万达商业案例分析
大商新玛特中街店2012
男装
威可多 迪赛 欧时力
少淑
ONLY
18-30
350
小衫、仔裤、休闲裙
四、业种分析 - 业种品牌销售排名
品类 品牌 珠宝 周大福 周生生 施华洛世奇 兰蔻 化妆品 FANCL 迪奥(DIOR) 汤普葛罗 鞋 百丽 排名 1 2 3 1 2 3 1 2 2009 销售额 2300 1100 1000 1500 1150 1000 450 400 羊绒 男鞋 男装 品类 品牌 皮尔卡丹 威可多 迪赛 爱步 其乐 马内尔 鄂尔多斯 日神 排名 1 2 3 1 2 3 1 2 2009 销售额 480 410 320 360 190 130 240 180 休闲 品类 2009 品牌 杰克琼斯 马克华菲 LEE 排名 1 2 3 销售额 600 330 250
女 鞋 1F
珠宝、名表
捷夫，周生生，周大福，千禧之星，梵帝，皇廷，施华洛世奇水晶， 萃华，翡翠阁，劳力士，艾美，帝舵，汉米尔顿，天梭，波尔，尼维 达，CASIO，万宝龙
1F 平面图
1F重点品牌-周大福、兰蔻、迪奥、百丽
2F 业种业态
业种业态 楼层 商品组合 品 牌
少淑女装
播，百家好，Basic House，米奇，可可尼，翠贝卡，零点，雪儿， BABA FOX，G2000，678月，U2，ELLE SPORT，ES，F.NY，麦克 龙，蕾莎，obo，艾格周末，JINAZA，nancy k，B2，贝拉维 拉，ibudu，歌莉娅，摩登女郎，曼娅奴，西门町，淑女屋，PRICH， ESPRIT，朗婷儿，奥扉，季候风，芙芮婕，X-MOOM，cool star，欧 时力，ID.FIX，VERO MODA，ONLY，A＆D，E-LAND，江南布衣， 自然元素，Teenie Weenie， GUESS，法文箱子，eigenpost,千细， Viscap
商业综合体案例分析
交通流线
徐州万达广场
单体设计
大商业 -2F平面图
徐州万达广场
单体设计
大商业 -1F平面图
徐州万达广场
单体设计
大商业1F平面图
徐州万达广场
单体设计
大商业2F平面图
徐州万达广场
单体设计
大商业3F平面图
徐州万达广场
单体设计
大商业4F平面图
徐州万达广场
单体设计
大商业5F平面图
徐州万达广场
单体设计
A座、B座、E座、F座写字楼标准层平面图
C座、D座写字楼标准层平面图
徐州万达广场
单体设计
大商业1-1剖面图
启发：
1.商业居中布置，塔楼立于两端，对称设置的手 法符合中国传统建筑的审美。 2.塔楼分开设计，可以使使用者在办公和交通等 方面不会交叉干扰
场地形态对比
苏州万科城市综合体
徐州万达广场
宜昌万达广场
宜昌万达广场
模数化的建造 8.4m×14m的柱网商铺作为
模数单元，南北错位一个单元，三 个单元作为一个组合体，形成之字 形结构，深灰色的三层组合体和中 间二层的白色相结合，便于建造又 充满韵律。
单体设计
宜昌万达广场
启发：
1.采用围合式布局，营造中心广场。 2.底商和塔楼相接的地方可做成架空层，结合屋顶 花园产生更多的活动空间。
四、徐州万达广场
徐州万达广场
项目名称：徐州万达广场 建筑面积：468169 平方米 占地面积：128438.4 平方米 绿 化 率：20% 容 积 率：2.8 建筑形式：商业、住宅、办公
项目概况
徐州万达广场
图例
综合商业 住宅
城市商业街 写字楼
商业综合体案例分析
02
地理位置
建筑规模
商业定位
成功因素
案例一：万达广场
01
02
03
04
位于北京市朝阳区，紧邻CBD核心区。
总建筑面积超过50万平方米，包括购物中心、写字楼、酒店等。
高端、时尚、国际化的商业中心，吸引国内外知名品牌入驻。
地理位置优越，品牌组合丰富，业态规划合理，营销策略得当。
位于成都市锦江区，紧邻春熙路商圈。
商业业态
成功因素
案例二：太古里
太古里位于成都市核心商圈，紧邻春熙路，交通便利，人流量大。
太古里以高端品牌为主打，涵盖了时尚服饰、餐饮、休闲等多种业态，同时还有艺术展览和文化活动。
太古里的成功在于其独特的建筑风格、高端的品牌定位、优质的服务和良好的文化氛围。
太古里是成都知名的商业综合体，以其独特的建筑风格和高端的品牌定位吸引了众多消费者。
概述
万达广场通常位于城市核心商圈或新兴区域的核心位置，交通便利，人流量大。
地理位置
万达广场涵盖了购物、餐饮、娱乐、休闲等多种业态，包括国际品牌旗舰店、时尚服饰、餐饮美食、电影院等。
商业业态
万达广场的成功在于其精准的市场定位、丰富的业态组合、优质的服务和良好的品牌形象。
成功因素
案例一：万达广场
概述
地理位置
概述：华润万象城是深圳知名的商业综合体，以其丰富的业态和创新的商业模式吸引了大量消费者。
案例三：华润万象城
商业综合体发展趋势与展望
04
智能化升级
运用互联网、大数据、人工智能等技术手段，提升商业综合体的运营效率和消费者体验。
文化创意元素
将文化创意元素融入商业综合体设计，打造具有独特魅力和文化内涵的消费空间。
福州仓山万达案例分析
福州仓山万达广场
交通概况：
