力、开发设计能力、形象策划与品牌建设能力、自我调整与自我完善能力、创新与拓展能力、信息传播能力和风险预警能力等。

更多地侧重于企业的经营者、融资来源渠道、投资合作空间与伙伴的选择、企业文化品质、中介组织、专家智慧、媒体宣传和造势、可利用的政策支撑空间等。

在所有这些能力之上的是企业的制度能力，这是当今经济条件下企业最重要的能力。

只有通过加强制度能力，才能提升和整合其他能力。

总之，内部控制问题是一个综合性问题。

内部控制是在管理及管理学发展的基础上产生的，并推动管理科学的进一步完善。

主要参考文献：
［1］陈汉文。

内部控制强制性披露与审计势在必行［Ｊ］。

会计之友，2005（3）。

［2］池建刚，李冰。

完善内部控制制度提高会计信息质量［Ｊ］。

商场现代化，2006（24）。

［3］古淑萍。

企业内部会计控制问题探讨［Ｊ］。

经济问题探索，2006（6）。

［4］金彧昉，李若山，等。

ＣＯＳＯ报告下的内部控制新发展——从中航油事件看企业风险管理［Ｊ］。

会计研究，2005（2）。

［5］刘玉廷。

《内部会计控制规范》。

新形势下加强单位内部会计监督的里程碑［Ｊ］。

会计研究，2001（9）。

二、预算管理的定义
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。

预算具有以下优点：
1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；
2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；
3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；
4.激励员工。

预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。

企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。

预算管理的意义
1．预算是计划的数量化
预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。

通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。

2．预算是一种预测
它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。

3．预算是一种控制手段
预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。

所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。

事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。

事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。

事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。

4．预算管理是一种协调
公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。

经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。

预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。

5．预算编制有利于完善企业基础管理
预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。

要求定额合理并随定额条件变化而修正。

预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。

6．精益生产的手段
它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。

7．预算是考核工作效率、工作质量的标准
预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。

预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。

预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。

建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。

同的预算方案，并进行方案的优选。

预算管理的原则
预算管理的原则包括责任制原则、例外管理原则、有效性原则、经济效益原则、动态管理原则。

1.责任制原则
指对负责的工作范围可控制事项负责。

如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。

2.例外管理原则
是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。

如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。

如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约，经过核查，是外方管理专家的非程序性采购造成记录
的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。

这是一种不合情理的节约。

于是公司重新修正公布了新的采购控制程序，并随时检查该程序的有效性。

3.有效性原则
是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。

4.经济效益原则
是为控制所费与所得效益相比，后者应大于前者。

总之，在实践中，预算的执行控制是最大的难点。

如投资预算从批准预算到预算执行，期间时间跨度大，情况变化复杂，预算执行偏差大，超预算执行必须申请追加预算，有一定的批准程序，否则，预算就没有严肃性。

对经营预算要定期调整，因为市场环境在不断变化，内部状况也在不断变化，所以预算管理必须是动态性管理。

我们于每年末调整后五年预算，对年度预算的执行控制，于每季度末分析评价本季度预算执行差异，预测调整年度内后各季度预算，编制管理报告书，以指导下一阶段工作。

[编辑]
预算管理中应注意的事项
预算管理中应注意的问题:
•编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐；
•划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩；
•注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标；
•预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制；
•做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较；
•预算责任必须落实到人；
•预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。

[编辑]
预算管理的局限性
预算管理也有其局限性，预算是预算期前编制并获得通过的，环境变化会影响预算的执行效果，虽然，预算管理在企业管理中处于很重要的地位，但不能替代企业管理的全部职能。

)))0000000000
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

（一）预算的概念
预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。

企业预算一般包括经营预算和财务预算。

经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。

经营预算的最终成果是一份预计损益表。

经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品
存货预算、产品销售成本预算等组成。

财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。

预计的财务状况就是一份预计资产负债表。

财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。

经营预算是编制财务预算的前提。

预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。

（二）预算管理的意义
预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。

其作用如下：
1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。

全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。

都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。

企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。

2.明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。

企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。

3.控制经营活动，提高经营效率
全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。

企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。

当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。

4.增进沟通和协同
企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。

它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。

5.业绩考核提供参照依据。