项目管理软技术
项目经理必备的六项软技能
项目经理必备的六项软技能一个游刃有余的项目经理除了要掌握基本的项目管理专业知识之外，他一定具备了过人的软技能。
很多技术出身和新手上路的项目经理经常在这方面踩坑。
因此为大家get了项目经理必备的六项软技能：一、沟通协调能力如果要问项目经理必备的最重要职能之一，相信大多数资深项目经理会说是沟通协调能力。
在项目开展之际，项目经理对上需要向老板汇报进展,对下需要向项目成员分配任务,对外要与供应商、承包商等打交道，最重要的还要让客户满意。
这十分考验项目经理的沟通协调能力。
做好内外协调，才能保证相对和谐的项目环境。
二、项目规划能力成熟的项目经理必然具备优秀的规划和时间管理能力。
他需要把项目目标拆分出一个个切实可行的分任务，做好项目的进度计划，以及安排好人力资源，指导、激励和带领团队有条不紊地将项目落地。
三、监督控制能力很多新手项目经理一开始会时刻紧盯组员每一步执行，生怕项目进度有问题。
但其实这样的监督方式非常低效且惹人反感。
正确的做法应该是建立起反馈机制，让组员主动汇报，掌握关键节点信息。
四、应变调整能力没有一个项目是一蹴而就的。
好方案都是不断打磨出来的，好产品是不断优化迭代而来。
这就需要项目经理在各项变化过程中能做到随机应变，适时调整，协调好各方，积极推动项目向前发展。
五、总结汇报能力很多技术大拿和新手项目经理都会犯这方面的错误，只知道埋头苦干，却不擅长主动汇报。
这样很有可能会导致事与愿违的局面，比如“明明自己很努力，升职加薪的却是别人”，又比如“明明尽心尽力在做事，却得不到下属的理解和支持”。
别让“干活的比不上做PPT”这样的笑话发生在自己身上。
作为项目经理，一定要懂得展现自己，会邀功可以为项目争取更大的资源，会反思能让项目往更好的方向发展，懂复盘的好PM才会获得领导的赞赏和下属的追随。
六、风险管理能力没有风险管理意识的技术大拿不配当一个好的项目管理者。
作为项目的直接负责人，一定要有敏锐的风险识别能力，从而找出可能发生、可能不发生，对项目有影响的事。
项目管理的软技能项目经理必备的软技能
项目管理的软技能项目经理必备的软技能项目管理作为一门复杂而又关键的管理学科，项目经理在实施项目时所需要具备的软技能是至关重要的。
除了技术能力和管理技巧之外，项目经理必须拥有一系列的软技能，才能顺利地指导团队完成项目。
在这篇文章中，将讨论项目管理中项目经理必备的软技能，并探讨它们对项目成功的影响。
第一项软技能是沟通能力。
项目经理需要与各方沟通合作，包括团队成员、客户、上级领导以及其他利益相关者。
良好的沟通能力可以确保信息传递准确、有效，避免误解和冲突，提升团队合作效率。
项目经理应该能够清晰地表达自己的想法，善于倾听他人意见，及时回应团队成员的需求，使团队保持高效的工作状态。
另一个重要的软技能是领导能力。
作为项目的领导者，项目经理需要具备激励团队成员的能力，鼓励他们克服困难，实现项目目标。
优秀的领导者能够为团队树立榜样，激发团队成员的潜力，带领团队一起成长。
同时，项目经理还需要具备决策能力，能够在复杂状况下做出正确的决策，保障项目的顺利进行。
团队管理能力也是项目经理不可缺少的软技能之一。
项目经理需要能够有效地组织团队工作，分配任务，协调资源，确保每个团队成员都充分发挥自己的能力。
优秀的团队管理者能够有效解决团队内部冲突，保持团队和谐稳定，提高团队的整体绩效。
团队的成功不仅仅靠个人的努力，更需要团队合作的力量。
另外，灵活性和适应能力也是项目经理必备的软技能之一。
在项目管理过程中，会遇到各种突发情况和挑战，项目经理需要能够灵活应对，及时调整项目计划，解决问题，确保项目进度不受影响。
只有具备灵活性和适应能力的项目经理，才能应对复杂多变的项目环境，确保项目的成功完成。
最后，良好的人际关系能力也是项目经理不可或缺的软技能之一。
在项目管理中，项目经理需要与各种类型的人打交道，包括团队成员、客户、供应商等。
优秀的人际关系能力可以帮助项目经理建立信任、促进合作，有效地解决冲突，确保项目良好的开展。
良好的人际关系能力可以帮助项目经理在各种复杂情况下保持冷静、沉稳，有效地应对各种挑战。
【项目管理知识】项目经理的软技能、硬技能
项目经理的软技能、硬技能1、什么硬技能，什么是软技能？硬技能就像计算机硬件，是外在的，大家都能看的见，或者容易感觉到的东西。
主要包括：（1）智力水平，是否聪明；（2）专业知识，比如计算机技术、业务经验等；（3）逻辑分析能力，思维是否周密，推理是否严谨；（4）解决复杂问题能力，是否有大局观，是否能够抓住问题的关键点等；（5）计划、管理、协调等管理技术。
总的来说，项目经理的硬技能主要包括两个方面：智力水平，专业技能，也就是通常所谓的“做事”方面。
软技能就像软件，是内在的，看不见、也把握不准。
主要包括：（1）情绪情感控制能力，不光是自己，也包括控制别人的情绪情感；（2）和谐的人际关系，与大家友好相处；（3）沉着冷静，自信，勇气；（4）为人正直，得到别人的信任；（5）谈判与冲突处理。
软技能基本没有技术成分，也没有标准方法，每个人有自己的套路，也就是通常所谓的“做人”方面。
按照讲师的说法，微软面试很重视硬技能，经常会让应聘者做很难的算法题目，以及一些复杂的问题（网上有很多素材）。
他们认为硬技能是根本，比较容易衡量，容易判断是否能够带来价值。
但是，微软更重视软技能，应为硬技能容易提升，软技能提升却很难。
硬技能的高低决定一个人是否能够完成某项任务，软技能的高低决定了一个人成就某项事业的潜力。
如果一个人软技能很高，但是专业知识不懂、大脑条理不清，也不可能有太大发展，顶多是个大混混。
所以，要想变成一个的项目经理，两者缺一不可，都得优异一些。
2、怎么提高硬技能，怎么提高软技能？提高硬技能比较容易，大多数人的智力水平还可以，专业知识可以靠学习和积累，逻辑分析能力可以自学和自我锻炼。
要提高解决问题能力，首先还是要一定的专业背景、逻辑分析能力，其次善于追问、细化问题，找出真正原因。
举个例了，技术人员告诉你“系统压力很大”。
你首先得了解一下具体症状是什么，这个问题的依据是什么，也许是CPU占用率达到警戒值。
你就可以问一下什么时候发生的？是否以前发生过？发生时有没有异常操作？占用资源较大的程序进程是什么？相同环境下，其他服务器有没有发生，是不是隐患？这样，技术人员也会在你的带领下一步一步发现真实的问题所在。
软技术网上答题
项目管理软技术练习题表示回答正确表示回答错误全部验证单选题A、风险评价的结果B、风险识别的结果C、风险反馈的结果D、风险排序的结果A、利益最大化原则B、客观性原则C、能妥协就妥协原则D、求同存异原则A、思维方式B、经验总结报告C、管理制度D、会议记录A、外部利益相关者B、主要利益相关者C、次要利益相关者D、弱利益相关者A、经营哲学B、价值观C、领导体制D、项目精神A、能够准确预测项目对项目利益相关者的影响B、有的项目简单易行,因此不需要继续利益相关者管理C、利益相关者管理目标是实现对项目管理目标战略性转变的被动适应D、现代社会中,对项目利益相关者的有效管理成为项目成功的关键A、过程B、工艺C、方法D、管理技术A、妥协B、竞争C、回避D、迎合A、软技术与硬技术的创新模式不同B、软技术不具有可操作性C、软技术与硬技术都具有技术的能效性D、软技术与硬技术的操作对象不同A、文化管理B、沟通能力C、软件测试技术D、心理训练技术A、工作分解结构B、质量功能展开C、协作工程D、人员激励A、知识地图B、员工黄页C、警示报告D、内部演讲A、项目成员个性冲突是最难有效解决的一种冲突B、项目技术冲突强度最大C、