地址：福州市仓山区浦上大道尤溪州大桥往南下桥200米
公交站
公交线路：42、82、89、98、99、117、133、125、315、321、507、513
综合体功能布局
A区的商业综合体由购物中心、 商务酒店、甲级写字楼、室外步行 街组成。室外步行街地上两ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ店铺，酒
店部分共3层，商务酒店10层位于步行 街店铺上方，购物中心地上3—6层，2 栋甲级写字楼位于综合体之上，共21层。 其中购物中心建筑面积10.7万平米。商 务酒店0.75万平米。甲级写字楼4.20万 平方米。
服务空间包括休息空间，卫生间， 吸烟室，走道，楼梯间等。其位置可 在营业空间中部，并可以结合中庭设 置，以便于使用
中庭的出现使营业空间的水平流线更为清晰，能 有效避免死角和遗漏。中庭的设置不仅丰富室内空间 环境，也有助于商业气氛的创造。许多商家利用中庭 作为举办各种促销活动的场所，尽管牺牲了少量建筑 面积，但却改善了购物环境，吸引了大量客流.
平面布局分析
商业平面功能布局分析
地下一层平面图
二层平面图
一层平面图
三层平面图
空间设计
无障碍设计是商业建筑设计中的 一个重要内容，由于门口直接与营业 厅相连，所以在入口处不设高差。
中庭的出现使室内核心空间得到强化。营业空间 围绕中庭设置，便于确定购物方向。当处在远离中庭 的其他空间时，也能通过对中庭方位的判断而决定下 一步的行动路线。
良好的流线组织可以使商场每 一寸营业空间都能充分发挥其最大 功效，并创造出良好的购物环境， 也能使购物者方便快捷地完成购物
城市综合体 (HOPSC
CITY COMPLEX
A)
1.国内主流模式： 万达模式、红星美凯龙 模式、宝龙模式 2.国际知名品牌及设计
万达收购amc案例分析
大、英国、中国等多个国家和地区。
在全球范围内，AMC都是规模最大、市场份额最高的院线集团
03
之一。
公司财务状况
01
02
03
AMC在近பைடு நூலகம்来一直保持 着稳健的财务表现，收 入和利润均逐年增长。
公司的收入主要来源于 电影放映、院线管理、 广告等业务，其中电影 放映业务是公司最主要
的收入来源。
AMC的财务状况良好， 负债率较低，具备较强 的偿债能力和风险控制
品牌重塑
万达对AMC进行了品牌重塑，提升了其在全球的知名度和影响力。
运营优化
万达对AMC的运营进行了优化，提高了其经营效率和服务质量。
对中国电影产业的影响
促进中国电影产业的国际化
万达收购AMC是中国电影产业国际化的重要一步，为中国电影走向世界提供了更多的 机会和平台。
提升中国电影产业的竞争力
万达通过收购AMC，提高了中国电影产业的国际竞争力，为中国电影产业的可持续发 展提供了有力支持。
能力。
03
万达收购AMC过程
收购动机
全球扩张
万达希望通过收购AMC，进一步 拓展全球电影市场，提高在国际 上的影响力。
产业链整合
万达希望通过收购AMC，完善自 身的电影产业链，从内容制作、 发行到放映环节实现一体化。
品牌价值
AMC作为全球最大的院线集团之 一，拥有较高的品牌价值和知名 度，有助于提升万达的品牌影响 力。
02
经过多年的发展，AMC已经成为全球领先的院线集 团之一，拥有众多的电影院和观众群体。
03
在美国本土和国际市场都有广泛的布局，尤其在欧 洲市场拥有较大的市场份额。
公司业务与规模
01
AMC的业务涵盖了电影放映、院线管理、影片发行等多个领域。
三、四线城市商业案例分析(宜昌卓悦、宜昌万达、宜昌国贸、荆州美佳华、襄阳华洋堂、十堰武商)
位置：
14
项目数据汇总
地理位置 总建筑面积
商建面积
伍家岗沿江大道特166号 47㎡
20万㎡ 五星级酒店 智能化写字楼 购物中心 国际影院 大型餐饮 体育健身 大型电玩
分布业态
开业时间
2010.11.29
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各楼层主力店落位情况
楼层 主力店 万达百货 步行街 1F 大玩家超乐场 国美电器 皇冠假日酒店 万达百货 2F 大歌星KTV 皇冠假日酒店 国美电器 万达百货 奇乐儿儿童城 于襄阳两大传统商圈之一的解放路商圈内，长征路与丹江路的交汇点，人流集中， 商业繁荣。
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项目概况
地址 开发商背景 开业时间 营业面积 门口停车场 楼高 内部设施 经营状况 租金收取 外部装修
襄樊长征路36号 襄樊市华洋堂百货有限公司 2012.9.10 40000帄方米左右 3100帄方米 42米 中央空调，红外线防盗系统，原装进口三菱双向自动扶梯、客梯、观光梯 装修陈旧，一定程度上影响了客流量，但在襄阳的商业地位不容小觑 商厦提取销售额的20%—30%利润点，业态不同，提点不同 全玻璃幕墙，但外观略显陈旧
建筑形态
核心业态 经营模式
购物综合体+酒店式公寓
大型连锁超市、电影院、特色餐饮、大型专业店，品牌服饰等 纯租金模式
