《建设项目风险管理》PPT课件
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项目管理之风险管理(PPT)
单因素敏感性分析一般按以下步骤进行： ✓ 1、确定分析指标 ✓ 2、选择需要分析的不确定性因素 ✓ 3、分析每个不确定性因素的波动程度及其对分析指标
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
《建设工程管理》ppt课件(多场合)
《建设工程管理》PPT课件目录一、建设工程管理概述1. 建设工程管理的定义2. 建设工程管理的目的3. 建设工程管理的主要内容二、建设工程项目管理组织1. 项目管理组织的定义2. 项目管理组织结构3. 项目管理组织职责三、建设工程项目计划与控制1. 项目计划的概念2. 项目计划的主要内容3. 项目控制的意义4. 项目控制的方法四、建设工程项目质量管理1. 质量管理的定义2. 质量管理的原则3. 质量管理的方法五、建设工程项目安全管理1. 安全管理的定义2. 安全管理的目标3. 安全管理的主要内容六、建设工程项目合同管理1. 合同管理的定义2. 合同管理的主要内容3. 合同管理的意义七、建设工程项目成本管理1. 成本管理的定义2. 成本管理的主要内容3. 成本管理的方法八、建设工程项目信息管理1. 信息管理的定义2. 信息管理的主要内容3. 信息管理的方法九、建设工程项目风险管理1. 风险管理的定义2. 风险管理的主要内容3. 风险管理的方法十、建设工程项目收尾管理1. 收尾管理的定义2. 收尾管理的主要内容3. 收尾管理的意义附件：1. 建设工程管理相关法律法规2. 建设工程项目管理组织结构图3. 建设工程项目计划模板4. 建设工程项目质量管理手册5. 建设工程项目安全管理手册6. 建设工程项目合同模板7. 建设工程项目成本管理手册8. 建设工程项目信息管理手册9. 建设工程项目风险管理手册10. 建设工程项目收尾管理手册以上内容仅供参考，具体合同文档请根据实际情况进行修改和补充。
特殊应用场合及增加条款：1. 特殊应用场合：高风险建设工程项目增加条款：风险评估与识别：合同中应增加对项目风险的评估与识别过程，明确各方对风险的认知和承担。
风险分担与转移：合同中应明确各方对风险的分担和转移机制，包括保险的购买和赔偿责任的分配。
应急预案：合同中应包含针对可能发生的风险的应急预案，包括紧急情况下的沟通、决策和行动流程。
建设工程项目管理规范课件PPT(共 53张)
2、环境管理
-------现场管理
支持过程（食堂、办公房间、仓库、搬运等过程 的环境管理） 现场施工标识 （禁火、禁烟、节电、节水、禁 止鸣笛、禁止排放等）
2、环境管理
-------某集团公司全面实施 《施工现场环境控制规程》的案例
培训师资 制定考核办法 典型引路 全面推进
2、环境管理
过程放行的控制（有条件的转 序）
作业过程的细节控制（操作工人 的动作分析与偏差控制）
总承包与分承包的 质量交底和实施（关注接口的 管理）
不合格品的控制（重点在于寻 找改进的寻求）
3、质量管理
--------项目质量改进 相关方的满意（满意度测量结果） 纠正和预防措施（包括采取措施的需求评价）
1、职业健康安全管理
-------一般规定 与建设项目有关的各个相关方在职业健康安全管 理方面的责任，特别是施工单位的基本责任。 应急准备和响应的要求（预防二次伤害） 职业健康安全管理的基本程序。
1、职业健康安全管理
------职业健康安全管理技术措施计划
策划内容要求：
目标 控制措施 时间进度
1、职业健康安全管理
------职业健康安全管理技术措施计划
策划的重点：
人体功效 心理安全 沟通协商
1、职业健康安全管理
------职业健康安全管理技术措施计划
策划的案例 （如：国内几个施工项目的安 全策划事例）
1、职业健康安全管理
--------职业健康安全管理技术措施计划的实施
人员的要求 安全交底的内容与实施 实施的重点环节
4、进度管理
------项目进度计划的检查和调整
检查的内容： 检查的方式 检查的信息反馈
4、进度管理
项目风险管理PPT课件
承担风险能力，由他们合理分担项目风险的一种应对措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
建设工程风险管理(PPT 26页)
•
17
2、概率分布法
这是一种基于历史数据和客观资料，统计分析出的概率。 利用统计数据，通过（损失值和风险概率）直方图描述和曲 线啮合，得到该项目的风险概率曲线。有了概率曲线，就可 以方便地知道某种潜在损失出现的概率。 概率分布法是一种以客观概率为主的衡量方法。
18
五、风险评价
是对风险量所作的相对比较，确定具体工程项目风险的 相对严重程度，可以分为五个等级
8
（四）项目管理与 风险管理的关系
1、两者的目标一致； 2、风险管理是项目管理的一个组成部分； 不与投资、进度、质量、安全、合同、信息管理以及组 织协调并列 ，而是与之关联 3、风险管理是项目实现目标的保障； 4、风险管理更注重主动控制。
•
9
东南大学远程教育
工程建设监理
第 23 讲 主讲教师： 主讲教师：张 星