项目优先权冲突强度最大D、项目人力资源冲突比项目优先权冲突的强度大A、相对性B、不对称性C、客观性D、可变性A、变革性B、咨询领导型C、考虑周到型D、个人魅力型A、决策是领导者做的,部下只需要执行上级决策,不需要进行沟通B、项目经理应将精力全部放在团队内部沟通上C、项目成员一味执行领导决策可能会给项目带来负面影响D、项目经理应坚定原始的项目目标不动摇,主要规避外部利益相关者传递的变更信号A、项目领导小组B、项目协调小组C、项目验收管理小组D、项目执行小组A、项目风险与收益在一定程度上具有负相关性B、项目风险管理有助于提高已选项目的效益C、项目风险管理改进已选项目的同时,也降低了项目发生损失的可能性D、项目风险管理有助于确定项目范围以及最有项目A、精神层、制度层、物质层、行为层B、制度层、精神层、物质性、行为层C、精神层、制度层、行为层、物质层D、制度层、精神层、行为层、物质层A、成员间应严格遵循上级领导的指示,不允许质疑B、项目经理应着力发挥团队核心成员的影响力C、项目决策应当由项目经理独立制定D、项目领导无需向成员授权A、沟通主体共时性原理B、沟通的连续性原理C、沟通的目标性原理D、沟通的时间性原理A、全要素集成管理B、全过程管理C、全员管理D、多目标管理A、单向沟通B、双向沟通C、言语沟通D、轮式沟通A、项目资源分配及利益格局的变化B、角色混淆C、沟通和知觉差异D、目标差异A、企业环境B、企业管理制度C、文化网络D、英雄人物A、双方不愿听取对方意见,而千方百计抢占上风B、双发极为关注自己的观点是否取胜C、双方争论是为了寻找较好的方法解决问题D、双方以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时有发生A、规避B、谈判C、折中D、协作A、在项目计划阶段,项目经理需为项目分配资源并确定工作包B、在项目执行与控制阶段,项目经理需编写项目后执行报告C、在项目收尾阶段,项目经理需检查质量保证审查的结果D、在项目设计阶段,项目经理需定义项目成功标准A、项目经理责轻权重,无法充分调用项目所需资源B、项目经理如何施展非权力性领导力对项目成功的影响很大C、项目经理常常面临项目成员的'多头领导'问题D、受项目组织临时性特点的制约,项目经理的权利性领导力较职能经理差A、项目小组的成员本应开始进行某一项目时,却还因为别的项目脱不开身B、会计部门通常会在月底忙于账目结算,而客户培训却被安排在月底最后一周举行C、由于缺乏国际通信通道,与某海外供应商的沟通常常出现阻塞现象D、项目计划或预算中未将所需的差旅时间和开支包括在内A、软技术虽是'非中性'的,但不带有对'人'的好恶B、软技术与人、文化的关系更密切C、软技术的作用和转化结果不一定都体现为有形态的产品和具体服务D、软技术是根植于意象世界的技术A、项目团队文化可以明确规定哪些行为是被允许的,哪些行为是被禁止的B、项目团队文化有助于团队成员行为的稳定性和可预测性C、项目团队文化与项目团队的权利关系没有关系D、项目团队文化无法为成员提供组织认同感A、项目费用冲突B、项目团队人员个性冲突C、项目人力资源冲突D、项目进度冲突A、不信任感B、中层领导者C、缺乏激励机制D、工作传统看法和态度A、在绩效考核阶段,首先应该明确绩效考核的责任主体和考核客体B、建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率C、绩效管理是一个静态过程D、在绩效计划实施阶段,应不断的对绩效计划进行调整A、以企业为边界,分包商是典型的项目外部利益相关者B、以政府为边界,项目发起人是典型的项目内部利益相关者C、政府是典型的项目外部利益相关者D、以项目为边界,职能经理是典型的项目外部利益相关者A、使用电子邮件进行沟通,必须要求接收者回复'已收到'进行回应B、项目沟通管理应从整体利益出发,全过程、全方位地进行有效管理C、沟通管理有助于降低项目成本管理D、一个完整的沟通管理计划由沟通列表、工作汇报方式与沟通计划维护人三部分构成A、难以辨认的字迹B、重要文件丢失C、信息发送者的方言D、模棱两可的语言A、项目文化是小众文化B、项目文化是露天文化C、项目文化是隐性文化D、项目文化是理论性文化A、项目知识管理的实施离不开项目信息管理系统B、项目知识管理与项目信息管理的目的相同C、知识是认识世界的显性知识和隐性知识的总和,是静态的概念D、项目信息管理是知识管理深层次、更高级别发展的结果A、以客户为导向的能力要求项目经理始终把达到或超越客户期望作为工作的目标B、劝导他人冷静是项目经理自我控制能力的最高级别C、概念性思维能力是项目经理环境认识能力的要素之一D、项目经理的个人魅力可以加强其对其他人的影响力A、项目进度规划B、组织中可用的人力资源C、项目经费预算D、项目范围定义的工作量A、长期性B、目的性C、灵活性D、合作性A、对事不对人原则B、互让原则C、系统思考原则D、双赢原则A、项目问题解决会议B、项目情况评审会C、以上都不是D、项目谈判A、角色障碍B、职责范围不明确C、选择性知觉D、个性障碍A、非权力性领导力越大月有助于权力性领导力的发挥B、权力性领导力更加持久,能发挥非权力性领导力所不能达到的作用C、权力性领导力是由自身因素产生的D、领导者更看重战略决策能力,综合能力并不重要A、项目执行阶段B、项目收尾阶段C、项目计划阶段D、项目启动阶段A、项目外部冲突B、项目内部冲突C、以上都不是D、项目间冲突A、组建阶段B、成效阶段C、规范阶段D、磨合阶段多选题B、领导者更加真诚C、领导者更具前瞻性D、领导者具有在变化无穷的环境中作出战略选择的决策力B、完整性C、及时性D、频繁性面B、项目执行与控制阶段冲突主要表现在进度、技术和人力资源方面C、项目收尾阶段冲突主要表现在进度计划和个性问题方面D、项目启动阶段冲突主要表现在项目优先权方面B、核对表法C、头脑风暴法D、情景分析法B、可以建立和改善人际关系C、是项目决策和计划的依据D、是项目经理得以成功领导的重要手段B、自我管理的能力C、影响他人的能力D、认识自我的能力B、正式沟通C、书面沟通D、单向沟通分解B、项目收尾阶段应提前考虑项目人员的重新安排计划,保证项目人员安心工作C、项目计划阶段应制定处理冲突问题的应急计划及相应的汇报审批准程序D、项目执行阶段应及时准确地了解各项任务的实际进展情况,以便预见可能出现的会影响项目进度的异常情况B、计划C、权限D、人B、充分利用参与者和反对者C、随着时间的推移,要动态识别利益相关者的支持度D、争取让不支持者至少不反对。
软件开发项目管理
软件开发项目管理的全过程：规划、团队、需求、设计、编码、测试、部署上线、维护软件开发项目管理是一种利用系统化、结构化和科学化的方法，对软件开发项目进行规划、组织、指导和控制，以达到项目目标的过程。
本篇将详细阐述软件开发项目管理的各个环节，包括项目规划、团队建设、需求分析、设计、编码、测试、部署上线、维护等阶段。
一、项目规划项目规划是项目管理的第一步，主要确定项目的目标、范围、时间表、预算等。
在项目规划阶段，需要明确项目的目标，并对项目进行可行性分析，评估项目的风险和收益。
同时，还需要制定项目的初步时间表和预算，为后续的团队建设和任务分配提供依据。
二、团队建设团队建设是软件开发项目管理的关键环节之一，包括组建项目团队、分配角色和职责、制定团队沟通机制等。
在团队建设阶段，需要选择具备相应技能和经验的成员，并根据项目需求进行角色和职责的分配。
同时，还需要制定团队的沟通机制，确保团队成员之间的信息流畅和工作协同。
三、需求分析需求分析是软件开发项目管理的重要环节之一，主要确定用户需求和项目需求，并进行分析和评估。