郑州中原万达广场项目分析 PPT课件
万达战略布局
万达城市布局图
4
万达战略布局
战略转变的因素：
➢ 土地成本：城市核心区域土地成本高，竞争压力大；副中心或新区中心土地成本相对 较低，且升值潜力大。
➢ 规划配套：副中心与新区中心规划起点高，城市配套完善，适于营造高品质项目。 ➢ 城市进程：中国中心城市承载能力已超出其负荷能力，现高端人群选择向副中心或新
万达战略解析
3
万达足迹遍及全国21个省、31个重点城 市，投资兴建了37个万达广场。项目主 要布局在东部沿海发达地区与一二线重 点城市。
战略布局分两阶段：
第一阶段为2000年——2006年期间， 万达布局为重点城市核心地段，如北京 CBD万达广场、天津和平路万达广场。
第二阶段2006年至今，一二线城市的副 中心或新区中心，如天津河东万达广场 、郑州中原万达广场。
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中原万达广场土地素质分析
附表1商业街户型配比:
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中原万达广场土地素质分析
郑州中原万达广场一期商业街 开盘和售套数为157套，可售面积 18864平方米，现万达一期商业街销 售均价为2.8万/平米，万达一期商业 街销售汇款约为5.28亿。中原万达广 场所在宗地土地出让金为2.9亿，按 数据分析可知，万达一期商业街销售 汇款足以支撑后期项目运作。
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万达第三产品—北京CBD万达广场
北京中央商务区核心地段，总建筑面 积约44.6万平方米，其中自持商业中 心面积约15.4万平方米，五星级酒店 面积约4.8万平方米 。北京CBD万达 广场位于北京CBD核心区，与国贸大 厦、摩托罗拉大厦、惠普大厦，京广 中心、CCTV、BTV毗邻而居。拥有 沃尔玛、新世界百货、名店世界、万 达国际影城、大歌星KTV、桑拿会所 、神采飞扬电玩城、万达索菲特白金 五星级酒店等主力店。
万达经营惨淡案例,商业街做一条死一条
问万达模式：运营之痛2012年11月15日09:4521世纪经济报道王营常年在北京工作的黄倩倩每次回到老家襄阳都有各种不适应。
这个位于鄂西北地区的三线城市算不得经济发达，但有着大城市同样的浮华。
在襄阳万达广场，晚上8点，偌大的购物广场内已没有多少顾客，只想在屈臣氏购买一支唇膏的倩倩，受到导购小姐的热情推介。
北京的导购们一定没有时间去应付只在30元左右产品前晃悠的顾客。
“你可以认为是襄阳的导购们服务更好，但我更愿意相信是他们的生意不好做，所以要抓住每一个能抓住的客人。
”当地一位颇资深的业内人士称。
两个月前，珠宝品牌金伯利和欧特尔选择从襄阳万达广场撤柜。
据上述资深人士调查，除了两家撤柜的珠宝品牌，服装品牌也走了约三分之一。
而留下经营的商家80%处于薄利和微利状态。
万达广场高速扩张之后，统一的模块化管理是否能胜任商业地产最艰难的运营挑战？运营之困襄阳万达广场号称鄂西北最大的购物中心。
资料显示，2010年11月26日落成的襄阳万达广场总建筑面积60万平方米，其中包括10栋32层住宅楼，外围2层的商铺、2栋24层的写字楼、1栋19层的酒店(当地“唯一五星级酒店”)以及3层或4层的商铺等。
据了解，襄阳万达广场除了酒店以及购物中心属于万达自持，其余均对外销售，目前仅有部分写字楼尚未售出。
但开业热闹过后，襄阳万达广场的吸引力并没有期望的那么大。
李强(化名)是这个小城市各方关系颇深的当地资深人士。
他告诉记者，在襄阳万达广场室外有一条“金街”，售出去的商铺基本在关门状态。
“大约有100个门面商铺是空的，开门营业的很少，连10%都不到。
”另外一家金店老板告诉记者，商场周末的人气还可以，但平时人流量很少。
上个月，他们亏损了5万。
这位老板把原因归结于，“可能是楼上的服装品牌不好，没有大品牌，吸引不来高端女士消费群。
”但李强认为，万达广场没有融入当地文化，运营管理不符合本地习惯。
万达广场尽管体量很大，但位置属于襄阳相对偏远位置。
万达广场购物中心业态组合分析报告与建议
万达广场:购物中心业态组合分析与建议一、商业业态及业态规划的定义(一)商业业态的定义商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态, 其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。
城市综合体内主要的商业业态包括: 购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等; 而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。
(二)商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。
