管理会计中的预算

管理会计中的“庙算”———预算制度

（一）

孙子曰：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎!吾以此观之，胜负见矣。”这段名言说明，打仗之前先进行策划对打赢仗是非常必要的。同样，企业在开始经营活动之前也必须进行策划。那么企业的“庙算”是什么呢?它就是预算制度。

预算又称为经营计划或利润计划，它是一种能将企业所有经营活动融为一体的财务模型;而预算制度则是企业编制预算的理念、过程和方法。预算制度是现代企业管理实践中的精华，它好处多多，几乎没有什么明显的缺点。这就是为什么预算(制度)早已经成为西方企业中的普遍实践。一个企业有没有预算制度,以及实施预算制度的水平是这个企业管理水平的重要标志。

那么，预算的价值到底体现在哪里呢?笔者将预算比喻为三样东西，它们分别是：(1)企业与管理者的第二份合同;(2)部门之间的沟通与协调平台;(3)经营活动的模拟器。

企业与管理者的第二份合同

企业与管理者之间的第一份合同自然是劳动合同。但是那个合同一般无法将企业与管理者之间的权利与义务完全说清楚，预算则是一个绝好的补充。预算里的数字具有双重含义：从管理者角度看，它们既是管理者承诺要达成的目标或标准(一种义务)，同时又是管理者有权利使用的资源(一种权力)。从企业的角度看，它们既是企业得到管理者达成目标或标准的承诺，又是企业为管理者提供资源的义务。

我国很多企业都存在这样的一种现象：老板为提高管理水平花重金请来职业经理人，但过了一段时间后又感觉他们并没有发挥预期的作用。而职业经理人也感到很委屈，他们认为自己没有得到充分的授权，特别是没有“花钱”的权力。很多企业老板经常与管理者讨论先进的战略和理念，但最后什么事情都没有改变，于是老板们便感叹他们“执行力”太差。其实这里的道理很简单：要做成一件事情是一定是要谈“钱”的，否则都是空谈，没有执行力毫不奇怪。

这种问题在西方国家企业中已经基本得到解决，预算制度就是解决这种问题的最好方法。企业各个层面的管理者通过预算明确了自己的目标或标准，更重要的是明确了自己可以支配多少资源来实现自己的目标或标准。这样，他们才能带领自己的团队去执行既定的任务。

部门之间的沟通和协调平台

一个企业有很多部门组成，而每个部门都有自己的目标或偏好。很多情况下，部门之间的目标或偏好是相互冲突的。例如，销售部为了完成销售目标，往往迁就客户的要求(如非标准产品或加急订单)或者放松客户的信用。生产部的目标则是降低成本，自然会反对做非

标准产品或加急生产;财务部的目标是控制资金，自然会反对放松客户的信用。

如果每个部门的管理者都强调自己的立场，那么自然会陷入“公说公有理，婆说婆有理”的困境，而企业老板很可能莫衷一是，左右为难。此外，每个部门都有自己的专业和技能，这也是部门之间存在沟通障碍的主要原因之一。

如果说数学是全人类的共同语言，那么财务(也就是钱)就是业企业的共同语言。预算的财务特征决定了它就是一个有效的沟通和协调平台。由于它能将企业的所有经营活动都整合在一起，并最终都用钱来表述，所以它可以避免各部门管理者之间的无谓争吵，而让大家都在这个平台上去权衡各种经营方案的利弊得失，最终找到一个对企业整体而言的最优经营方案。

经营活动的模拟器

从表面上看，预算是一堆数字。但实际上，它们背后有鲜活的“故事”，也就是各种经营活动的假设。例如，五千万营销预算背后的假设包括：销售通路的数量;销售提成的比例;以及销售人员的数量等。企业管理者在编制经营预算前必须把每个经营活动讲清楚，然后再变成财务数字。经营计划与财务计划相辅相成、缺一不可。经营计划让管理者深刻理解财务计划的假设，确保财务计划的现实意义;而财务计划则促使管理者制定更加深思熟虑的经营计划，并确保经营计划能够得以实施。

预算中的数字与数字之间由逻辑关系相互关联，可以做到“牵一发而动全身”。因此，预算可以帮助管理者模拟未来的经营活动。预算的“庙算”功能主要就体现在这个方面。

企业模拟经营活动的目的和价值主要有两个：一是帮助管理者探讨各种经营方案，从中找到最佳的选项。二是帮助管理者发现潜在的瓶颈，避免因缺乏资源而陷入经营困境。而进行这种模拟活动所发生的成本要远远小于企业遇到问题时所遭受的损失，以及为纠正问题所发生的成本。这种收益明显是大于成本的事情，企业何乐而不为呢?