1一致性即要符合管理主体的总目标2现实性即要考虑目标实现的可能性3明确性即目标要明确可执行可检查可评价4层次性即目标要分主次分轻重缓急2工程建设的风险管理目标1投资不超计划投资风险2工期不超计划进度风险3质量满足设计要求质量风险4工程安全可靠工地平安安全风险5对社会对生态具有积极的影响可持续性风险?大家学习辛苦了还是要坚持大家学习辛苦了还是要坚持继续保持安静继续保持安静四项目管理与风险管理的关系1两者的目标一致
21
二、 损失控制
风险控制就是为了最大限度地降低风险事故发生的概 率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。 1、预防计划 1）根据风险因素的特性，采取一定措施使其发生的概率降 至接近于零，从而预防风险因素的产生； 2） 减少已存在的风险因素； 3）防止已存在的风险因素释放能量； 4）改善风险因素的空间分布从而限制其释放能量的速度； 5）在时间和空间上把风险因素与可能遭受损害的人、财、 物隔离； 6）借助人为设置的物质障碍将风险因素与人、财、物隔离； 7）改变风险因素的基本性质； 8）加强风险部门的防护能力； 9）做好救护受损人、物的准备； 10）制订严格的操作规程减少错误的作业造成不必要的损失。 22
建筑业施工企业常见风险及应对措施 ppt课件
建筑业施工企业常见风险及应对措施
企业风险的特征：
一是风险的损失具有潜在性和不确定性； 二是风险的存在具有客观性和普遍性； 三是风险的发生具有偶然性和必然性； 四是风险具有可变性； 五是风险具有多样性和高发性； 六是风险损失具有关联性。
建筑业施工企业常见风险及应对措施
二、施工企业存在的主要风险及应对措施
具体表现在发包人与招标人或中标通知书的建设单位不一致， 其结果往往会导致承包人无法主张并实现债权；
正常情况下，合同中的发包人就是招标人，也是中标通知书 上的建设单位，理应按照法律规定由招标人与中标人签订施工合 同。招标人如果因特殊原因不能直接与中标人签订合同（如政府 开发项目），由第三人代表发包人与中标人签订合同的，招标人 在签订合同前必须向中标人出具签订合同的委托书，同时向中标 人出具与委托人签订的委托管理合同，委托书与管理合同证明存 在委托管理关系，按照法律规定，委托人对委托事项需承担责任。
建筑业施工企业常见风险及应对措施
把握有效签证的七个要件：
各方当事人； 有理有据; 及时准确; 按照程序办理; 签证人员必须经过授权； 签证的内容涉及价款与工期必须明确； 多方结论应当一致。
建筑业施工企业常见风险及应对措施
5)固定价格的风险
表现形式：固定总价、固定单价合同。 风险：
最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法 律问题的解释》（以下简称司法解释）第二十二条明确规定：当 事人约定按照固定价结算工程价款，一方当事人请求对建设工程 造价进行鉴定的，不予支持。
建筑业施工企业常见风险及应对措施
6）工期风险
目前承接的项目，合同平均工期与定额工期相比缩短20%以上， 特别是房地产项目，工期紧的问题更加突出。加上业主方指定分 包与自行发包、甲供材与图纸不到位等因素影响工期，合同又约 定严厉甚至苛刻的工期违约责任等，工期风险已经成为施工企业 的一项重大风险，也是业主投诉的“重灾区”。因工期延误被发 包人起诉的案件持续上升，且在起诉业主的工程款追索纠纷案件 中，业主方的工期违约反诉也是施工方必然面临的巨大障碍。
企业风险的特征：
一是风险的损失具有潜在性和不确定性； 二是风险的存在具有客观性和普遍性； 三是风险的发生具有偶然性和必然性； 四是风险具有可变性； 五是风险具有多样性和高发性； 六是风险损失具有关联性。
建筑业施工企业常见风险及应对措施
二、施工企业存在的主要风险及应对措施
具体表现在发包人与招标人或中标通知书的建设单位不一致， 其结果往往会导致承包人无法主张并实现债权；
正常情况下，合同中的发包人就是招标人，也是中标通知书 上的建设单位，理应按照法律规定由招标人与中标人签订施工合 同。招标人如果因特殊原因不能直接与中标人签订合同（如政府 开发项目），由第三人代表发包人与中标人签订合同的，招标人 在签订合同前必须向中标人出具签订合同的委托书，同时向中标 人出具与委托人签订的委托管理合同，委托书与管理合同证明存 在委托管理关系，按照法律规定，委托人对委托事项需承担责任。
建筑业施工企业常见风险及应对措施
把握有效签证的七个要件：
各方当事人； 有理有据; 及时准确; 按照程序办理; 签证人员必须经过授权； 签证的内容涉及价款与工期必须明确； 多方结论应当一致。
建筑业施工企业常见风险及应对措施
5)固定价格的风险
表现形式：固定总价、固定单价合同。 风险：
最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法 律问题的解释》（以下简称司法解释）第二十二条明确规定：当 事人约定按照固定价结算工程价款，一方当事人请求对建设工程 造价进行鉴定的，不予支持。
建筑业施工企业常见风险及应对措施
6）工期风险
