公司最实用的绩效管理-关键绩效指标法(KPI)技术培训高级课ppt课件
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《KPI绩效指标管理》PPT课件
?1kpi关键指标指引成功3图解kpi?1图解成功地过程?2图解愿望和目标?3图解行动任务与方案?4图解检查衡量与标准?5图解指标标准与目标?6图解应用kpi走向成的过程?课时长
KPI绩效指标管理
1
如何获得成功的话题。探讨的结果是 我们发现成功不光需要一个获得成功 的情绪，而且需要一个明确的方法。 不同的人对成功的定义是不同的，不 可能完全依靠金钱的多少来衡量，这 个成功可能是家庭幸福，也可能是事 业有成。但不论怎样定义成功的概念 ，实现自己的目标都是期望获得成功 人的共识。这个目标可以是人生目标 ，也可以是工作目标，可以是长期目 标，也可以是短期目标。
• 授课地点：北京、上海、杭州、温州 、无锡、南京、等产业密集地区.(内 训课程请联系)
• 教学方式：案例互动
10
联系方式：
电话：010-82828936 传真：010-82828936 E-mail:sixsigmahan@ 北京顶点联合咨询有限公司
11
EVA、资本定价管理
7
2、案例研究
8
3、图解KPI
• 1）图解成功地过程 • 2）图解愿望和目标 • 3）图解行动、任务与方案 • 4）图解检查、衡量与标准 • 5）图解指标、标准与目标 • 6）图解应用KPI走向成的过程
9
• 课时长：2天
• 费用：
• 联系10006037
构成要 素
管理导 向
导向类 别
管理工 具
企业基本管理 基础管理
资源、结构、流程、职位
运行正常
满意目标 （ACCEPT GOAL）
标准化
企业绩效管理
管理控制系统 目标、策略、管理
产出高效
最佳目标 （EXCELLENT GOAL）
KPI绩效指标管理
1
如何获得成功的话题。探讨的结果是 我们发现成功不光需要一个获得成功 的情绪，而且需要一个明确的方法。 不同的人对成功的定义是不同的，不 可能完全依靠金钱的多少来衡量，这 个成功可能是家庭幸福，也可能是事 业有成。但不论怎样定义成功的概念 ，实现自己的目标都是期望获得成功 人的共识。这个目标可以是人生目标 ，也可以是工作目标，可以是长期目 标，也可以是短期目标。
• 授课地点：北京、上海、杭州、温州 、无锡、南京、等产业密集地区.(内 训课程请联系)
• 教学方式：案例互动
10
联系方式：
电话：010-82828936 传真：010-82828936 E-mail:sixsigmahan@ 北京顶点联合咨询有限公司
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EVA、资本定价管理
7
2、案例研究
8
3、图解KPI
• 1）图解成功地过程 • 2）图解愿望和目标 • 3）图解行动、任务与方案 • 4）图解检查、衡量与标准 • 5）图解指标、标准与目标 • 6）图解应用KPI走向成的过程
9
• 课时长：2天
• 费用：
• 联系10006037
构成要 素
管理导 向
导向类 别
管理工 具
企业基本管理 基础管理
资源、结构、流程、职位
运行正常
满意目标 （ACCEPT GOAL）
标准化
企业绩效管理
管理控制系统 目标、策略、管理
产出高效
最佳目标 （EXCELLENT GOAL）
绩效管理KPI指标考核培训教材(PPT28页)
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造
过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。
为什么要进行绩效考评
解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动
建立员工认同的标准
奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识
员工职业路线 能力特点
能力提升
帮助先进持续发展、鼓励落后者前进
为什么要进行绩效考评
企业策略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业核心凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
5、由高层领导确定并被考核者认 同的
关键业绩指标能……
1、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执 行 4、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中
过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。
为什么要进行绩效考评
解决内部管理问题 谁应该晋升 谁应该降薪 谁应该得到奖金 谁应该进行调动
建立员工认同的标准
奖励与惩罚 晋升与降职 调薪政策
为什么要进行绩效考评
员工发展问题 谁适合做什么工作 谁需要补充基础知识 谁需要学习新的知识
员工职业路线 能力特点
能力提升
帮助先进持续发展、鼓励落后者前进
为什么要进行绩效考评
企业策略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业核心凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
5、由高层领导确定并被考核者认 同的
关键业绩指标能……
1、使高层领导清晰了解对 公司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经 营中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执 行 4、为业绩管理和上下级的 交流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力 于对业绩有最大贡献的经营 活动中