业态组合涉及三个层面的问题: 1、业态的选择: 一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态; 2、配比的问题: 各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3、落位与分布的问题: 各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。
对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到：广场定位的实现、客流的共享,更关系到经营收益的最大化。
二、业态规划的基本原则1、定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。
购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求。
综合体或购物中心的定位包括三个层面:1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。
位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别：如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。
万达商业案例分析
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实践经验之二
商业地产最需要复合型知识的人才
目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象，是许多进入者商业地产 经验不足、专业知识不足、专门人才缺乏以及过度投机造成的。 商业地产是一个复合型的行业，因此更需要人才。 并且，单纯做零售、做百货的 单纯做零售、 单纯做零售 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合 人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是 型知识的人才。
1 2 3
万 达 的 尝 试
确立了“感情留人、待遇留人、事业留人”的人才观。 确立了“感情留人、待遇留人、事业留人”的人才观。 除内部选拔以外，积极从外部引进人才。 除内部选拔以外，积极从外部引进人才。 与澳大利亚一个商业管理学院签订培训协议 。
每年送人员去培训，三年内有一半是实习时间，把购物中心12个主要岗位都干一遍
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订单商业地产的内涵之四
什么叫技术对接？ 什么叫技术对接？
也叫共同设计 共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积，高度，出入口、 共同设计 交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定 之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书 确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保 确认书 保 证金。 证金 如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险 有效防控风险。 有效防控风险 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建 避免商家进场后的改建，减少浪 避免商家进场后的改建 费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积 没有无效面积。 没有无效面积
2
大连万达已在全国26个城市 全国26个城市成立了项目公司 全国26个城市
现状
万达收购瑞士盈方体育传媒集团
万达收购瑞士盈方体育传媒集团一、前言利润最大化是每一个企业跨国并购的目的。
并购作为一种外延扩大再生产的方式，它的最初动力就是源于企业家追求利润最大化的动机。
通过并购，跨国公司可以提高经济的规模与产品的质量，降低产品的成本，获得更多的利润。
本文主要研究的是民营企业的跨国并购动因，除了追求利润最大化之外，民营企业还有如下几种跨国并购的动因。
二、并购概况2015年2月10日，万达联合三家知名机构及盈方管理层，斥资10.5亿欧元，成功并购盈方体育传媒集团100%的股权，其中万达集团控股占68.2%。
盈方在市场营销公司排名中占据全球第二0，同时，盈方在体育媒体制作及转播方向位居世界排名前端，盈方在足球领域涉及多个合作层次，如国际、国家、联赛、俱乐部等。
盈方长期与160家体育项目组织、25个体育大项、各类赞助商以及各大媒体集团保持着合作关系，如在冬季奥运会上与7个大项的体育组织合作，拥有在夏季运动中的中国男子篮球联赛市场及传媒的版权控制。