目前承接的项目，合同平均工期与定额工期相比缩短20%以上， 特别是房地产项目，工期紧的问题更加突出。加上业主方指定分 包与自行发包、甲供材与图纸不到位等因素影响工期，合同又约 定严厉甚至苛刻的工期违约责任等，工期风险已经成为施工企业 的一项重大风险，也是业主投诉的“重灾区”。因工期延误被发 包人起诉的案件持续上升，且在起诉业主的工程款追索纠纷案件 中，业主方的工期违约反诉也是施工方必然面临的巨大障碍。
建设项目风险管理
✓ ⑤组织风险（organization risk）
1.4 风险管理的概念
➢ 风险管理的定义：风险管理是研究风险发生规律和风 险控制技术的一门新兴管理学科，各经济单位通过风 险识别、风险估测、风险评价，并在此基础上优化组 合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制和妥善 处理风险所致的后果，期望达到以最少的成本获得最 大安全保障的目标。
➢ 2）人为风险（personalrisk） ➢ 2）人身风险（life risk）
✓ ①行为风险（behavioral risk） ➢ 3）责任风险（liability risk）
✓ ②经济风险（economic risk）
✓ ③技术风险（technology risk）
✓ ④政治风险（political risk）
✓ 1）完全拒绝承担风险。 ✓ 2）抛弃早先承担的风险。
4．3 损失控制
➢ 对损失控制的分析方法有：①根据控制目的， 损失控制可以分为损失预防和损失减轻两种。 前者以降低损失频率为目的，后者以缩小损失 幅度为目的；②根据措施的性质，损失控制又 可分为工程物理法和人们行为法。前者以消除 风险的物理性质为控制着眼点。
1．6 风险管理的目标准则
所谓目标准则既是指项目在确立风险管理目标时 应遵循的基本原则。 1）符合建设项目总目标的原则 2）量力而行的原则。 3）不因贪小而失大的原则。 4）成本效益比较的原则。
1．7 风险管理的内容
➢ 根据的实施范围，在项目内部可以划分为进度、 质量、造价、财产和人身等方面。
4．4 风险转移
风险转移有三种形式：保险、控制型的非 保险转移和财务型的非保险转移。 工程保险（engineeringinsurance）和工 程担保（engineeringguarantee）是风 险转移的两种常用方法。 ➢ 1．工程保险 ➢ 2．工程担保
项目质量管理与风险管理PPT课件
第10页/共253页
项目质量管理
一、质量的内涵
• 1、质量的含义 英国标准（S）4778《质量保证名词术语汇编》：“所谓产品或服务的质量，就是产品或服务的全部
特性和特征，能满足给定要求能力的总和。”
第11页/共253页
项目质量管理
• 我国国家标准（G／T6583—1994）（质量管理和质量保证） ：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特 性总和”
• 质量环/质量螺旋quality loop/quality spiral：从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段 中，影响实体质量的相互作用活动的概念模式。
第26页/共253页
项目质量管理
第四节 全面项目质 量管理
第27页/共253页
• 一、质量管理发展的几个阶段
1) 传统质量管理阶段：19世纪末资本主义的工厂以前的时期， 依靠感官估计和简单度量衡器测量质量
第22页/共253页
项目质量管理
• 质量策划quality planning：建立并制定一个实体的目标和质量要求以及质量体系要素运用要求的活动。 是质量控制和质量保证的前提，也是质量控制和质量保证的依据，质量控制、质量保证和质量改进只有经 过质量策划才可能有明确的对象和目标，才有切实的措施和方法。
第38页/共253页
项目质量管理
• .状态控制和基准控制：重复性连续过程的质量控制方法是：对状态进 行度量,与控制基准进行比较，度量差异和分析差异，根据差异调整状 态，形成闭环的端部反馈控制环。连续性重复过程的质量控制基准通 常是稳定的，控制行动是针对过程状态中的随机干扰因素。一次性过 程的质量控制除了具有上述闭环的状态控制特点之外，还需要对状态 的质量控制基准进行控制，形成基准控制环。这是由于项目过程是一 个循序渐进的过程，项目初期建立的质量控制基准在项目的进行过程 中通常是变化的,需要根据项目的进程进行变更。项目的状态控制是由 项目执行职能人员进行的，项目的质量基准控制是由变更控制小组 （CCB—change control board）控制的。
项目风险管理PPT课件
项目的风险管理
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
7 项目风险管理工具
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险管理的思路
不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失×可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险 ）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能 性）和危害的影响（损失）二个方面着手。