绩效管理的关键技术与方法课件
360度反馈评价的定义与特点
定义
360度反馈评价，也称为多源反 馈或全视角反馈，是一种从多 个角度获取员工工作表现信息 的评价方法。
多角度
评价者包括员工的上级、下级 、同事、客户等。
全面性
提供员工在多个维度上的表现 反馈。
匿名性
为了保证评价的真实性和公正 性，评价者匿名参与。
360度反馈评价的实施步骤
原则
绩效管理应遵循公平、公正、公开、科学、系统、及时等原 则，确保评估结果的客观性和准确性。同时，绩效管理应与 组织的战略目标和发展计划相一致，以实现组织的长期发展 。
绩效管理的角色与责任
角色
在绩效管理中，各级管理者和员工都有各自的角色和责任。高层管理者负责制定组织的战略目标和绩效标准，中 层管理者负责具体实施和监督，基层管理者负责与员工沟通和反馈。员工则需对自己的工作表现负责，积极改进 和提高。
详细描述
制定KPI时，需要与员工进行充分沟通，明确工作目标和期望成果。选择KPI时，应考虑岗位的核心职 责和关键成果领域，确保所选的KPI具有代表性、可衡量性和挑战性。同时，应定期评估和更新KPI， 以适应组织发展和市场变化。
KPI的权重与目标值
总结词
为确保KPI的合理性和公正性，需要为每 个KPI设定适当的权重和目标值。
要点二
详细描述
在MBO中，目标的实施与监控需要建立有效的监控机制。 首先，要明确目标实施的责任人和时间节点，确保目标的 有效推进。其次，要建立定期汇报和沟通机制，及时了解 目标实施情况，发现和解决问题。同时，还需要对目标实 施过程进行跟踪和记录，以便于考核和反馈。
MBO的考核与反馈
总结词
考核与反馈是MBO实施过程中的必要环节，通过对目标 完成情况进行考核和评价，及时发现问题并进行改进， 以提高绩效管理的效果。
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
最后，定期跟进并重新评 估绩效，以确保改进计划 的有效实施。
如何提高KPI指标考核的公平性与有效性
为确保KPI指标考核的公平性，应确保考核标准明确、可衡量，且对所有员工一视同 仁。
有效性方面，应确保考核指标与组织战略目标紧密相连，能够真实反映员工的绩效 表现。
此外，鼓励员工参与考核标准的制定和考核过程的监督，也是提高考核公平性与有 效性的重要途径。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
KPI指标考核在绩效管理中的重要性
关键性
KPI指标是衡量员工工作表现的 关键指标，能够客观、准确地 反映员工的绩效水平。
可操作性强
KPI指标是具体的、可操作的， 能够为员工提供明确的行动方 向和目标。
可量化
KPI指标通常是可以量化的，便 于评估和比较不同员工的工作 表现。
有利于组织目标实现
通过KPI指标考核，能够引导员 工关注组织目标，促进个人和 组织的共同发展。
关键绩效指标法(KPI)
三、关键绩效指标体系的构成和设计思路
KPI指标体系的思考
1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩 和效 率）如何衡量？ 找到衡量的标准，即指标。其中比较关键和重要的就是“KPI指 标”，找到这种衡量标准是绩效管理的基础。 2、关键绩效指标（KPI）是怎么来的？ 企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？ →KPI 企业日常主要需要做什么? →做好的标准是什么？ →KPI 企业哪些工作做得不好？ →怎样做好？ →做好的标准是什么？ →KPI
11完整版课件pptkpi1确定工作产出2建立考核指标3设定考核标准4审核kpi指标修正修正修正反馈明确组织目标自上而下逐级确认增值产出绘制客户关为各项工作产出划分权重针对不同工作产出确定使用的指标类型利用smart原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息kpi体系12完整版课件ppt4113完整版课件ppt4111增值产出原则
4.2 考核指标的建立
4.2.1 KPI的类型
指标类型 举 例
产量 销售额 利润 破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率 及时性 到市场时间 供货周期
证据来源
业绩记录 财务数据 生产记录 上级考核 客户考核 财务数据 同级考核 客户考核
数 量
质 量
成 本
时 限
4.2.2 KPI的建立原则（SMART）
☆ 在付出努力的情况下可民 ☆ 过高或过低的目标 以实现 ☆ 期间过长 ☆ 在适度的时限内实现
现实的 Realistic
有时限的 Time-bound
☆ 可证明的 ☆ 可观察的
绩效管理--管理技巧与关键绩效指标(PPT 15页)
绩效管理—— 管理技巧与关键绩效指标
领导的管理技巧 关键绩效考核指标 制定一体化战略的原则
来自 中国最大的资料库下载
成功领导者的领导技巧——导师制
导师制，这是对人力资源进行投资的一种 重要方式，也称为指导制。其含义是，一 名真正成功的领导者必然是一名成功的导 师或教练，他能够指导或培养企业中的其 他人，使他们能够具有较高的道德准则、 不断提高自己的知识和改善自己的技能、 提高生活的质量。
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二、企业关键业绩指标与绩效考核
企业要进行绩效评估就需要设定相应的绩 效评估指标。如果没有绩效指标，就无法 得知什么是所期待的目标，也无法认识企 业的运行状况与结果，更无法掌握绩效表 现与期望目标之间的差距。
来自 中国最大的资料库下载
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3、可实现原则：正确的做法是：在付 出努力的情况下可以实现；在适度的时 限内可实现。 4、现实性原则：可证明、可观察。 5、有时限性原则：使用时间单位；关 注效率。