盈方对于国际体育界有着重要的影响，也是国际足联等诸多全球重要体育组织和体育赛事的长期合作伙伴，万达选择并购盈方对中国积极参与重大体育赛事可以发挥积极的作用。
在国际足联、冬季运动项目等方面，盈方拥有相对丰富的权益，同时，盈方在体育产业上游有着大量的资源，万达选择并购盈方增加了中国在国际体育产业上的话语权，对中国体育产业的发展有着巨大的贡献，可以帮助中国相对落后的体育项目提升自身竞争力。
选择并购盈方，也有利于万达提升文化产业的国际竞争力以及完成万达的跨国战略，此次并购盈方，万达推动了中国体育产业的发展。
三、并购动因（一）积极响应国家政策近几年，中国体育产业发展相对较弱，其占我国GDP的比重远远低于部分发达国家的比重。
在这种局势下，2014年10月，国务院发布了关于大力发展体育产业的46号文件，计划在10年内完善体育产业体系，扩大体育规模，到2025年总规模达到5万亿元，刺激消费需求，带动其他产业，为推动我国经济社会发展提供力量。
长治万达广场案例分析
长治万达广场案例分析
以早年间的大院生活为蓝图，将睦邻友好的传统美德融合在空间当中。
在空间装饰上将山西大院的建筑群落通过艺术归纳运用在门头/墙面/空间隔断中，凸显“大院里”的文化；并与白云造型灯具以及流云吊顶呼应，组成“云下人家”的空间主题，
同时与企业文化呼应。
打造出一幅盛世和平的人间烟火景象。
流云吊顶造型，通过设计将天空上的云具象化运用在空间中。
增加空间灵动性的同时，突出云下人家的设计主题。
波纹墙面造型与炊烟/蒸汽/以及面锅中翻滚的水花呼应，展现灵动的生活气息将中式园林景观中的借景手法通过艺术处理放置在空间当中，增加空间的文化底蕴。
将山西大院的建筑群落通过艺术归纳运用在墙面以及空间隔断中，并与白云造型灯具呼应，组成“云下人家”的空间主题，同时与企业文化呼应。
流云吊顶造型，通过设计将天空上的云具象化运用在空间中。
增加空间灵动性的同时，突出云下人家的设计主题。
产品展示吊架，将山西特产以阵列形式直观的展示给顾客，体现以健康、安全为标准的企业文化同时展现地方特色。
大连万达集团并购美国AMC的案例分析
大连万达集团并购美国AMC的案例分析随着经济全球化的加深和中国经济的快速发展，中国企业积极通过海外并购来提升自身的影响力和竞争力。
其中，大连万达集团并购美国AMC的案例备受瞩目。
本文将对此进行深入分析。
一、案例背景大连万达集团是中国最大的房地产开发商之一，也是一家多元化的企业集团，拥有房地产、文化产业、金融等多个业务板块。
而美国AMC是全球最大的电影院运营商之一，拥有丰富的电影资源和强大的市场影响力。
二、并购动机1. 扩大市场份额：通过收购AMC，大连万达集团可以迅速进军美国市场，提高自身的国际影响力。
AMC在美国拥有众多影院分布在主要城市，可以为大连万达集团提供实现品牌国际化的平台。
2. 获得战略资源：AMC是全球最大电影院运营商之一，拥有丰富的电影资源和强大的市场影响力。
通过并购AMC，大连万达集团可以获得AMC的多个业务板块及其所涉及的娱乐产业链，进而提升自身的综合竞争力。
3. 拓宽经营领域：大连万达集团一直积极探索娱乐产业，拥有自己的影视制作、电影院等板块。
并购AMC可以进一步扩大大连万达集团在娱乐产业的版图，加强其对全球娱乐市场的控制。
三、并购过程大连万达集团并购美国AMC的过程可以分为四个主要阶段：洽谈、尽职调查、合同签署和交割。
1. 洽谈阶段：大连万达集团与AMC开始洽谈，并共同确定了并购目标。
双方就合并后的业务战略、运营模式等进行了初步的沟通。
2. 尽职调查阶段：大连万达集团开始对AMC进行尽职调查，了解其财务状况、市场地位、品牌价值等方面的信息。
同时，也对其合规性进行审查，以排除可能存在的风险。
3. 合同签署阶段：经过尽职调查的确认，大连万达集团与AMC签署了并购合同，明确了双方的权益和义务。
合同中包括了股权转让、价款支付等内容，确保交易能够顺利进行。
4. 交割阶段：在经过合并审批程序后，大连万达集团正式完成对AMC的收购。
交割阶段主要包括完成股权过户、交付价款等程序。
四、案例影响1. 加速国际化进程：大连万达集团通过并购AMC，迅速进军美国市场，提高自身的国际影响力。
万达集团城市综合体产品案例分析
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对本项目业态规划借鉴意义
长期租金回报能力（商家承租能力）评估是业态和品牌规划的 前提 各业态的行业盈利能力是重要参考，不同的业态，其行业 的平均盈利能力有很大的区别。通常情况下，低毛利业态的客 流带动能力比较强；而高毛利业态承受租金的能力较强，但客 流量有限。 大众型购物中心需要在高毛利业态和低毛利业态方面进行平衡 ，一般通过低毛利业态拉动客流，用高毛利业态获取租金。
城市综合体产品案例分析
城市综合体定义 城市综合体研究样本——万达集团 对本项目的借鉴意义