项目本身、项目管理、项目历史记录
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料 • 来自 中国最大的数据库
下载
风险识别方法
• 文件审核 • 信息收集手段 • 检查表 • 假设分析 • 图解手段
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
7 项目风险管理工具
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险管理的思路
不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失×可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险 ）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能 性）和危害的影响（损失）二个方面着手。
项目本身、项目管理、项目历史记录
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料 • 来自 中国最大的数据库
下载
风险识别方法
• 文件审核 • 信息收集手段 • 检查表 • 假设分析 • 图解手段
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
建设项目风险管理-敏感性分析
△A/A——不确定性因素F发生△F变化时，评价指标A
的相应变化率（％）。
14
（四）确定敏感性因素
◆计算敏感度系数判别敏感因素的方法是一种相对测定法，即 根据不同因素相对变化对技术方案经济效果评价指标影响的大 小，可以得到各个因素的敏感性程度排序。 SAF＞0，表示评价指标与不确定因素同方向变化；SAF＜0，表 示评价指标与不确定因素反方向变化。 |SAF|越大，表明评价指标A对于不确定因素F越敏感；反之，则 不敏感。据此可以找出哪些因素是最关键的因素。 敏感系数提供了各不确定因素变动率与评价指标变动率之间的 比例，但不能直接显示变化后评价指标的值。为了弥补这种不 足，有时需要编制敏感性分析表，列示各因素变动率及相应的 评价指标值，见下表。
11
（二）选择需要分析的不确定性因素
◆对于一般技术方案来说，通常从以下几方面选择敏感性分析中的影 响因素。 1.从收益方面来看，主要包括产销量与销售价格、汇率。许多产品， 其生产和销售受国内外市场供求关系变化的影响较大，市场供求难以 预测，价格波动也较大，而这种变化不是技术方案本身所能控制的， 因此产销量与销售价格、汇率是主要的不确定性因素。 2.从费用方面来看，包括成本（特别是与人工费、原材料、燃料、动 力费及技术水平有关的变动成本）、建设投资、流动资金占用、折现 率、汇率等。 3.从时间方面来看，包括技术方案建设期、生产期，生产期又可考虑 投产期和正常生产期。 此外，选择的因素要与选定的分析指标相联系。否则，当不确定性因 素变化一定幅度时，并不能反映评价指标的相应变化，达不到敏感性 分析的目的。比如折现率因素对静态评价指标不起作用。
5
敏感性分析的分类
◆根据不确定性因素每次变动数目的多少，敏感性分析可以分为单因 素敏感性分析和多因素敏感性分析。
建设项目风险管理
及竣工后投入使用各个阶段所采用旳风险辨认、
分析与评估，防范建设项目风险旳措施和措施旳
管理活动。
• 建设项目风险管理旳主要内容
• 1.风险辨认
•
研究分析哪些方面存在哪些风险，哪些工程已经出现
了风险旳苗头
• 2.风险旳分析和评价
• 研究分析风险引起旳后果是什么，发生旳可能性有多 大
• 3.风险旳应对与处理
• 3.按照风险对目旳旳影响划分 • （1）工期风险 • （2）费用风险 • （3）质量风险 • （4）生产能力风险 • （5）市场风险 • （6）信誉风险 • （7）法律责任风险
• 4.按照风险旳形态划分
• （1）静态风险。因为自然力旳不规则变化或者因 为人旳行为失误造成旳风险。从发生旳后果看， 静态风险多属于纯粹风险，即只有损失和不损失 两种后果。
风险旳压力，到达共同分担集体风险旳目旳。风 险分配经过任务书、责任书、协议、招标文件等 文件要求。
• (5)风险转移 • 风险转移是经过协议协议书手段转移损失危险
旳法律责任。
• 风险转移旳手段常用于工程承包旳分包、技术 转让或者财产出租。
• 2.项目风险旳财务对策 • 项目风险旳财务对策是指采用财务即经济手
• 注意：风险与机会旳差别
• 风险旳种类：
• 1.按照风险旳起源划分 • （1）政治风险 • （2）经济风险 • （3）法律风险 • （4）自然风险 • （5）社会风险
• 2.按照风险旳直接行为主体划分 • （1）源于业主和投资者旳风险 • （2）源于承包商旳风险 • （3）源于项目管理者旳风险 • （4）源于其他方面旳风险
• 构造破坏、设备损坏、人员伤亡、 材料和设备损失等
通货膨胀、业主资金到位情况、汇率浮 动等
《项目风险识别》 (2)幻灯片PPT
2
风险识别的特点
(1)全员性。工程组全体成员参与并共同完成。工程风险 可能发生在工程的任何任务上，并可能转化为影响较大的 风险事件。