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三、一体化战略
本课程前面，我们研究了企业发展战略； 企业运行中的商业道德；管理自己与管理 他人；客户关系管理；资源管理；项目管 理；以及这里的绩效管理。现在可以着手 为自己所在的企业制定一体化战略了。
⑴ 设定基本标 准与卓越标准； ⑵确定有谁 来进行评估； ⑶明确如何对 各项标准 进行评估。
⑴治标与标准 的客观性； ⑵治标与标准 的全面性； ⑶治标与标准 的可操作性； ⑷提供反馈及 修正信息。
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设定关键技校指标的原则： 1、具体原则：正确的做法是：切中目 标；适度细化；虽情景变化。 2、可度量原则：正确的做法是：数量 化、行为化、数据与信息具有可获得 性。
领导的管理技巧 关键绩效考核指标 制定一体化战略的原则
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成功领导者的领导技巧——导师制
导师制，这是对人力资源进行投资的一种 重要方式，也称为指导制。其含义是，一 名真正成功的领导者必然是一名成功的导 师或教练，他能够指导或培养企业中的其 他人，使他们能够具有较高的道德准则、 不断提高自己的知识和改善自己的技能、 提高生活的质量。
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二、企业关键业绩指标与绩效考核
企业要进行绩效评估就需要设定相应的绩 效评估指标。如果没有绩效指标，就无法 得知什么是所期待的目标，也无法认识企 业的运行状况与结果，更无法掌握绩效表 现与期望目标之间的差距。
来自 中国最大的资料库下载
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3、可实现原则：正确的做法是：在付 出努力的情况下可以实现；在适度的时 限内可实现。 4、现实性原则：可证明、可观察。 5、有时限性原则：使用时间单位；关 注效率。
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三、一体化战略
本课程前面，我们研究了企业发展战略； 企业运行中的商业道德；管理自己与管理 他人；客户关系管理；资源管理；项目管 理；以及这里的绩效管理。现在可以着手 为自己所在的企业制定一体化战略了。
⑴ 设定基本标 准与卓越标准； ⑵确定有谁 来进行评估； ⑶明确如何对 各项标准 进行评估。
⑴治标与标准 的客观性； ⑵治标与标准 的全面性； ⑶治标与标准 的可操作性； ⑷提供反馈及 修正信息。
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设定关键技校指标的原则： 1、具体原则：正确的做法是：切中目 标；适度细化；虽情景变化。 2、可度量原则：正确的做法是：数量 化、行为化、数据与信息具有可获得 性。
关键绩效指标KPI考核体系设计培训教材(PPT42页)
➢ 过去企业的“承包制” – 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）； – 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况； – 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
产
品
新产品
C
新市场
B D
应确定的KPI关键绩效指标：
• 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
总负债
总资产 流动资产 流动负债
（6）速动比率
=
流动资产 – 存货 流动负债
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
➢ 效率性
（7）存货周转率 =
产品销售成本 平均存货
（8）应收账款回收期 =
应收账款平均余额 销售收入
× 360（天）
➢ 哪些财务指标是体现战略 的？
– 成长导向能体现战略
– 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。
➢ 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
– 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
产
品
新产品
C
新市场
B D
应确定的KPI关键绩效指标：
• 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
总负债
总资产 流动资产 流动负债
（6）速动比率
=
流动资产 – 存货 流动负债
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
➢ 效率性
（7）存货周转率 =
产品销售成本 平均存货
（8）应收账款回收期 =
应收账款平均余额 销售收入
× 360（天）
➢ 哪些财务指标是体现战略 的？
– 成长导向能体现战略
– 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。
➢ 传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
– 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
关键绩效指标KPI考核体系设计培训 教材(PP T42页)
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
第六章 关键绩效指标KPI ppt
第45页
013年7月13日
指标体系示例
指标类别