在需求分析阶段，需要与用户进行充分沟通，了解用户的需求和期望，并对需求进行分类和评估。
同时，还需要编写需求文档，明确项目的需求和功能要求。
四、设计设计是软件开发项目管理的核心环节之一，包括系统架构设计、模块设计、数据库设计等。
在设计阶段，需要根据需求分析的结果，制定系统的整体架构和模块结构，并确定数据库的结构和数据的流向。
同时，还需要制定详细的设计文档，为后续的编码和测试提供依据。
五、编码编码是软件开发项目管理的核心环节之一，主要根据设计文档进行编码实现。
在编码阶段，需要遵循一定的编码规范和标准，确保代码的质量和可读性。
同时，还需要进行代码的版本控制和代码审查，确保代码的稳定性和安全性。
六、测试测试是软件开发项目管理的重要环节之一，主要对系统进行全面的测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在测试阶段，需要进行单元测试、集成测试和系统测试等多种测试类型，以确保系统的各个部分都能够正常工作并协同工作。
软件开发项目管理
软件开发项目管理1. 简介软件开发项目管理是指对软件开发过程进行有效组织、规划和控制的一系列活动。
通过项目管理，可以提高软件开发项目的效率、质量和交付时间，并确保项目达到预期目标。
2. 项目管理概述在软件开发项目管理中，通常采用项目管理五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有不同的任务和目标，以确保整个项目按计划进行。
2.1 启动启动阶段是开始一个新项目的第一个阶段。
在这个阶段，需要明确项目的背景、工作范围、目标和预期成果，并确定项目执行团队及其相关角色。
2.2 规划规划阶段是制定详细计划的阶段。
在这个阶段，需要完成需求分析、资源分配、进度计划等工作，并定义好各项活动的详细步骤和时间表。
2.3 执行执行阶段是根据规划阶段所制定的计划进行具体工作的阶段。
在这个阶段，需要协调团队成员的工作，监督任务的完成情况，并积极解决可能出现的问题。
2.4 监控监控阶段是对项目进行持续跟踪和控制的阶段。
在这个阶段，需要及时收集和分析项目进展情况，并根据实际情况调整原定计划。
3.5 收尾收尾阶段是结束一个项目的最后一个阶段。
在这个阶段，需要对项目的成果进行验收，总结经验教训，并撰写最终报告以便于后续参考。
3. 关键要素3.1 需求管理需求管理是指对软件开发项目中涉及到的需求进行识别、分析、确认和变更控制等一系列活动。
合理有效地管理需求可以避免开发过程中出现需求不明确、需求变更频繁等问题。
3.2 进度管理进度管理是确保软件开发项目按时完成的关键要素之一。
通过合理安排工作流程、设定适当的里程碑和时间限制，并与团队成员保持有效沟通，可以有效提高项目的执行效率。
3.3 质量管理质量管理是指在整个软件开发过程中对产品质量进行评估和保证的一系列活动。
包括需求质量、设计质量、编码质量等各个环节的检查和控制，以确保最终交付的软件达到高质量标准。
3.4 风险管理风险管理是识别、评估和应对潜在问题和风险的活动。
通过及时发现和处理风险，可以避免可能对项目进度、质量和成本造成影响的不利因素。
项目管理知识项目经理软技能、硬技能
工程经理的软技能、硬技能1、什么硬技能，什么是软技能？硬技能就像计算机硬件，是外在的，大家都能看的见，或者容易感觉到的东西。
主要包括：〔 1〕智力水平，是否聪明；〔2〕专业知识，比方计算机技术、业务经验等；〔 3〕逻辑分析能力，思维是否周密，推理是否严谨；〔4〕解决复杂问题能力，是否有大局观，是否能够抓住问题的关键点等；〔 5〕方案、管理、协调等管理技术。
总的来说，工程经理的硬技能主要包括两个方面：智力水平，专业技能，也就是通常所谓的“做事〞方面。
软技能就像软件，是内在的，看不见、也把握不准。
主要包括：〔1〕情绪情感控制能力，不光是自己，也包括控制别人的情绪情感；〔 2〕和谐的人际关系，与大家友好相处；〔 3〕沉着冷静，自信，勇气；〔 4〕为人正直，得到别人的信任；〔 5〕谈判与冲突处理。
软技能根本没有技术成分，也没有标准方法，每个人有自己的套路，也就是通常所谓的“做人〞方面。
按照讲师的说法，微软面试很重视硬技能，经常会让应聘者做很难的算法题目，以及一些复杂的问题〔网上有很多素材〕。
他们认为硬技能是根本，比拟容易衡量，容易判断是否能够带来价值。
但是，微软更重视软技能，应为硬技能容易提升，软技能提升却很难。
硬技能的上下决定一个人是否能够完成某项任务，软技能的上下决定了一个人成就某项事业的潜力。
如果一个人软技能很高，但是专业知识不懂、大脑条理不清，也不可能有太大开展，顶多是个大混混。
所以，要想变成一个的工程经理，两者缺一不可，都得优异一些。
2、怎么提高硬技能，怎么提高软技能？提高硬技能比拟容易，大多数人的智力水平还可以，专业知识可以靠学习和积累，逻辑分析能力可以自学和自我锻炼。
要提高解决问题能力，首先还是要一定的专业背景、逻辑分析能力，其次善于追问、细化问题，找出真正原因。
举个例了，技术人员告诉你“系统压力很大〞。
你首先得了解一下具体病症是什么，这个问题的依据是什么，也许是 CPU占用率到达警戒值。
软技术-无答案
项目管理软技术练习题表示回答正确表示回答错误全部验证单选题A、双方以问题为中心的争论转为人身攻击的现象时有发生B、双方争论是为了寻找较好的方法解决问题C、双方不愿听取对方意见,而千方百计抢占上风D、双发极为关注自己的观点是否取胜A、沟通的时间性原理B、沟通的连续性原理C、沟通主体共时性原理D、沟通的目标性原理3.项目团队文化倡导'一致于满意'的理念。
以下哪项符合'一致与满意'理念( )验证本题A、成员间应严格遵循上级领导的指示,不允许质疑B、项目领导无需向成员授权C、项目决策应当由项目经理独立制定D、项目经理应着力发挥团队核心成员的影响力4.以下关于项目经理领导力的说法中哪项不正确( )验证本题A、概念性思维能力是项目经理环境认识能力的要素之一B、项目经理的个人魅力可以加强其对其他人的影响力C、劝导他人冷静是项目经理自我控制能力的最高级别D、以客户为导向的能力要求项目经理始终把达到或超越客户期望作为工作的目标5.多项目冲突管理中,'职能部门对资源使用的优先级高于项目部门'属于( ) 验证本题A、项目外部冲突B、以上都不是C、项目间冲突D、项目内部冲突6.以下哪项不是项目团队的特征( )验证本题A、合作性B、灵活性C、目的性D、长期性7.下列关于利益相关者管理的说法正确的是( )验证本题A、利益相关者管理目标是实现对项目管理目标战略性转变的被动适应B、能够准确预测项目对项目利益相关者的影响C、现代社会中,对项目利益相关者的有效管理成为项目成功的关键D、有的项目简单易行,因此不需要继续利益相关者管理8.某项目执行过程中,技术主管常常对采人员的工作指手画脚,此举引起了项目采购主管的强烈不满。