(2)动态性。根据工程内部条件、外部环境以及工程范围 的变化情况，适时、定期进展工程风险的识别工作。
(3)信息性。风险识别需要充分的信息。信息的全面性、 及时性、准确性和动态性决定了工程风险识别工作的质量 和结果的可靠性和准确性。
6
2、风险管理识别过程
风险识别过程活动 根本任务是将工程的不确定性转变为可理解的风险描述。
识别工程风险过程一般分5步： 确定风险识别的目标； 明确最重要的参与者。参与方：工程发起人、工程组、设
计工程组、施工工程组、承包商等。 收集资料； 估计工程风险形势。明确工程的目标、战略、战术以及实
四件 分发 点生 、时 在间
提归
供纳
给总
第四轮
决结 策各
统计处理
统计处理
出的重 自对审 己立争 新意论 的见， 评作对 价一上
个下 评四 价分 ，点
理由下四分 第四张预测 点调 、查 在表 四中 分位 点数 外、 的上
再 次 评 价 和 权 衡 ， 作 出 新
公下 开四 结分 果点
，
者种 意 见 的 理 由 ，
往市场
(6)要有便捷、通畅的通信手段
(6)未向保险公司投保人身伤害险
(7)能够以预想的价格采购到建筑材料 (7)原材料涨价或供应短缺、不及时
(8)承包商富有经验且诚实可信
(8)项目技术陈旧
(9)项目管理人员富有经验，诚实可靠 (9)项目产品或服务在市场上没有竞争力
(10)合营各方签有各方皆满意的协议书 (10)项目产品或服务寿命期比预期短
头脑风暴法的做法是：当讨论某个问题时，由一个协助的纪录人员 在翻动记录卡或黑板前做记录。首先，由某个成员说出一个主意， 接着下一个出主意，这个过程不断进展，每人每次想出一个主意。 如果轮到某位成员时没有主意，就说一声“pass〞。协助记录人员 会把这些主意记录在翻动记录卡或黑板上。这一循环过程一直进展， 直到想尽了一切主意或限定时间已到。
风险识别的特点
(1)全员性。工程组全体成员参与并共同完成。工程风险 可能发生在工程的任何任务上，并可能转化为影响较大的 风险事件。
(2)动态性。根据工程内部条件、外部环境以及工程范围 的变化情况，适时、定期进展工程风险的识别工作。
(3)信息性。风险识别需要充分的信息。信息的全面性、 及时性、准确性和动态性决定了工程风险识别工作的质量 和结果的可靠性和准确性。
6
2、风险管理识别过程
风险识别过程活动 根本任务是将工程的不确定性转变为可理解的风险描述。
识别工程风险过程一般分5步： 确定风险识别的目标； 明确最重要的参与者。参与方：工程发起人、工程组、设
计工程组、施工工程组、承包商等。 收集资料； 估计工程风险形势。明确工程的目标、战略、战术以及实
四件 分发 点生 、时 在间
提归
供纳
给总
第四轮
决结 策各
统计处理
统计处理
出的重 自对审 己立争 新意论 的见， 评作对 价一上
个下 评四 价分 ，点
理由下四分 第四张预测 点调 、查 在表 四中 分位 点数 外、 的上
再 次 评 价 和 权 衡 ， 作 出 新
公下 开四 结分 果点
，
者种 意 见 的 理 由 ，
往市场
(6)要有便捷、通畅的通信手段
(6)未向保险公司投保人身伤害险
(7)能够以预想的价格采购到建筑材料 (7)原材料涨价或供应短缺、不及时
(8)承包商富有经验且诚实可信
(8)项目技术陈旧
(9)项目管理人员富有经验，诚实可靠 (9)项目产品或服务在市场上没有竞争力
(10)合营各方签有各方皆满意的协议书 (10)项目产品或服务寿命期比预期短
头脑风暴法的做法是：当讨论某个问题时，由一个协助的纪录人员 在翻动记录卡或黑板前做记录。首先，由某个成员说出一个主意， 接着下一个出主意，这个过程不断进展，每人每次想出一个主意。 如果轮到某位成员时没有主意，就说一声“pass〞。协助记录人员 会把这些主意记录在翻动记录卡或黑板上。这一循环过程一直进展， 直到想尽了一切主意或限定时间已到。
PMP项目管理之项目风险管理PPT课件
28
项目风险应对措施控制
输入（依据） 1.风险管理计划 2.实际的风险事件 3.其他风险的识别
工具及技术 1.权变措施 2.附加的风险应对措施开发
输出（结果） 1.纠正行动 2.更新的风险计划管理
29
项目风险应对措施控制
风险应对措施控制就是执行风险应对计划以应 付项目过程中的风险事件。当变化发生的时候，需 要重复识别、量化、响应的基本循环过程。重要的 是，必须明白再全面综合的分析也不能正确识别全 部的风险和概率，因此需要控制和重复这些过程。
.2其他过程的输入
.3风险征兆
.5专家评定
.3应急计划
.4其他过程的输入 .3输出（结果）
.4储备金
.1应抓住的机会和须应对的危险 .5契约性协议 3
项目风险识别
✓ 风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把 每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动, 必须在整个项目过程中经常进行。
✓ 单一的风险事件可能引发多个后果，由于项目的某一 关键部分的延期交付将会导致成本超支，进度计划延 误，罚款支出和低质量产品。
✓ 对于某一项目干系人的机遇（降低成本）的事件可能 对另一项目干系人是威胁（利润减少）。
