项目管理学

项目管理学第一章现代项目管理的发展历程1、传统项目管理的发展历程——局限于一些狭小的领域（工业革命前的古典项目管理阶段，凭经验；工业革命至新技术革命20世纪80年代过度）2、现代项目管理发展历程缓慢发展阶段——20世纪初至20世纪80年代（主要集中于成本、时间、质量等少数几个方面）脱胎换骨阶段——整合成9个项目专项管理知识组成的现代项目管理知识体系以欧洲国家为主成立的国际项目管理协会；以美洲国家为主城里的美国项目管理协会我国项目管理发展历程正式引进现代项目管理知识体系始于1999年。

项目的概念和特性项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。

项目的特性：目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、过程性、其他特性。

项目于运营的不同：二者根本目的和作用不同；二者之间的联系——广义是项目包括项目建设期与项目运营期，狭义的项目为项目建设期。

有些项目只有项目建设期（如奥运会）；二者的结果的回收模式不同；二者工作性质和内容不同；二者的环境与方式不同；二者的组织管理不同。

项目管理的概念与内涵项目管理运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、和控制等方面的活动。

项目管理的根本目的：满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望。

项目管理的根本手段：运用各种知识、技能、方法和工具开展项目的计划、组织、领导、控制等活动。

项目管理的基本特性：项目管理的普遍性、项目管理的目的性、项目管理的独特性、项目管理的集成性、项目管理的创新性（对象创新、管理方法的创新）。

项目管理与运营管理的不同：管理对象、管理原理、管理方法、管理目标、管理内容、管理周期等不同。

现代项目管理知识体系及其内涵现代项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要使用的各种知识、理论、方法和工具及其之间的相互关系等知识的总称。

项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目集成管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目组织管理、项目决策管理。

涉及项目全局性和综合性管理部分：项目决策管理、项目集成管理、项目范围管理、项目风险管理；涉及项目目的性和指标性管理的部分：项目成本管理、项目时间管理、项目质量管理；涉及项目资源性和保障性管理的部分：项目组织管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目人力资源管理。

第二章项目决策与项目管理过程项目生命周期就是由项目各个阶段按照一定顺序构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。

项目生命周期的内涵定义与决策阶段、设计与计划阶段、实施与控制阶段、完工与交付阶段。

项目资源需求的变化：先增后减，在项目实施和控制阶段达到最高（初始值为0）项目不确定性的变化：一直增加，然后趋于平行（初始值不为0）项目的可变性的变化：一直降低，最后变为0广义的项目生命周期【项目建设阶段（定义与决策阶段、设计与计划阶段、实施与控制阶段、完工与交付阶段）、项目运营阶段、项目拆除阶段】项目成果：【项目建设阶段（定义与决策阶段—做出决策、设计与计划阶段—定出方案、实施与控制阶段—完成建设、完工与交付阶段—交付使用）——建成工厂、项目运营阶段——收回资本、项目拆除阶段—恢复原状】项目阶段的划分：定义与决策阶段：分析和识别项目的机遇与需求、评价项目提案并做出项目立项的决策、开展项目可行性研究并做出决策；设计与计划阶段：项目产出物的设计、项目集成计划的制定、项目专项计划的制定、项目对外发包与合同订立；实施与控制阶段：项目控制的标准的制定、项目实施工作的开展、项目实施的调度指挥、项目实施的绩效报告、项目实施中的纠偏行动；完工与交付阶段：项目管理终结工作、项目的合同终止工作。

第三节项目管理过程及其内容项目管理过程是由一系列项目管理子过程构成的，而每个项目管理子过程又是由一系列项目管理具体活动构成的。

起始过程、计划过程、执行过程和控制过程、结束过程。

P61第四节项目决策及其管理项目决策是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项目备选方案进行分析、评价和判断，最终选择一个满意的方案并付诸实施的管理过程。

项目决策的作用：关乎组织的生存与发展、项目管理的核心与关键、项目管理者的主要职责项目决策的特性：普遍性和目的性、可行性和优选性、过程性和动态性、满意性和选择性。

项目决策的过程:识别问题或机遇——诊断问题的原因——确定项目的目标——制定项目备选方案——评价项目备选方案——做出决策并实施。

第三章项目组织管理第一节项目组织管理及其全面集成项目组织集成管理的模型（层次逐渐递增）1、项目经理及其组织集成管理2、项目团队及其组织集成管理3、项目实施组织及其组织集成管理4、项目相关利益主体及其组织集成管理集成管理办法：项目全过程的组织管理集成办法、项目团队的组织管理集成办法（两个基本的）第二节项目相关利益主体构成：项目的业主或项目发起人、项目的客户或用户、项目经理、项目实施组织、项目团队、项目的其他相关利益主体。

第三节项目实施组织• 组织理论：三种组织形式的优缺点1）职能式：优：每个员工都有明确的上级，人员按专业分组，缺：项目的范围在职能范围之内。

2）矩阵式：是职能式（弱）和项目式（强）的结合。

3）项目式：优：项目经理权限很大，组织的大部分资源用于项目工作。

缺：项目成员常常安排在一起，不灵活组合型组织的组织结构P88项目团队项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