上述现象是由_____造成的( )验证本题A、目标差异B、角色混淆C、项目资源分配及利益格局的变化D、沟通和知觉差异9.以下哪项不属于项目精神文化建设的范畴( )验证本题A、项目精神B、价值观C、经营哲学D、领导体制10.项目风险应对以_____为依据( )验证本题A、风险评价的结果B、风险识别的结果C、风险排序的结果D、风险反馈的结果11.公司发布的正式文件属于_____类沟通方式( )验证本题A、单向沟通B、言语沟通C、双向沟通D、轮式沟通12.关于项目文化的说法正确的是( )验证本题A、项目文化是露天文化B、项目文化是小众文化C、项目文化是隐性文化D、项目文化是理论性文化13.下列关于软技术的说法中,哪项不正确( )验证本题A、软技术与人、文化的关系更密切B、软技术是根植于意象世界的技术C、软技术虽是'非中性'的,但不带有对'人'的好恶D、软技术的作用和转化结果不一定都体现为有形态的产品和具体服务14.在项目团队发展的哪个阶段中,项目团队成员间能够互相理解,项目经理可以授予团队成员更大的权利( )验证本题A、成效阶段B、磨合阶段C、组建阶段D、规范阶段15._____是项目经理解决冲突的首选方式( )验证本题A、折中B、协作C、谈判D、规避16.以下关于团队绩效的说法错误的是( )验证本题A、在绩效考核阶段,首先应该明确绩效考核的责任主体和考核客体B、建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率C、在绩效计划实施阶段,应不断的对绩效计划进行调整D、绩效管理是一个静态过程17.某家电生产企业欲开展新型平板电视研制项目,需从电视生产车间调用两名专业技术人员加入研发团队,但该行为遭到两名技术人员的委婉拒绝,他们认为自己从未参加过研发项目,不适应项目团队氛围。
项目管理软技术
1.技术：泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能。
2.技术的特点：抽象性、目的性、环境性。
3.技术的要素：二要素（实体要素、智能要素），三要素（实体要素、智能要素、结构要素），软硬要素（软要素又包括实体要素，智能要素）4.技术的要素构成：智能要素（知识、经验、技能），实体要素（工具/机器/设备、工艺过程/规则、服务机制）5.软技术属于技术的范畴，具有技术的可操作性和技术的能效性，还具有难以标准化、集成化、综合化等特点。
6.软技术的价值：软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量；软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段；软技术是体现一个国家综合国力和经济实力的重要指标，是增强国家竞争动力的强大动力；软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新。
7.软技术与硬技术有关系：联系：都是技术，故在技术上的属性是共同的，如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。
区别：知识来源，操作对象，操作目的，创新模式，还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。
8.项目管理技术是指时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各方面对项目进行的计划和控制。
分项目管理软技术、项目管理硬技术。
9.项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据人的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，并对决策对象的本质牲研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。
10.项目管理软技术的特点：能够顺应项目的特性；重视直接用户、有关的行规惯例、环境及企业文化。
11.项目的五大不确定要素：项目范围、项目持续时间、项目质量、资源数量、资源质量。
12.看一下软技术风险包括哪些方面（13页FF09。
第二章13.米切尔的利益相关者三个层次：第一层指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者；第二层是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者；第三层是指在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。
软件项目管理技术及其应用
软件项目管理技术及其应用第一章：引言1.1 背景介绍软件项目管理是指对软件项目进行规划、组织、指导和控制的一系列活动。
随着信息技术的快速发展，软件项目管理在各个领域的应用越来越广泛。
有效的软件项目管理可以提高项目的成功率、降低成本、提高质量和效率。
本章将介绍软件项目管理的背景和意义。
1.2 目的和方法本文旨在探讨软件项目管理技术的原理和应用，帮助读者了解软件项目管理的基本知识和技术，并能够在实际项目中应用这些技术。
本文将通过文献综述和案例分析的方法，系统地介绍软件项目管理的相关理论和应用。
第二章：软件项目管理的基本概念2.1 软件项目管理的定义软件项目管理是指对软件项目进行规划、组织、指导和控制的一系列活动，以实现项目目标。
2.2 软件项目管理的特点软件项目管理具有复杂性、不确定性、风险性和变动性等特点。
软件项目管理需要在不断变化的环境中进行决策和调整，以适应项目的需求和变化。
第三章：软件项目管理的过程3.1 软件项目管理的五大过程组软件项目管理包括启动、规划、执行、监控和收尾五个过程组。
每个过程组包括一系列的活动和任务，以实现项目的目标。
3.2 启动过程组启动过程组是软件项目管理的第一步，主要包括项目启动、需求分析和项目可行性研究等活动。
启动过程组的目标是明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和可行性研究。
3.3 规划过程组规划过程组是软件项目管理的第二步，主要包括项目计划、需求分析、资源分配和进度管理等活动。
规划过程组的目标是确定项目的计划和资源分配，以实现项目的目标。
3.4 执行过程组执行过程组是软件项目管理的第三步，主要包括项目执行、团队管理和风险管理等活动。
执行过程组的目标是按照项目计划执行项目，并对项目进度和质量进行监控。
3.5 监控过程组监控过程组是软件项目管理的第四步，主要包括项目监控、风险管理和变更管理等活动。
监控过程组的目标是监控项目的进度和质量，并根据项目的变化进行调整和管理。
项目管理软技能
项目经理应该具备适应变化的能力，及时调整项 目计划和策略，以应对外部环境的变化和不确定 性。
提高决策效率的策略
明确决策目标和标准
项目经理在制定决策时应该明确决策的目标和评估标准，以便更好 地权衡不同方案的优缺点。
收集和分析信息
项目经理应该收集和分析与决策相关的信息，包括项目数据、团队 成员的意见和建议等，以便做出更明智的决策。
项目管理人员需要主动寻求他人的反馈和建议，了解自己的不足并制定
改进计划。同时，也要关注团队成员的成长和发展，为他们提供必要的
支持和指导。
未来项目管理软技能的挑战与机遇
全球化带来的挑战
随着全球化的深入发展，项目管理团队将面临更多跨文化沟通和协作的挑战。团队成员需要不断提升自己的语言和文 化素养，以适应全球化带来的变化。
合理规划项目进度，设定优先级，避免过 度压缩时间表。
充分评估项目所需资源，合理分配人力、 物力和财力。
变更管理
团队协作
灵活应对项目变更，及时调整计划和资源 分配。
建立良好的团队协作氛围，激发团队成员 的积极性和创造力。
保持工作与生活的平衡
制定合理的工作计划
设定明确的工作目标和时间表，避免过度加 班和压力累积。
敏捷性和适应性
随着市场变化加快，项目管理团队需要具备更高的敏捷性和适应性，能够快速响应变化并 调整项目计划。团队成员需要掌握敏捷项目管理方法，如Scrum和Kanban，并具备持续 改进和学习的能力。
数字化和智能化