财务指标
指标侧重
财务效益指标 资产运营指标 偿债能力指标 价格指标
指标名称
净资产收益率、资本保值增值率…… 总资产周转率、应收帐款周转率…… 资产负债率、流动比率…… 价格波动比率、…… 产品上架率…… 客户满意度、促销效益比率…… 正品率、工艺达标率……
新产品市场维持时间
第28页
013年7月13日
常见部门KPI（客服）
客户总数量 大客户数量 大客户占有率 客户满意度 客户投诉率 事件响应时间 解决问题时间 新增客户数/率 客户服务成本 客户拜访/上门费用
客户服务覆盖率
第29页
013年7月13日
常见职能KPI（招聘）
偷不去，买不来，拆不开，拿不走
第6页
013年7月13日
核心能力独有的特征
价值性（即收益成本比）：组织获取和拥有核心竞争力 要素的收益成本比必须大于1。 独特性：竞争要素的独一无二特征，它决定组织之间的 异质性和效率差异性。 不可替代性：独特性特征在深层意义上的延伸，意味着
核心力是唯一的、难以模仿的。
第六章 关键绩效指标KPI
key performance indicators
第1页
013年7月13日
帕累托法则
1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一 件奇怪的事情：19实际英国人的财富分配呈现一种不平
衡的模式，大部分的社会财富都流向了少数人手里。
帕累托法则由此产生
帕累托法则——“二 · 八”法则
某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率
设立目的
计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式
013年7月13日
指标体系示例
指标类别
财务指标
指标侧重
财务效益指标 资产运营指标 偿债能力指标 价格指标
指标名称
净资产收益率、资本保值增值率…… 总资产周转率、应收帐款周转率…… 资产负债率、流动比率…… 价格波动比率、…… 产品上架率…… 客户满意度、促销效益比率…… 正品率、工艺达标率……
新产品市场维持时间
第28页
013年7月13日
常见部门KPI（客服）
客户总数量 大客户数量 大客户占有率 客户满意度 客户投诉率 事件响应时间 解决问题时间 新增客户数/率 客户服务成本 客户拜访/上门费用
客户服务覆盖率
第29页
013年7月13日
常见职能KPI（招聘）
偷不去，买不来，拆不开，拿不走
第6页
013年7月13日
核心能力独有的特征
价值性（即收益成本比）：组织获取和拥有核心竞争力 要素的收益成本比必须大于1。 独特性：竞争要素的独一无二特征，它决定组织之间的 异质性和效率差异性。 不可替代性：独特性特征在深层意义上的延伸，意味着
核心力是唯一的、难以模仿的。
第六章 关键绩效指标KPI
key performance indicators
第1页
013年7月13日
帕累托法则
1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一 件奇怪的事情：19实际英国人的财富分配呈现一种不平
衡的模式，大部分的社会财富都流向了少数人手里。
帕累托法则由此产生
帕累托法则——“二 · 八”法则
某一时期，研发部门产品申请立项通过的比率
设立目的
计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式
关键绩效指标法KPIppt
部门/个人。 • （4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
• 效果
• （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； • （2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价
和控制，可引导正确的目标发展； • （3）集中测量公司所需要的行为； • （4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评
16
logo 9.设计误区
当进行KPI系统 设计时，设计者被 遵循SMART原则。
17
关键绩效指标法KPIppt优秀课件精品 课件培 训课件 培训教 材
• (2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级 主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
• (3) 重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键 绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好 的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
估。
7
logo 4.要点
建立KPI指标的要点 在于流程性、计划性和系 统性。首先明确企业的战 略目标，并在企业会议上 利用头脑风暴法和鱼骨分 析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴 法找出这些关键业务领域 的关键业绩指标(KPI)， 即企业级KPI。
8
logo 5.特征
• 二八原理为绩效考核指明了方 向，即考核工作的主要精力要 放在关键的结果和关键的过程 上。于是，所谓的绩效考核， 一定放在关键绩效指标上，考 核工作一定要围绕关键绩效指 标展开。
5
logo 2.特点
6
logo 3.作用
• 用途
• （1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 • （2）监测与业绩目标有关的运作过程 • （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应
• 效果