项目团队的特性：目的性、临时性、团队性、开放性、双重领导特性。

项目团队的创建与发展：形成阶段（激动、希望、怀疑、焦虑、犹豫）——震荡阶段（紧张、挫折、不满、对立、抵制）——规范阶段（信任、合作、忠诚、友谊、满意）——辉煌阶段（开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感）团队精神与团队绩效项目团队精神就是指项目管理团队成员需要互相依赖和忠诚，齐心协力，共同努力，为实现项目目标而开展团队作业。

（先降后升，震荡与规范之间最低）团队精神的内涵1、高度的互相信任2、强烈的互相依赖3、一致的共同目标4、全面的互助合作5、平等与积极参与6、自我激励与管理第五节项目经理项目经理是项目的主管，其根本职责是带领项目团队按时优质地完成项目任务，从而使项目业主或顾客能够对项目的结果感到满意。

1、团队领导者和管理决策人2、项目计划者和项目分析师3、项目组织者与共同合作者4、项目控制者和预测评价者5、项目利益的协调人和促进者一、项目经理的技能要求：1、发现和分析问题的能力；2、处理和解决问题的能力；3、制定和做出决策的能力；4、灵活应对和变更的能力。

二、项目经理的人际关系能力：1、沟通能力；2、激励能力；3、交际能力；4、协调能力；三、项目经理的专业技能项目经理的各种素质要求：要勇于决策和勇于承担责任；要有积极和大胆的创新精神；要有实事求是的工作作风；要任劳任怨和积极肯干；要有很强的自信心和使命感。

第六节项目管理办公室项目管理办公室是组织或企业集中管理和协调各种项目的机构，和企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。

分类：项目级、部门级、公司级主要职能：配置项目的资源和工作；建立项目管理信息系统；组织项目培训管理；制定项目管理规范；开发项目管理工具；总结推广具体项目的经验；对具体项目提高管理指导；为组织开展多项目管理；项目管理办公室的其他功能。

第四章项目集成管理项目集成管理是一种基于项目各方面的既定“配置关系”之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目“整合”、“综合”和“整体”管理。

主要特性：基于配置关系的管理、全面优化的系统管理、全面协调的管理、统一管理的特性。

基本作用：按照项目各方面的配置关系做好项目的全面管理。

主要作用机制：在项目集成计划过程中努力根据项目各方面配置关系做好项目集成计划，以便在项目集成计划实施中能按照客观规律办事的作用机制；在项目实施过程中不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变化，然后通过项目变更和项目变更总体控制实现新的项目集成的作用机制。

项目集成管理的三个基本方面：项目全过程活动的集成管理、项目全面要素的集成管理、项目全体相关利益主体要求与期望的集成管理。

项目集成管理的基本内容：项目集成计划的编制；项目集成计划的实施与控制；项目终结的管理。

P114第二节项目集成管理的应用与方法主要应用范畴：P155项目集成管理技术P117第三节项目起始阶段的集成管理1、制定项目章程——作用：指导项目业务和管理工作的“根本大法”主要内容：组织需要或项目利益相关者的要求和期望项目产出物的要求说明或规定开展项目的目的或理由其他方面的规定和说依据：项目合同、项目工作说明书、项目“事业环境因素”、组织过程资产方法：战略选择方法、项目选择方法、专家法、其他方法2、制定初步项目范围说明书——主要内容依据方法3、项目集成计划的制定第四节项目集成计划的实施P134第五节项目终结的集成管理主要内容：项目管理的终结工作、项目合同的终结工作、组织过程资产等的更新主要依据：项目合同文件、项目计划文件、项目情况成果、其他方面的依据方法：第五章项目范围管理第一节项目范围管理的概论项目范围管理就是为确保项目能够成功开展的一类对项目产出物的范围和项目工作范围的项目管理工作。

主要内容：项目范围的规划、项目范围的界定、项目工作的分解、项目范围的确认、项目范围的控制主要作用：为项目实施提供产出物和工作范围的框架、为项目实施的有效控制提供依据标准、为项目的管理终结和最终成果交付提供清单。

第二节项目管理规划内容：1、项目管理范围计划的制定项目管理范围计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划与指南。

2、项目范围管理方法的规定依据和方法：主要依据：初始项目范围决策的结果（项目章程、项目初步范围说明书、项目的其他管理计划）、其他有关项目范围的信息。

编制方法：专家法、样板法第三节项目范围定义内容和依据：内容：项目产出物范围的定义、项目工作范围的定义依据：项目至此时已有的各种文件、项目范围定义中搜索的信息项目产出物范围的定义方法：产出物分析法、专家法项目工作范围的定义方法：项目工作备选方案法、专家法成果：详细的项目范围说明书【项目目标和项目范围指标、项目产出物范围的描述、项目可交付物的规定、项目条件和项目假定条件、项目各方面配置关系及其管理要求、项目批准的规定】、项目管理范围计划更新。

第四节项目工作分解内容：分析和生成一份项目工作分解结构、生成一份项目工作分解结构字典、项目集成计划的更新、项目工作分解结构的相关文件P159主要依据：各种项目文件、各种项目信息方法和工具P160第五节项目范围确认概念：项目范围确认是指由项目相关利益主体（项目业主/顾客、项目发起人/委托人、项目实施组织或项目团队等）对于项目范围的正式认可和接受的工作。