项目管理将越来越依赖数字化和智能化技术，如人工智能、大数据分析和机器学习等。团 队成员需要掌握相关技能，能够利用这些技术提高项目管理的效率和准确性。
了解冲突来源
深入了解冲突产生的原因和背景，以 便找到合适的解决方案。
项目管理软技术第二章项目利益相关者管理
综合分析。项目利益相关者综合分 低 C1
C2
析的常用方法是坐标格法。
不支持 (zhīchí)
中立
第三十四页，共37页。
A3
B3
C3 支持
支持
(zhīchí) 度
项目(xiàngmù)利益相关者管理过程是一个 动态 的 螺旋上升 式的过
程
识别 (shíbié)PS
实施PS战略
测定PS行 为
识别PS战略
识别出项目利益相关者之后，就要对项目利益相关者的重要性进行 (jìnxíng)分析
第三十二页，共37页。
应对(yìngduì)支持度，比较现实的做法是： ① 充分利用首倡者和内部支持者 ② 积极寻求中间力量(lì liɑng)（较积极者、参与者、无所谓者）支持 ③ 争取让不支持者至少不要反对 随着时间推移，情况在不断变化，各利益相关者的支持度也必将发生
A.项目领导小组 B.项目执行小组 C.项目验收(yànshōu)小组 D.项目协调小组
第二十六页，共37页。
项目(xiàngmù)发起 人项目发起人（Initiator）通常是 政府组织机构 、工商企业 以及(yǐjí) 其他投资组织 。
即项目的实际 投资方
以现金或实物形式(xíngshì)、为项目提供资金、资 源，是对项目的获利负有责任的人。
第十一页，共37页。
项目内部(nèibù)利益相 关者
主要包括 项目(xiàngmù)发起人 、项目(xiàngmù)经理 、职 能经理 、总经理 、内部客户 以及 项目(xiàngmù)内部成员 等
项目(xiàngmù)外部利 益相关者
主要包括 政府 、分包商 、供应商 、外部客户 、项 目外部成员 等
第二十二页，共37页。
软件项目管理技术手册
软件项目管理技术手册一、引言软件项目管理技术手册是为了有效管理软件项目，提高项目的开发效率和质量而设计的。
本手册包括项目计划、需求分析、进度控制、风险管理、团队协作等方面的详细内容。
它旨在帮助项目团队成员全面了解软件项目管理的基本概念和方法，从而为项目成功交付提供有力保障。
二、项目计划1. 项目背景与目标在项目计划阶段，首先需要明确项目的背景和目标。
必须详细描述项目的背景信息，包括项目的发起人、项目的意义和紧迫性等。
同时，明确项目的具体目标以及项目成功交付的标准。
2. 项目范围管理项目范围管理是确保项目在预定的时间、预算和资源范围内交付所需功能的过程。
在项目计划中，需要进行范围定义、范围确认和范围控制等工作。
具体包括需求分析和需求优先级的确定，以及制定变更控制机制，确保项目范围的稳定性。
3. 项目资源管理项目资源管理包括人力资源、物质资源和财务资源的管理。
在项目计划中，需要评估和规划所需的各种资源，并制定资源调配和利用的策略。
同时，需确保项目团队的协作效率和资源的充分利用。
4. 项目进度管理项目进度管理是为了合理安排项目的各项活动，确保项目按时交付。
在项目计划中，需要制定详细的工作分解结构(WBS)，并根据WBS编制项目进度计划。
同时，需制定进度控制机制，及时识别并应对进度风险。
三、需求分析1. 需求收集需求收集是了解并记录项目所需功能和性能的过程。
在需求分析阶段，需要与项目发起人、用户和其他相关方进行沟通，了解他们的需求和期望。
同时，需采用适当的工具和方法，如问卷调查和面对面访谈等，收集全面准确的需求信息。
2. 需求分析与优先级排序需求分析是对收集到的需求进行分析和整理的过程。
在需求分析中，需将需求按照必要性和可实现性进行评估，并设置合理的优先级。
通过需求分析，确保项目团队对需求的理解一致，并为后续的开发工作提供依据。
3. 需求确认与变更控制需求确认是向相关方展示并验证需求的过程。
在需求确认中，需与项目发起人和用户一起评审和确认项目需求。
软件技术专业优秀毕业论文范本基于敏捷开发方法的软件项目管理与质量控制研究
软件技术专业优秀毕业论文范本基于敏捷开发方法的软件项目管理与质量控制研究在敏捷软件开发方法的指导下，软件项目管理和质量控制成为了软件技术专业毕业论文所关注的热点问题。
本论文旨在通过对敏捷开发方法的研究，探讨在软件项目管理和质量控制方面的一些关键因素，并提供相应的解决方案。
1. 引言背景介绍和问题陈述：简要介绍软件项目管理和质量控制的重要性，以及敏捷开发方法的出现和应用。
目的和意义：阐述本论文的研究目的和意义。
论文结构：简要概述下文的结构和各个章节的内容。
2. 敏捷开发方法概述2.1 敏捷开发方法的定义和特点：阐述敏捷开发方法的定义，以及其与传统开发方法的区别。
2.2 敏捷开发方法的优势和挑战：介绍敏捷开发方法相对于传统方法的优势和面临的挑战。
3. 软件项目管理在敏捷开发中的应用3.1 敏捷项目管理流程：介绍在敏捷开发中常用的项目管理流程，如Scrum和Kanban等。
3.2 项目计划与调度：讨论在敏捷开发中如何进行项目计划和调度，包括迭代计划和产品负责人的角色等。
3.3 团队协作和沟通：探讨在敏捷开发中如何促进团队协作和有效沟通的重要性。
3.4 风险管理：介绍如何在敏捷开发中进行风险管理，如通过迭代控制和技术债务管理等。
4. 软件质量控制在敏捷开发中的应用4.1 敏捷软件质量特点：讨论敏捷开发中软件质量的特点和挑战。
4.2 测试策略和技术：探讨敏捷开发中常用的测试策略和技术，如持续集成和自动化测试等。
4.3 缺陷管理：介绍在敏捷开发中如何进行缺陷管理，包括缺陷跟踪和修复策略等。
4.4 软件度量和评估：讨论如何在敏捷开发中进行软件度量和评估，以保证软件质量。
5. 案例研究5.1 选取一个具体的软件项目作为案例。
5.2 分析该项目在敏捷开发方法下的项目管理和质量控制情况。
5.3 提出改进方案和建议，针对该项目的问题进行解决。
6. 结论总结本论文的研究内容和主要发现。
对敏捷开发方法在项目管理和质量控制中的应用进行总结和展望。
项目管理软技能ppt
表扬与奖励
能够及时表扬和奖励优秀表现的 团队成员，提高团队士气。
培养下属
培训与发展
能够根据下属的能力和需求，制 定培训计划和发展计划。
指导与反馈
能够给予下属有效的指导和反馈， 帮助他们成长和提高。
选拔与任用
能够识别和选拔有潜力的下属，合 理任用，发挥他们的优势。
04
人际关系处理
与上级关系处理
建立信任
通过高质量的工作表现和准确的沟通，赢得上级 的信任。
明确期望
与上级明确工作目标和期望，确保双方对工作要 求有共同的理解。
及时反馈
主动向上级汇报工作进展，遇到问题及时寻求指 导和支持。
与平级关系处理
协作共赢
积极寻求与其他部门的合作，共同完成项目目标。
尊重与支持
尊重平级同事的观点和意见，提供必要的支持和帮助。
主动沟通
及时向相关人员传递项目进展、问题和风险等信息 ，避免信息延误或遗漏。
倾听技巧
80%
专注倾听
在沟通时，全神贯注地倾听对方 说话，避免打断对方或过早表达 自己的意见。
100%
理解意图
努力理解对方的真实意图和需求 ，而不仅仅是表面的信息。
80%
反馈和理解
在倾听过程中，给予反馈并确认 对方的意思，确保双方对信息有 共同的理解。
项目管理软技能
汇报人:可编辑
2023-12-23
目
CONTENCT
录
• 沟通技巧 • 团队协作 • 领导力 • 人际关系处理 • 情绪管理 • 解决问题的能力
01
沟通技巧
有效沟通
清晰明确
在沟通时，使用简洁明了的语言，避免使用模糊或 含糊不清的表达，确保信息能够被正确理解。