✓ 由于使用数学方法，就可能使人们产生精确度和可靠 性的错觉。
14
项目风险量化——承受能力
10
项目潜在的风险事件——描述
对潜在风险的描述应包括以下的估算： ✓ 发生的可能性 ✓ 可能发生后果的多样性 ✓ 预计发生的时间 ✓ 预计发生的频率
11
项目风险征兆
风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非 直接证明。 如：士气低落，可能是进度计划延误逼近的早期预 警信号；早期活动的成本超支则可能是估计不正确 的结果。
项目风险应对措施控制
输入（依据） 1.风险管理计划 2.实际的风险事件 3.其他风险的识别
工具及技术 1.权变措施 2.附加的风险应对措施开发
输出（结果） 1.纠正行动 2.更新的风险计划管理
29
项目风险应对措施控制
风险应对措施控制就是执行风险应对计划以应 付项目过程中的风险事件。当变化发生的时候，需 要重复识别、量化、响应的基本循环过程。重要的 是，必须明白再全面综合的分析也不能正确识别全 部的风险和概率，因此需要控制和重复这些过程。
.2其他过程的输入
.3风险征兆
.5专家评定
.3应急计划
.4其他过程的输入 .3输出（结果）
.4储备金
.1应抓住的机会和须应对的危险 .5契约性协议 3
项目风险识别
✓ 风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把 每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动, 必须在整个项目过程中经常进行。
✓ 单一的风险事件可能引发多个后果，由于项目的某一 关键部分的延期交付将会导致成本超支，进度计划延 误，罚款支出和低质量产品。
✓ 对于某一项目干系人的机遇（降低成本）的事件可能 对另一项目干系人是威胁（利润减少）。
✓ 由于使用数学方法，就可能使人们产生精确度和可靠 性的错觉。
14
项目风险量化——承受能力
10
项目潜在的风险事件——描述
对潜在风险的描述应包括以下的估算： ✓ 发生的可能性 ✓ 可能发生后果的多样性 ✓ 预计发生的时间 ✓ 预计发生的频率
11
项目风险征兆
风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非 直接证明。 如：士气低落，可能是进度计划延误逼近的早期预 警信号；早期活动的成本超支则可能是估计不正确 的结果。
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里，以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理 问题 引起足够的重视并得到推广则始于50年代 ，其后逐步发展成 企业中的一门独立学科，比较重要的风险管理研究学术机构：
国际项目管理协会（IPMA） 美国风险与保险管理协会（RIMS） 美国风险与保险协会（ARIS） 日本风险管理协会（JRMS） 英国工商企业风险管理与保险协会（AIRMIC）
建设项目风险管理
2004.9
第一章 绪论
风险管理的意义 风险管理与项目管理 风险管理的产生和发展
风险管理的意义
风险管理是一门新兴的管理技术科学
1931年美国管理协会首先倡导风险管理，已渗透到各个领域， 应用十分广泛，从本能地进行风险管理发展到系统化的风险管 理
风险具有客观上的必然性和普遍性，是不以人们的意志为转移 的客观现实，几乎无处不在、无时没有
建设项目具有如下特征：
投资巨大 建设期限较长 整体性强、涉及面广 具有固定性、一次性 制约条件多、风险较大
工程项目建设阶段
项目决策 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
编编
编
初技施
施
制制
制
步术工
工
项可
设
设设图
目行
计
计计设
建性
任
计
议研
务
书究
书
报
告
竣动
保
工用
修
验开
£11
不确定成本 产品和材料的损失 工厂和建筑物的损失 工具和设备的损耗 法律事务费用 应急储备的花费 清扫场地 工程延误 超时工作和临时劳工 调研时间
管理者的时间变更 职员的努力 罚款 专家／经验失误
图1-1 冰山事故－事故的隐含成本
风险事件具有一定的偶然性和随机性
具体风险的发生都是诸多风险因素和 其他因素共同作的结果
涉及到概率统计、技术经济、财务管理、保险以管理学等
对风险的认识和对风险的控 制还远远没有达到令人满意 的程度
人们只能在有限的空间和时间 内预见风险
人们只能在一定的程度上改变 风险存在和发生的条件
人们只能采取一定的措施，减 少风险发生后所造成的损失
确定成本
雇员能力
第三方的能力
£１
合作能力 财产损失
DM
PM
DM
PM
PM
PM
PM
Operation Phase FM
FM
DM - Development Management PM - Project Management FM - Facility Management
建设项目的风险
不确定性 风险的含义 风险的属性 建设项目的风险
一个特定的事件或活动，事先不能确知最 终会产生什么样的后果，这种现象叫做不 确定性。包含几层含义：
建设项目
建设项目是项目在工程建设领域的具体体现。