1Leabharlann 城市综合体的定义城市综合体意味着多种功能共存于同一 空间，而且具有某种内在的联系，从而作为 一个整体而存在。它是多种不同使用功能的 综合，建筑内部所包含的多种功能相互提供 服务，互为补充，从而形成独立的功能体 系。 城市城市综合体是把城市中不同性质、 不同使用功能的社会生活空间相结合，统一 规划设计，统一开发和管理，充分发挥建筑 空间的共同作用，满足人们对于现代城市综 合、低能耗、高效率的要求，形成一个完整 的街区。其功能直接被接纳到城市功能体系 中，成为城市整体不可或缺的一个组成部分。 城市综合体项目构成
位于新开发区 目前缺乏人流量和消费基础 需要较为长期的视野 和对城市功能布局的判断
以商业功能或购物中心为主 流动、个性、品位的广义客户群 住宅特性不突出
以商务集群建筑为主 繁华便利 商务资源突出
大型批发市场 对中小企业（商户） 吸引力强烈
3
城市综合体产品案例分析
城市综合体定义 城市综合体研究样本——万达集团 对本项目的借鉴意义
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万达广场第一代、第二代项目介绍
11
万达广场第三代项目介绍
12
项目定位
城市综合体定义 城市综合体研究样本——万达集团 对本项目的借鉴意义
万达电影产业跨国并购案例分析——并购AMC为例
• 16 •价值工程万达电影产业跨国并购案例分析—并购AMC为例Case Study: Cross-border M&A of Wanda Group Co. in Film Industry: m&a between Wanda and a m c李想 LI Xiang(重庆大学经济与工商管理学院，重庆400044)(Chongqing Universitjf School of Economics and Business Administration, Chongqing 400044, China )摘要:近年来，万达集团在电影产业加快全球布局和扩张，频频收购海外著名电影娱乐公司，这一系列跨国并购背后主要是基于 何种战略考量？本文将战略意识、战略动力、战略执行和战略风险作为横向维度，将财务能力、公司治理能力、管理经营能力、市场环 境、政策环境等内外部影响因素作为纵向维度，构建一个二维的战略分析框架，以万达并购A M C为例进行了分析。
Abstract:In recent years, Wanda Group Co. has been accelerating its expansion and global deployment in film industr^^. CBMAs purchasing overseas famous film companies have been made. What behind this are the strategic considerations? This thesis put the strategicawareness, motivation, implementation and risk as horizontal dimensions, and the financial ability, corporate governance, operation, market and policy as longitudinal dimensions, to form a two-dimension strateg^^ analytical framework analyzing the M&A betw-een W anda Group Co. and AMC.关键词：万达集团；AM C;跨国并购；战略分析框架Key words:W anda Group Co.； AMC； CBMA； strategic analysis framework中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号= 1006-4311(2017)20-0016-02〇引言2017年春节的钟声还未敲响之际，万达集团通过旗 下AMC公司又收购了北欧最大院线北欧院线集团。
我国商业地产转型轻资产运营模式的研究以万达商业地产为例
我国商业地产转型轻资产运营模式的研究以万达商业地产为例一、本文概述1、研究背景与意义随着我国经济的快速发展和城市化进程的推进，商业地产行业经历了飞速增长。
然而，随着市场的饱和与竞争加剧，商业地产的传统重资产运营模式面临着巨大的挑战。
近年来，轻资产运营模式逐渐受到业界的关注，成为商业地产行业转型的重要方向。
万达商业地产作为我国商业地产的领军企业，其转型轻资产运营模式的实践具有一定的代表性和借鉴意义。
本研究以万达商业地产为例，深入探讨其转型轻资产运营模式的过程、策略及效果，旨在为我国商业地产行业的转型升级提供有益的参考和启示。
研究背景方面，随着全球化和互联网经济的深入发展，轻资产运营模式以其灵活性、低成本和高效率等优势，逐渐成为企业竞争的新焦点。
商业地产行业作为资金密集型行业，面临着资产重、运营成本高、风险大等问题。