03项目管理软技术-第三章项目团队管理
练习与思考
3.（ D ）是团队内激烈冲突的阶段
A.成效阶段 B.解散阶段 C.组建阶段 D.磨合阶段
原则
1 根据 项目范围 和 预算 确定团队的人数
项目团队成员的数量应根据项
2 对项目起关键作用的人选，应该优先考虑 内部选拔 目范围定义中的工作量来确定。
3 项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在期初难以准确估计，必须随着项 目的开展，工作的进一步细化，做出比较科学的安排。
磨合阶段是团队内激烈冲突的阶段。 成员之间关系紧张；出现内部斗争；谋取权力控制；向领导者 挑战。
在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐 渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密 的团队关系开始形成。同时，团队开始表现出凝聚力。
项目团队接受了工作环境；项目规程得以改进和规范化；凝聚 力开始形成
沟通是项目团队绩效管理的核心 业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点 绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键
业绩考核 引导团队 重实效 、重实绩 ，素质评估 则引导员工注重 个人 的 全面 发展 和 团体协作 ，二者均有其积极意义。
项目团队绩效管理体系 绩效管理工作不是一个静态的过程，而是 动态 的过程。
协作工程 质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD)
这两者并 不是独立 的，而是 相互依存 ，相辅相成 的。
项目团队绩效是具有互补技能的成员通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生 群体协作效应 而获得的。项目团队绩效基于个人绩效而又不同与个人绩效的简单加总。
鼓舞项目团队士气 项目团队的士气依赖成员对项目工作的 热情 及 意愿 。
提高项目团队效率 建设高效项目团队的 最终目的 是 提高 团队的 工作效率 。
软件开发中的软件工程技术
软件开发中的软件工程技术现在的软件开发已经不再是过去那种纯手工模式的开发方式。
越来越多的人开始使用软件工程技术，其中包括软件项目管理、软件测试、软件架构等一系列流程。
这些技术能够使软件开发更高效、更可靠、更稳定。
下面我们来一一介绍这些软件工程技术。
一、软件项目管理软件项目管理是软件开发的重要环节，是一个管理多方面的流程。
这个领域不仅仅涉及到人员安排、进度控制、资源分配等问题，还涉及到软件开发过程中所使用的各种工具和软件。
在软件项目管理中，一系列工具和技术包括需求分析、需求追踪、项目计划、风险管理和质量管理等。
这些技术旨在减少软件项目的成本和时间，同时提高软件的质量。
需求分析是软件开发的第一步。
它是定义软件开发过程中用户需求的过程。
需求追踪是跟踪和控制需求变化的过程，它能够确保开发的软件与用户需求保持一致。
项目计划涉及到资源分配、进度控制、开发计划等问题。
风险管理则是针对软件开发过程中可能会遇到的问题做出的准备工作。
质量管理是为了确保软件达到一定质量标准，比如能够满足用户的需求。
二、软件测试软件测试是软件开发过程中的另一个重要环节。
它分为静态测试和动态测试两种。
静态测试主要是对软件开发过程中产生的文档和代码进行审查，比如要求代码规范性、可读性等。
动态测试是对软件开发过程中产生的个体或整体进行检查。
主要是针对软件功能进行测试，以确保软件达到预期的使用要求。
软件测试涉及到黑盒测试和白盒测试两种方案。
黑盒测试是从用户的角度考虑，对软件功能进行测试。
黑盒测试重点考虑软件如何满足用户对软件使用的需求。
而白盒测试是从软件内部的角度进行测试。
这种测试方法重点考虑代码的逻辑性、正确性和健壮性。
三、软件架构软件架构是软件开发过程的重要组成部分。
它是针对软件设计的考虑和规划。
软件架构主要考虑软件的可维护性、可扩展性和性能等方面。
一个好的软件架构能够有效地提升软件的质量和可靠性。
软件架构主要分为三个层次，其中包括用户接口、应用程序和数据层。
项目管理软技术第五章项目冲突管理
计划（规划）阶段
定期召开部门协调会议，及时提供信息反馈沟通，当需要对项目优先权做出调整时，就容易 取得他们的谅解 与职能部门和其他有关部门协调合作，一起对项目任务进行工作包分解，一起制定进度计划 制定处理突发问题的应急计划及相应的汇报批准程序，明确项目经理权限
项目管理软技术第五章项目冲突管理
项目管理软技术第五章项目冲突管理
解决方案 1 项目启动阶段
主要冲突为：项目优先权 、管理 和 进度计划冲突
2 项目规划阶段
主要冲突为：项目优先权 、进度计划 和 管理程序冲突
3 项目执行和控制阶段
主要冲突为：进度 、技术 和 人力冲突
4 项目收尾阶段
主要冲突为：进度计划 和 个性问题方面的冲突
项目管理软技术第五章项目冲突管理
2 项目外部冲突
发生在项目外部的冲突，如项目与项目之间的冲突、项目与环境之间的冲突等，属于项 目外部冲突，其主体是项目本身，冲突的范围可能涉及两个或更多的项目。
3 跨区域冲突
当冲突对方为不同地区或国家的个人、群体或项目时，冲突必然扩展为地区性或国际性 的冲突。
项目管理软技术第五章项目冲突管理
“资源短缺及不合理配置”是“项目的优先级冲突”导致的。因此，多项目冲突管理 的关键问题是： 1 项目优先级冲突问题
所谓妥协，就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立 共识，彼此都做出一定的让步，让到各方都有所赢、有所输的 目的。
项目管理软技术第五章项目冲突管理
以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。
项目管理软技术第五章项目冲突管理
在项目冲突无法界定、冲突双方可能争执不下时，有领导或权 威机构经过调查研究，判断孰是孰非，解决冲突。 裁决者应承担起必要的责任。
软件项目管理技术分析
软件项目管理技术分析1. 背景与意义随着科技的发展与普及，软件产业正处于快速发展阶段。
而众所周知，任何一个软件项目都需要进行有效的管理和控制，以确保项目的成功交付。
因此，软件项目管理技术对于软件行业具有重要的意义。
本文旨在对软件项目管理技术进行深入分析，探究其现状和趋势。
2. 软件项目管理技术的现状2.1 传统项目管理技术在传统项目管理技术中，通常采用PMBOK（《项目管理知识体系指南》）或者Prince2（《项目整合管理方法》）等标准进行管理。
这些管理标准主要关注项目的规划、执行、控制和收尾等阶段，强调项目的时间、成本和质量控制。
2.2 敏捷项目管理技术敏捷项目管理技术是一种相对于传统管理方法的新方法。
它不仅注重时间、成本和质量控制，更关注快速对需求和变更做出响应，并在项目执行过程中保持有效的沟通和协作。
Scrum和Kanban等方法是敏捷项目管理技术的代表，受到越来越多的企业和团队的关注和采用。
2.3 数字化项目管理技术数字化项目管理技术是近年来兴起的项目管理方式。
它采用数字技术和互联网的手段对项目进行管理，提高项目管理的效率和可靠性。
例如：Basecamp、Trello 等在线管理工具，Jira、Redmine等项目管理软件。