在一定的建设时期内，在有限的资源条件下，需要在 预定的时间内达到要求的规模和质量标准的一次性任 务。
以形成固定资产为目的，有明确的项目建设规模、质 量标准及使用周期，人、财、物的使用上都有明确的 限制。
通常由建安工程、设备工器具、技术改造活动以及以 此相联系的其他工作组成。
某项目的业主委托了一名环境设计师来对已 有房屋进行总体规划以达到新的实用要求。在 设计阶段设计师提出了一个完全崭新的房屋策 略和设计上的重大变更。为了顺利实施该项目， 业主聘请了一个项目公司对修订的建筑方案提 供必要的管理和监督，其后，项目管理人员发 现环境设计师的策略和变更是不可行的。事实 证明，业主所聘用这名环境设计师的经验不足， 所进行的决策是在忽视了许多重要因素的情况 下作出的，是在信息不完备的条件下进行的变 更，业主不得不按照新的设计要求重新进行了 设计。最终，主要由于这项失误导致了这项工 程成本超支了40﹪，工期延长了50﹪。
期
收始
结
束
项目决策阶段
项目实施阶段
项目生命周期内不同主体的专业化管理
Investor Developer Designer Contractor Supplier Operator
Decision Phase
Implementation Phase
Preparation Design Construction
项目管理中许多好的习惯做法都可以看做是风 险管理
项目管理和风险管理的目的相同但着眼点 不同
都是要保证项目的成本、时间、质量、安全和 环境等目标的完整实现
项目管理着眼于现实效果，风险管理着眼于不 确定性
二者所依赖的分析技术有所不同
风险管理已迅速发展成为一门独立的学科
风险管理的产生和发展
最先起源于第一次世界大战后的德国，目的是控制偶然损失 1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年
为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性的工作 （美国项目管理协 会）
具有明确的开始点和结束点、有某个人或某个组织所从事的具有一次性 特征的一系列协调活动 （英国标准化协会）
项目具有如下特征：
单件性 目标明确性 生命周期性 条件约束性 整体及相互依赖性 冲突性
建设项目的概念
DM、PM、FM 和 LM的时间范围
项目构思和设想
决策— 开始实施
项目完成— 开始运营
报废— 拆除
决策阶段 开发管理
DM
实施阶段
运营阶段
项目管理 PM
项目全寿命管理
保修期
(1-2 年)
物业管理
FFMM
业主方和代表业主利益的工程管理
决策阶段
项目前期策划与管理
设计阶段
施工阶段
工程建设监理
项目管理 项目建设的全过程管理
使用阶段
物业管理
项目全寿命管理
70年代中期，全美大多数大学工商管理学院均普遍开设风险 管理课，风险管理开始渗透到各个领域。
近几十年来工程建设项目的建设和管理中得到了广泛的应用
第二章 风险管理概述
建设项目 建设项目的风险 建设项目风险管理
建设项目
项目的概念
项目是一项或一组在规定的时间内为完成某种目标或任务而进行的 活动的总体。或者说在特定的目标和条件下完成的一次性任务。
事件的后果有多种可能且各种后果出现的 概率不一样 ；
主要是由于人们对于将来的活动或事件的 信息掌握不全面而引起；
不确定性的大小会随着时间的进程而逐渐 减小。
不确定性包括项目本身的不确定性和环境 不确定性两个方面，具体有如下形式：
人们认识的不确定性 计量的不确定性 事件后果的不确定性
不确定性
风险是可以进行预测和管理的
建设项目迫切需要加强对风险的管理
建设过程涉及的不确定因素日益增多，面 临的风险也越来越多
建设项目的规模越来越大，风险所致损失 规模也越来越惊人
市场服务的需求日趋旺盛，出现了专门的 风险管理公司
风险管理与项目管理
风险管理长期以来被认为是项目管理的一 部分
上世纪80年代后期，美国项目管理协会（PMI） 一直推广风险管理是项目管理知识体系的一部 分
国际项目管理协会（IPMA） 美国风险与保险管理协会（RIMS） 美国风险与保险协会（ARIS） 日本风险管理协会（JRMS） 英国工商企业风险管理与保险协会（AIRMIC）
建设项目风险管理
2004.9
第一章 绪论
风险管理的意义 风险管理与项目管理 风险管理的产生和发展
风险管理的意义
风险管理是一门新兴的管理技术科学
1931年美国管理协会首先倡导风险管理，已渗透到各个领域， 应用十分广泛，从本能地进行风险管理发展到系统化的风险管 理
风险具有客观上的必然性和普遍性，是不以人们的意志为转移 的客观现实，几乎无处不在、无时没有
建设项目具有如下特征：
投资巨大 建设期限较长 整体性强、涉及面广 具有固定性、一次性 制约条件多、风险较大
工程项目建设阶段
项目决策 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
编编
编
初技施
施
制制
制
步术工
工
项可
设
设设图
目行
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计计设
建性
任
计
议研
务
书究
书
报
告
竣动
保
工用
修
验开
£11