• （1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； • （2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价
和控制，可引导正确的目标发展； • （3）集中测量公司所需要的行为； • （4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评
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logo 9.设计误区
当进行KPI系统 设计时，设计者被 遵循SMART原则。
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关键绩效指标法KPIppt优秀课件精品 课件培 训课件 培训教 材
• (2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级 主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
• (3) 重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键 绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好 的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
估。
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logo 4.要点
建立KPI指标的要点 在于流程性、计划性和系 统性。首先明确企业的战 略目标，并在企业会议上 利用头脑风暴法和鱼骨分 析法找出企业的业务重点， 也就是企业价值评估的重 点。然后，再用头脑风暴 法找出这些关键业务领域 的关键业绩指标(KPI)， 即企业级KPI。
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logo 5.特征
• 二八原理为绩效考核指明了方 向，即考核工作的主要精力要 放在关键的结果和关键的过程 上。于是，所谓的绩效考核， 一定放在关键绩效指标上，考 核工作一定要围绕关键绩效指 标展开。
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logo 2.特点
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logo 3.作用
• 用途
• （1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 • （2）监测与业绩目标有关的运作过程 • （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应
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5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上 获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目 标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
愿景：
（我们想成为什么样的企业？）
战略：
（如何实现我们的愿景？）
如何 链接
企业战略行动方案：
（我们需要做什么？）
个人目标：
（我需要做什么？）
2021/3/4
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某公司战略目标分解示意图
2021/3/4
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某公司利用BSC进行的战略地图构成
财务 无
形
长期股东收益 生产率战略 提升资产回报率 增加新业务收益
2021/3/4
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几点思考：
管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石 建立测量体系是管理者的首要责任之一 量化的途径有哪些，如何量化？
2021/3/4
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1、什么是KRA？
KRA关键结果领域（ Key Result Area），是一组确 保达成战略目标的、不可短缺的、必须取得满意结果 的领域。
课程目的
认识、了解关键绩效指标（KPI）的作用和意义 掌握寻找关键业绩指标（KPI+BSC技术）的常用
方法和工具 了解和掌握公司KRA和KPI到部门、岗位的分解流
程 让各部门主管/经理了解和掌握如何运用关键绩效
（KPI+BSC）技术设定绩效指标的方法。
2021/3/4
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十大管理难题
《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家 进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。经过统计分析， 答 案如下：
增长战略 提升客户收入
资 产
客户 如
何
降低经营管理费用
全方位有竞争力产品/ 服务
亲密的客户关系 快乐的购买与体验
持续亲密关系
内部
转
化
营运
为 持续降低生产服
财
务成本
务 提升运营资本效率
业 降低财务及运营风
绩
险
的
客户
发现聚焦VIP 发掘新客户 培育与保留 VIP
创新
发现培育新产品/新 业务
提升内部市场化的能 力