因此，研究轻资产运营模式在商业地产行业的应用，对于提升行业竞争力、促进可持续发展具有重要的现实意义。
研究意义方面，本研究不仅有助于深入了解轻资产运营模式在商业地产领域的实践应用，还可以为其他企业提供转型升级的案例参考。
研究万达商业地产的转型经验，有助于推动整个行业向更高效、更绿色的方向发展，为我国的商业地产行业健康发展提供理论支持和实践指导。
2、研究目的与问题本研究的主要目的在于深入探索我国商业地产在转型轻资产运营模式中的策略与实践，并以万达商业地产为例，详细剖析其转型过程中的成功经验与潜在问题。
轻资产运营模式作为一种新型的商业模式，正逐渐受到商业地产行业的关注与尝试。
然而，在实际操作过程中，许多企业面临着资金压力、管理挑战以及市场适应性问题。
因此，本研究旨在通过案例分析，为我国商业地产企业在转型轻资产运营模式时提供有益的参考与启示。
具体而言，本研究将围绕以下几个核心问题展开：商业地产转型轻资产运营模式的理论基础是什么？万达商业地产是如何成功实现轻资产转型的？其转型过程中遇到了哪些关键问题，又是如何解决的？万达商业地产的轻资产运营模式对于整个行业有何借鉴意义？通过对这些问题的深入探讨，本研究期望能为我国商业地产行业的健康发展提供理论支持与实践指导。
万达收购AMC
万达收购AMC案例分析一、万达简介二、万达院线与AMC综合对比三、万达收购AMC分析一、万达简介（一）简介：大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。
已在全国开业68座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影银幕、57家百货店、63家量贩KTV。
2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。
（二）发展历程：自1988年大连万达始建至今天，万达集团历经25年风雨历程，70多座城市谋篇布局，开发建设110个城市综合体项目；下设商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业，2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。
到2015年，这些数据将改写为集团资产达4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。
实现这一目标，万达的销售收入将进入全球企业前300名，资产、净利润进入全球200名以内，成为世界级的企业集团，这，就是万达集团！万达的发展历程可谓风雨兼程，然而又辉煌不断。
1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金，到1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。
在1995 年到1998年期间，万达在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
从1999年开始，万达进行了企业转型，进行“订单地产”的最初模式思考。
2000 年，万达确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略，次年万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成。
2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资。
武汉经开万达广场项目个案分析_11P
思锐润业
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SOHO SOHO SOHO
产品规划分析
➢一期A区为临东风 大道的百货楼、综 合购物中心、步行 街，B区为4栋写字 楼及一座商务酒店 ➢二期为一座五星 级酒店和两栋写字 楼
写 字 楼 酒店
思锐润业
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产品规划分析 业态分布与品牌落位
一期A区主力店：沃尔玛、万 千百货、万达影城、国美3C 卖场 A区零售代表品牌：LEE、 ZARA、H＆M等快速时尚潮 流品牌 一期B区为SOHO精装公寓 二期：写字楼、酒店等商务功 能区 A区负1楼：沃尔玛超市 地下负2楼：停车场
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 8时31 分20.10. 2108:3 1October 21, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月21日 星期三 8时31 分24秒0 8:31:24 21 October 2020