管理会计中的“庙算”———预算制度

（二）

尽管预算制度的实施对企业来说意义重大，然而企业要真正有效地实施预算制度,使之产生应有的价值也并非易事。建立有效的预算制度不仅要求企业管理者具有正确的理念，同时还要求他们掌握正确的技术。虽然预算制度在我国企业中的认知程度并不低，很多企业也在积极实践预算制度，但笔者发现，大部分管理者和财务人员在预算制度的理念和技术层面都存在似是而非或一知半解的问题。造成这个问题的原因有很多，这里不作讨论。笔者只想强调，这个问题必须加以解决，否则企业的预算制度很难发挥出应有的作用。

本文主要讨论预算制度中的理念问题。笔者认为，我国企业领导、管理者和财务人员在

预算制度上的错误理念主要表现在以下三个方面：(1)预算仅仅是财务人员的工作。(2)计划不如变化快，所以做计划(预算)的意义不大。(3)把预算作为一个孤立的过程。

错误一：预算仅仅是财务人员的工作

这是一个常识性的错误，产生这种错误的根本原因在于他们不理解管理(者)的主要职能到底是什么。前文多次提到，管理者的三大主要职能就是决策、计划和控制。每个部门的管理者都应该负责建立本部门的方针、政策和流程，确定下级的工作目标和标准(本部门的目标和标准则由部门管理者与他/她的上级共同确定)，并通过各项控制措施，确保下级实现目标和标准。预算作为一种计划和控制工具，理应被管理者掌握和使用。

由于预算具有很强的财务特征(如预算中的大部分的信息属于财务信息，以及其最终的呈现形式是用财务报表)，因此企业领导、管理者甚至财务人员很容易错误地认为预算就是财务人员的工作。其实，预算分为经营预算和财务预算。财务预算部分(也称为模拟财务报表)由财务人员来编制，但经营预算部分则必须由部门管理者自己完成。前文曾经提到预算是经营活动的“模拟器”，而计划和控制经营活动是各个部门管理者的核心职责。因此，部门管理者在编制预算的过程中，在技术或信息上寻求管理会计师的支持是无可非议的，但让管理会计师为本部门制定经营预算就属于“越俎代庖”了。

一个部门管理者理应掌握预算编制的技能，否则他就不能算是一个合格的管理者。一个受过良好教育的职业人士也完全可以学习和掌握预算编制的技能。企业领导应该要求企业管理者掌握编制经营预算的技能，并自己编制本部门的经营预算。

错误二：计划不如变化快，预算意义不大

以“计划不如变化快”为由，轻视做计划(预算)的现象在我国管理者之中相当普遍，而在美国、日本、德国等国家的企业中，如果一个管理者持有这种态度，那么他很可能会被“炒鱿鱼”。

管理会计是“向前看”，也就是面向未来，而未来注定是不确定或变化的。但这种不确定或变化绝不是不做计划(预算)的理由。恰恰相反，它是管理者更有必要做计划(预算)的理由。制定计划(预算)的目的并不是为了消除不确定或变化，这是因为很多不确定或变化是企业管理者所不能控制的。编制预算的过程就是迫使管理者考虑未来可能发生的变化,并以此作为设定经营目标和标准的假设，这个过程称为“前馈”。只有这样，管理者才能将经营活动的实际情况与当初设定的目标或标准进行比较，及时发现差异并进行纠正。同时这个过程为管理者提供了“反馈”。“前馈”和“反馈”的价值在于让管理者获得学习的机会，使他们变得更加专业。如果没有这些过程，管理者就好像在“撞大运”，无论结果好坏都说不出个所以然。如果总是这样的话，他们的业务和管理能力永远得不到提高。一个优秀企业是不能允许它的管理者如此管理经营活动的。

错误三：把预算作为一个孤立的过程

由于预算的过程是相对独立的，因此，它容易被孤立的对待。也就是说企业管理者会为