如何建立有效的绩效考核体系？ 如何有效激励和留住人才？ 如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和增强企业核心竞争力？ 如何建立高效灵活的业务流程？ 财务资源如何配合高速发展？ 如何有效管理销售渠道？ 如何有效拓展并保留客户资源？ 如何利用信息技术创建优势？ 如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？
德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感
其它KRA如： 企业文化 成本控制 客户满意 资源整合 信息化水平 财务融资 优秀制造 客户服务……
2021/3/4
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2、什么是BSC技术
2021/3/4
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韦尔奇的回答：
（被誉为世界第一CEO的通用电气集团）
2021/3/4
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几点管理困惑
如何保证公司目标和部门目标的实现？ 如何监测公司战略的执行情况？ 如何监控公司各个部门的运作？ 公司对部门，主管对下属需要评价/考核什么？ 部门或下属做得怎样？完成了多少目标和任
务？从哪些角度衡量？ 主要的绩效考核指标从哪里来？ 如何根据绩效分配、提拔？
寻找更强更多的战 略联盟伙伴
法律与社会
持续的社会 贡献
逻
人力资本
辑
学习与成长关
吸引留住核心员工
系
提高员工专业能力
2021/3/4
信息资本
完善ERP\CRM等 并争取领先
完善知识共享信息 平台
组织资本 创建以客户为 中心的文化
缩短与标杆企业之 间的距离
使收入与业绩挂钩
财务业绩描述了战 略执行的有形结果。
帮助员工提升能力；
加强企业间各部门间横向沟通的能力和协同 作业的能力；
提升企业管理者的领导能力。
2021/3/4
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基于战略BSC和KPI思想的指标提炼
罗列指标
筛选指标
确定指标
汇总指标
指标提炼流程
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衡量指标的设计要求
1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果 产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或 更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？
客户价值定义了企 业的差异化竞争策
略。
内部流程描述了 如何执行战略。
学习和成长描述了 成功的战略执行需 要的无形资产。
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哪类企业可以实施平衡积分卡？
战略成熟的企业； 有自己的战略，但无法清洗地描述的企业； 没有战略的企业。
2021/3/4
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BSC的制定流程
2021/3/4
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BSC的其他优点：
BSC是平衡积分卡（the balanced score card）的简称，1992 年，由美国哈佛商学院的教授卡普兰罗伯特与复兴方案公司总裁 大卫诺顿博士在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的 研究之后总结其经验提出的战略管理工具。
BSC技术被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最近影响力的十 大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用，全球300 家银行中就有200家使用平衡记分卡。国内如：联想集团、重庆力 帆、鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信电器等企业结合自己的生 产经营特点，试行了平衡积分卡管理模式，积累了一些有益的经 验，并取得了一定的成效。
学习和成长 为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？
2021/3/。
2021/3/4
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平衡记分卡究竟具体是什么工具？
绩效管理工具 战略制定工具 战略执行工具
2021/3/4
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战略从哪里来？
价值观：
（我们的理念是什么？）
BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度 业务紧密组成的系统。
2021/3/4
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什么是BSC的四大维度
财务
要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？
客户
要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和 服务！
内部流程 要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程 上进行优异运作？