不确定成本 产品和材料的损失 工厂和建筑物的损失 工具和设备的损耗 法律事务费用 应急储备的花费 清扫场地 工程延误 超时工作和临时劳工 调研时间
管理者的时间变更 职员的努力 罚款 专家／经验失误
图1-1 冰山事故－事故的隐含成本
风险事件具有一定的偶然性和随机性
具体风险的发生都是诸多风险因素和 其他因素共同作的结果
涉及到概率统计、技术经济、财务管理、保险以管理学等
对风险的认识和对风险的控 制还远远没有达到令人满意 的程度
人们只能在有限的空间和时间 内预见风险
人们只能在一定的程度上改变 风险存在和发生的条件
人们只能采取一定的措施，减 少风险发生后所造成的损失
确定成本
雇员能力
第三方的能力
£１
合作能力 财产损失
DM
PM
DM
PM
PM
PM
PM
Operation Phase FM
FM
DM - Development Management PM - Project Management FM - Facility Management
建设项目的风险
不确定性 风险的含义 风险的属性 建设项目的风险
一个特定的事件或活动，事先不能确知最 终会产生什么样的后果，这种现象叫做不 确定性。包含几层含义：
建设项目
建设项目是项目在工程建设领域的具体体现。
在一定的建设时期内，在有限的资源条件下，需要在 预定的时间内达到要求的规模和质量标准的一次性任 务。
以形成固定资产为目的，有明确的项目建设规模、质 量标准及使用周期，人、财、物的使用上都有明确的 限制。
通常由建安工程、设备工器具、技术改造活动以及以 此相联系的其他工作组成。
某项目的业主委托了一名环境设计师来对已 有房屋进行总体规划以达到新的实用要求。在 设计阶段设计师提出了一个完全崭新的房屋策 略和设计上的重大变更。为了顺利实施该项目， 业主聘请了一个项目公司对修订的建筑方案提 供必要的管理和监督，其后，项目管理人员发 现环境设计师的策略和变更是不可行的。事实 证明，业主所聘用这名环境设计师的经验不足， 所进行的决策是在忽视了许多重要因素的情况 下作出的，是在信息不完备的条件下进行的变 更，业主不得不按照新的设计要求重新进行了 设计。最终，主要由于这项失误导致了这项工 程成本超支了40﹪，工期延长了50﹪。
期
收始
结
束
项目决策阶段
项目实施阶段
项目生命周期内不同主体的专业化管理
Investor Developer Designer Contractor Supplier Operator
Decision Phase
Implementation Phase
Preparation Design Construction
项目管理中许多好的习惯做法都可以看做是风 险管理
项目管理和风险管理的目的相同但着眼点 不同
都是要保证项目的成本、时间、质量、安全和 环境等目标的完整实现
项目管理着眼于现实效果，风险管理着眼于不 确定性
二者所依赖的分析技术有所不同
风险管理已迅速发展成为一门独立的学科
风险管理的产生和发展
最先起源于第一次世界大战后的德国，目的是控制偶然损失 1931年美国管理协会首先倡导风险管理，并在以后的若干年
为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性的工作 （美国项目管理协 会）
具有明确的开始点和结束点、有某个人或某个组织所从事的具有一次性 特征的一系列协调活动 （英国标准化协会）
项目具有如下特征：
单件性 目标明确性 生命周期性 条件约束性 整体及相互依赖性 冲突性
建设项目的概念
DM、PM、FM 和 LM的时间范围
项目构思和设想
决策— 开始实施
项目完成— 开始运营
报废— 拆除
决策阶段 开发管理
DM
实施阶段
运营阶段
项目管理 PM
项目全寿命管理
保修期
(1-2 年)
物业管理
FFMM
业主方和代表业主利益的工程管理
决策阶段
项目前期策划与管理
设计阶段
施工阶段
工程建设监理
项目管理 项目建设的全过程管理
使用阶段
物业管理
项目全寿命管理
70年代中期，全美大多数大学工商管理学院均普遍开设风险 管理课，风险管理开始渗透到各个领域。
近几十年来工程建设项目的建设和管理中得到了广泛的应用
第二章 风险管理概述
建设项目 建设项目的风险 建设项目风险管理
建设项目
项目的概念
项目是一项或一组在规定的时间内为完成某种目标或任务而进行的 活动的总体。或者说在特定的目标和条件下完成的一次性任务。
事件的后果有多种可能且各种后果出现的 概率不一样 ；
主要是由于人们对于将来的活动或事件的 信息掌握不全面而引起；
不确定性的大小会随着时间的进程而逐渐 减小。
不确定性包括项目本身的不确定性和环境 不确定性两个方面，具体有如下形式：
人们认识的不确定性 计量的不确定性 事件后果的不确定性
不确定性
风险是可以进行预测和管理的
建设项目迫切需要加强对风险的管理
建设过程涉及的不确定因素日益增多，面 临的风险也越来越多
建设项目的规模越来越大，风险所致损失 规模也越来越惊人
市场服务的需求日趋旺盛，出现了专门的 风险管理公司
风险管理与项目管理
风险管理长期以来被认为是项目管理的一 部分
上世纪80年代后期，美国项目管理协会（PMI） 一直推广风险管理是项目管理知识体系的一部 分