3. 软件项目管理技术的发展趋势3.1 人工智能的应用人工智能将在软件项目管理领域扮演重要角色。
它可以通过数据分析和机器学习，辅助项目管理人员做出准确的预测和决策。
例如，自动分析项目风险和对竞争对手进行竞争分析，以减少项目延期和减少成本风险。
3.2 区块链技术的应用区块链技术可以确保项目管理过程中数据的安全性和可追溯性，并简化代币管理。
此外，区块链技术还可以用于创建智能合约，自动执行项目管理任务，但目前还处于较为初级的状态。
3.3 内容和文化的变化在社交媒体的影响下，越来越多的软件开发团队正在采用开放、实时和透明的工作方式。
这种文化和工作方式可以提高项目团队的协作、沟通和反馈效率。
《项目管理软技术》模拟试题3.doc
《项目管理软技术》模拟试题3（考试时间：150分钟）一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1. 以生产工具为标志的客观性技术要素为（）A.经验形态的技术要素B.实物形态的技术要素C.知识形态的技术要素D.抽象形态的技术要素2. 属于软技术的是（）A.价值观B.网络图C.直方图D.甘特图3. 团队成员积极上进，开诚布公交流，工作满意度与效率最高的是（）A.组建阶段B.磨合阶段C.规范阶段D.成效阶段4. 项目生命周期的不同阶段，其任务和人员需求变化（）A.大B.比较大 C.比较小D.小5. 小李将项目工作落实到项目有关部门和个人的工具是（）A. PERT技术B.项目责任矩阵C.项目资源平衡技术D.项目WBS6. 项目经理适宜采用的人力资源配置方式是（）A.委任制B.选择制C・聘任制D.考任制7. 沟通灵活、速度快、双方可以自由沟通、信息传递较为准确的沟通类型是（）A.书面沟通B. 口头沟通C.上行沟通D.下行沟通&解决问题速度慢、信息准确度最高的正式沟通渠道是（）A.链式沟通B.轮式沟通C.环式沟通D.全通道式沟通9. 当两个方案势均力敌时应采用的文化冲突解决方式是（）A.回避或撤出B.竞争或逼迫C.妥协D.正视10. 项目的一次性决定了项目团队的（）A.临时性B.固定性C.开放性 D.封闭性11. 项目冲突解决方式应用数量最高的是（）A・正视B.妥协C.缓和和调停D.回避或撤退12. 项目工作同工作标准和项目目标联系起來，明确一项工作成败的界限，它是指绩效考核体系的（）A.敏感性B.可靠性C.准确性D.实用性13. 项目以特有的语言、习惯、办事方式等行为表象，它是指项目文化的（）A.物质层B.行为层C.制度层D.价值观层14. 需求层次理论的提出者是（）A.马斯洛B.维克多•弗鲁C.亚当斯D.斯金纳15. 为项目员工提供岗位晋升机会的激励是（）A.物质激励B.精神激励C.晋升激励D.成就激励16. 负责项目的组织、计划及实施全过程的利益相关方是（）A.发起人B.政府C.客户D.项目经理17. 对照目标进行考核的方法是（）A.业绩考评法B.目标管理C.工作分析与职位等级化D. 360°评价法18. 属于项目人力资源外部招聘的形式是（）A.提升B.工作调动C.校园招聘D.重新聘用19. 沟通的过程必须在信息的有效期内完成，其项目沟通原则是（）A.日标性原理B.吋间性原理C.真实性原理D.信息传递完整性原理20. 项目管理者对员工进行自上而下的信息沟通，其沟通类型是（）A.上行沟通B.平行沟通C.下行沟通D.单项沟通二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
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项目管理软技术文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）1.技术：泛指根据生产实践经验和自然科学原理而发展成的各种工艺操作方法与技能。
2.技术的特点：抽象性、目的性、环境性。
3.技术的要素：二要素（实体要素、智能要素），三要素（实体要素、智能要素、结构要素），软硬要素（软要素又包括实体要素，智能要素）4.技术的要素构成：智能要素（知识、经验、技能），实体要素（工具/机器/设备、工艺过程/规则、服务机制）5.软技术属于技术的范畴，具有技术的可操作性和技术的能效性，还具有难以标准化、集成化、综合化等特点。
6.软技术的价值：软技术有助于加快硬技术走向市场并形成产业的速度和质量；软技术是技术、知识和体制创新不可缺少的重要手段；软技术是体现一个国家综合国力和经济实力的重要指标，是增强国家竞争动力的强大动力；软技术的发展将促进人文社会科学领域中的技术与科学创新。
7.软技术与硬技术有关系：联系：都是技术，故在技术上的属性是共同的，如技术的可操作性、实践性、能效性、积累性等。
区别：知识来源，操作对象，操作目的，创新模式，还体现在技术的参数和标准化、人的因素与技术的关系、技术的载体和实现手段等方面。
8.项目管理技术是指时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各方面对项目进行的计划和控制。
分项目管理软技术、项目管理硬技术。
9.项目管理软技术是指在大量项目管理实践的基础上，运用社会科学的原理，并依据人的经验和判断能力，采取有效的组织形式，充分发挥个人丰富的经验、知识和能力，并对决策对象的本质牲研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对项目管理决策目标、决策方案的拟定、选择和实施做出判断的柔性管理过程。
10.项目管理软技术的特点：能够顺应项目的特性；重视直接用户、有关的行规惯例、环境及企业文化。
11.项目的五大不确定要素：项目范围、项目持续时间、项目质量、资源数量、资源质量。
12.看一下软技术风险包括哪些方面（13页FF09。
第二章13.米切尔的利益相关者三个层次：第一层指与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者；第二层是指与组织有直接关系的人或团体才是利益相关者；第三层是指在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。
14.利益相关者：指与组织有一定利益关系的个人或群体。
15.项目成功的第一保证是利益相关者在项目整个生命周期中的有效协作。
项目生命周期五个过程：启动、计划、实施、控制和收尾。
16.利益相关者分类：与项目的不同影响关系分主要利益相关者、次要利益相关者；据对项目控制权和掌握权不同分强利益相关者、弱利益相关者；据项目界限分项目内部利益相关者、项目外部相关者；据企业界限分企业内部利益相关者、企业外部利益相关者。
17.项目经理分项目经理、大项目经理、多项目经理。
职责看一下P25.18.大项目经理与项目经理的区别：都负责整个项目计划、组织、控制和领导外，大项目经理更注重项目计划的编制和控制、协调和商谈投资者与执行组织间的要求、提出发展建议和价格。
19.多个项目与某一共同目标n直接联系，这些项目的集合通常称为“项目集”；多个项目的目标之前没有直接联系称为项目组合。
20.多项目经理除了应该掌握一般管理者应具有的能力外，更要掌握组织能力、领导能力、沟通协调能力和冲突处理能力。
21.项目经理的任命在项目启动阶段进行。
22.项目经理具备的五个素质：身体素质、心理素质、知识技能、实践经验、道德品质。
23.项目经理具备的能力：领导能力、沟通能力、人力开发能力、决策能力。
24.任命项目经理要考虑的要素：综合技能、项目管理技能、人际技能、技术技能、商业与管理技能。