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9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 8时31 分24秒 上午8时 31分08 :31:242 0.10.21
项目个案分析
武汉经开万达
思锐润业
2011-3-23
项目基本概况分析
➢武汉经开 万达广场北临东 风大道,东南临体育路，西临 太子湖路；是武汉新的城市商 业中心地标之一 ➢占地面积：119925㎡ ➢建筑面积：440000㎡，其 中一期A区为临东风大道的百 货楼、综合购物中心、步行街， B区为4栋写字楼及一座商务 酒店，二期为一座五星级酒店 和两栋写字楼 ➢建筑形式：地下2层和地上 A、B、C三栋6层，A、B、C 三栋之间通过空中连廊相互连 接 ➢预计开业时间：2011年8月 ➢停车位：2170个
思锐润业
万达电影产业跨国并购案例分析——并购AMC为例
万达电影产业跨国并购案例分析——并购AMC为例李想【摘要】In recent years, Wanda Group Co. has been accelerating its expansion and global deployment in film industry. CBMAs purchasing overseas famous film companies have been made. What behind this are the strategic considerations? This thesis put the strategic awareness, motivation, implementation and risk as horizontal dimensions, and the financial ability, corporate governance, operation, market and policy as longitudinal dimensions, to form a two-dimension strategy analytical framework analyzing the M&A between Wanda Group Co. and AMC.%近年来,万达集团在电影产业加快全球布局和扩张,频频收购海外著名电影娱乐公司,这一系列跨国并购背后主要是基于何种战略考量?本文将战略意识、战略动力、战略执行和战略风险作为横向维度,将财务能力、公司治理能力、管理经营能力、市场环境、政策环境等内外部影响因素作为纵向维度,构建一个二维的战略分析框架,以万达并购AMC为例进行了分析.【期刊名称】《价值工程》【年(卷),期】2017(036)020【总页数】2页(P16-17)【关键词】万达集团;AMC;跨国并购;战略分析框架【作者】李想【作者单位】重庆大学经济与工商管理学院,重庆400044【正文语种】中文【中图分类】F2702017年春节的钟声还未敲响之际，万达集团通过旗下AMC公司又收购了北欧最大院线北欧院线集团。
万达并购传奇影业案例分析
万达并购传奇影业案例分析摘要：本文主要介绍了万达公司以35亿美元跨境并购了美国传奇影业公司的案例。
通过这个2016年著名的并购案例来分析万达并购传奇影业的优势与挑战。
关键词：万达；传奇影业；并购2016年1月，万达集团正式宣布以230亿元收购美国传奇影业公司。
外界人士认为这是中国进军好莱坞的标志，同时因传奇影业拥有《魔兽》、《蝙蝠侠》、《哥斯拉》等多个知名电影的IP版权，能使万达在衍生链上进行诸多布局，但是传奇影业是否能为万达增光添彩，还值得我们探讨。
1 传奇影业现状现阶段，传奇影业已由万达影视整合。
但从此前通过万达的并购预案来看，传奇影业在14年和15年接连出现较大规模亏损，且亏损规模逐年增加。
整合了传奇影业和互爱互动的万达影视，2015年的净利润也由正变负。
对于传奇影业的巨额亏损，万达院线表示，主要原因包括因被收购管理层加速行使期权导致非现金股权激励费用大幅增加、当年广告宣发成本较高以及对部分资产计提减值。
但是上述因素中，广告宣发成本是不是一个可以因为战略调整而能及时减少的因素？如果减少广告成本，对于传奇影业制作的高成本电影能否有一个很好的宣传效果和力度，这也是万达需要考虑的因素。
同时万达表示，万达收购亏损企业扭亏为盈已有经验，AMC也处于亏损，但被万达收购后就做到了盈利，传奇影业也是相同道理。
但是值得注意的是，AMC的状况和万达的状况是否是一样的？虽然在收购之前的营收都是亏损的状态，但是两家公司的主营业务还是有很大区别，AMC是世界第二的院线集团，也是全球最大的IMAX和3D屏幕运营公司，这一点和万达院线的主营业务类似，而传奇影业是独立的电影制作公司，主营业务与万达院线其实差距甚大，用同一种解决方式是否能扭转盈亏仍待考证。
尽管传奇影业表示16年会实现盈利，但是16年其仅有一部《魔兽》排片，原定的《长城》因多种原因延迟上映。
而《魔兽》虽然在国内的首映票房预售突破了 2500 万元，但在已上映其他国家中，票房并不如预期。