25.项目成员，一般包括项目领导小级、项目执行小组、项目验收小组和项目协调小组。
验收小组一般由甲乙双方成员构成，根据情况也会从外面聘请一些专家或代表。
在阶段验收或最终验收前夕由项目领导小组负责临时组建。
表2-3项目成员的主要职责（P29）26.所谓项目总经理就是项目的高层主管。
27.项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人，他兼有项目经理与职能经理的双重角色。
28.项目客户是使用项目成果的个人或组织。
29.项目发起人通常是政府组织机构、工商企业以及其他投资组织。
30.项目利益相关者管理（PSM）指项目管理者运用规范的管理程序来处理与项目利益相关者群体的关系，对其实施有效的管理。
31.传统的项目管理主要侧重成本、进度和质量三个方面。
利益相关者是否满意是项目成功的最好标志。
32.项目利益相关者管理过程包括：项目利益相关者识别（项目管理的首要任务是全面识别出项目利益相关者及其角色）、项目利益相关者重要性分析（识别出项目利益相关者之后，就要对项目利益相关者的重要性进行分析）、项目利益相关者支持度分析（项目经理要动态调整项目利益相关者支持度，及时分析并修正各利益相关者的支持度，以便灵活应对项目的各种新变化）和项目利益相关者综合分析（项目利益相关者的重要性、支持度等结果不是孤立的）。
33.项目利益相关者关系管理要注意：选择与项目适宜的合作伙伴（项目方及其伙伴方对依靠对方实现目标是否有强烈的意向，伙伴方是否有较强的合作能力）、确立共同的目标、明确各伙伴方的责任权利、建立完善的信息沟通网络、维护和推动良好的合作伙伴关系、实施相互协调的差异化管理策略。
34.项目发起人与项目赞助人对比：项目发起人通常是政府组织、工商企业以及其它投资组织，是项目的执行组织内部或外部的个人或集体。
他们以现金或实物形式为项目提供资金、资源是对项目的获利负有责任的人。
而项目赞助人不是组织内的一个特定职位，而是项目里的一个角色，是一个上层管理者的代表可以为项目的审批和决策创造条件。
35.第三章36.团队构成要素：5P目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）37.团队据团队存在的目的和拥有自主权分为：问题解决型团队（成员就如何必改进工作程序和工作方法互相交换看法或提议）、自我管理型团队、多功能型团队（由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，为了完成一项任务而走到一起）。
38.团队发展过程分：工作群体、伪团队、潜在的团队、真正的团队（为了共同的目标，为同一个目的工作）和高绩效团队（把团队的潜力发挥到极致的团队）。
39.项目团队：被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员。
40.项目团队的特征：目的性、临时性、领导职责、合作性、灵活性、保障性。
41.虚拟项目团队是指一群跨越空间、跨越时区和组织边界的人们通过先进的通信和信息技术，为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工作的团队。
42.项目团队从组建到解散分五个阶段：组建阶段（总体上有积极的愿望）、磨合阶段（团队内激烈冲突的阶段）、规范阶段（表现出相互的之间的理解、关心和友爱）、成效阶段（团队成员间开放、坦诚及时地进行沟通、互相帮助，共同解决问题）和解散阶段。
（看一下各阶段的特征）43.项目团队建设应遵循的基本原则：根据项目范围和预算确定团队的人数；对项目起关键作用的人选，应该优选考虑内部选拔；项目生命周期内各阶段具体需要的人员数量，在初期难以准确估计，随着项目开展而调整。
44.项目团队建设的过程：规定项目章程；定义项目经理的角色、责任和权限；选择项目经理；招募项目团队成员。
45.项目团队建设的阻力：对高层领导的影响；对中层领导者的影响；工作的传统看法和态度；不信任感。
46.项目经理应具备的素质：有领导能力；有坚强的意志力；有决断力；起到表率作用；有良好的沟通技巧；头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。
47.项目团队成员应具备的素质：清楚地理解项目目标；对自己的角色和职责有明确期望；善于沟通，相互帮助；以项目目标为行为导向。
48.项目团队管理的关键因素：完整的人员体系规划；项目经理的绝对权力；人员冲突的事前规避；非正式沟通。
49.项目团队整合包括对“人”的整合和对“事”的整合。
对“事”整合的两种常见方法：协作工程和质量功能展开的访求（QFD）。
50.项目整合中，做好对“人”的整合，要做到：项目团队有共同的目标（共同目标要实际、要明确、要系统、要体现共同的利益和意志）；恰当的信息分离；项目团队文化。
51.项目团队绩效的管理：沟通是项目团队绩效管理的核心；业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点；绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键。
52.一个完整的项目团队绩效管理体系包括设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，简单的表述为绩效计划、绩效计划的实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
53.高效团队建设应注意：加强项目团队领导；鼓舞项目团队士气；提高项目团队效率。
第四章54.项目沟通的基本原理：真实性原理；渠道适当性原理；沟通主体共时性原理；信息传递完整性原理；时间性原理；连续性原理；目标性原理。
55.项目沟通是指带着一定的动机、目的和态度，通过种种途径把信息传递给其他人的过程，包括情感、想法、思想、态度、观点、客观事实等。
项目沟通是保证项目顺利进行的润滑剂。
项目沟通是以项目经理为中心。
56.项目沟通的作用：项目决策和计划的依据；项目组织和控制管理过程的依据和手段；建立和改善人际关系；项目经理的成功领导的重要手段。
57.项目经理需要花费全部工作时间的75%~90%对项目实施过程中口头、书面或其它方式的沟通进行管理。
58.项目信息传递的原则：准确性；及时性；完整性；有效性。
59.项目经理进行项目沟通的基本原则：避免事必躬亲；避免过度沟通。
60.项目沟通的障碍：个性障碍、角色障碍、职责范围不明确、风气不正、语义障碍、知识水平障碍、沟通渠道选择、选择性知觉。
61.项目沟通的技巧：善于倾听；重视双向沟通；精心选择语言；抑制不良情绪。
62.项目沟通的类型：按项目沟通信息的严肃程度分正式沟通和非正式沟通；按信息交流方向分上行沟通（下级的意见、情况向上级反映）下行沟通、平行沟通（各平行组织之间的信息沟通）和斜向沟通（信息在不同层次之间的不同部门之间流动时的传递）；按项目沟通的路线分单向沟通和双向沟通（单项沟通速度快，但准确性较差，难以掌握效果；双向沟通难准确、及时地了解效果，在信息传递过程中可以增进双方的了解，能建立良好的人际关系，但浪费时间、缺乏条理性，且容易受外界干扰）按沟通采用的工具分书面沟通和口头沟通；按项目沟通语言形式分言语沟通和非言语沟通；按项目沟通的主体分自我沟通、人际沟通和组织沟通；按沟通渠道分正式沟通渠道（分链式沟通渠道、轮式沟通渠道、环式沟通渠道、全通道式沟通渠道和Y式/倒Y式沟通渠道）和非正式沟通渠道（分单线式、饶舌式、随机式、集束式）。