平衡计分卡主要内容
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
背
景
信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这
但的企是过 依价业为去工 然值而贸的业 重能设易事时 要力计公。代 ，有的司传， 所较，和统偏 以大对工的重 要局提业财于 予限供时务衡 保性未代模量 留，来的式已 。
信息时代，对企业带来革 命性的变化：
跨职能
连接客户和供应商
以上只是持 续管理中 的一个片 断。 这是一个 完整的因 果关系链， 简图反映 平衡计分 卡是如何 把战略目 标贯穿四 个维度的：
财务：
资本报酬率
客户：
客户忠诚度 按时交货率
分 析 因 果 关 系
内部业务流程： 学习与成长：
流程质量
经营周期
员工技术
四个维度足够了吗？ • 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板， 而不是枷锁。 • 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要， 也是充分的。 • 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举 的四个维度。 • 但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或 更多的维度是必要的。
主要内容
1、平衡计分卡的概念 2、平衡计分卡的目的
3、平衡计分卡基本要素
4、平衡计分卡基本流程 5、四个维度的内在关系 6、平衡计分卡的贡献
为实现目标，管理者 与员工达成共识
请简述平衡计分卡的主要内容
请简述平衡计分卡的主要内容平衡计分卡是一种综合性的管理工具，用于衡量和评估组织的绩效。
它通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并为每个维度设定相应的指标，从而帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。
下面将对平衡计分卡的主要内容进行简要的概述。
平衡计分卡主要包括四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都代表着企业实现战略目标的不同方面，并且相互之间存在着关联和影响。
财务维度是最直接、最容易理解的一个维度。
它主要关注企业的财务绩效，包括利润、收入、成本等指标。
通过设定和跟踪这些指标，企业可以了解自己的财务状况，并及时采取相应的措施来改善绩效。
客户维度是企业成功的关键。
它主要关注企业与客户之间的关系和价值创造。
通过设定和跟踪客户满意度、市场份额、客户增长等指标，企业可以了解自己在客户心目中的地位，并根据需要调整自己的产品和服务，以提升客户价值。
第三，内部业务流程维度是企业实现战略目标的核心。
它主要关注企业内部的业务流程和运营效率。
通过设定和跟踪关键业务流程的指标，企业可以了解自己的运营效果，并采取相应的措施来提升效率和质量，以支持战略目标的实现。
学习与成长维度是确保企业未来发展的基础。
它主要关注企业的员工培训和发展、技术创新等方面。
通过设定和跟踪员工满意度、员工培训投入、技术创新等指标，企业可以了解自己的组织能力和创新能力，并加以改进，以保持竞争优势。
除了以上四个维度，平衡计分卡还强调了维度之间的相互关联和平衡。
它认为，企业只有在各个维度之间取得平衡，才能实现持续的绩效改进和长期的成功。
例如，客户满意度的提升可能需要通过改善内部业务流程和加强员工培训来实现。
为了准确衡量和评估绩效，平衡计分卡还需要设定相应的指标和目标，并建立相应的数据收集和分析系统。
通过不断地收集和分析数据，企业可以及时了解自己的绩效情况，并及时采取相应的措施来改进。
平衡计分卡是一种综合性的管理工具，通过将企业的战略目标分解为不同的维度，并设定相应的指标和目标，帮助企业管理者全面了解企业绩效的情况。
简述平衡计分卡的主要内容
简述平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是一种管理工具，用于帮助组织评估和衡量其绩效及战略目标的达成情况。
其主要内容包括四个方面：
1. 金融维度：金融维度关注企业的财务状况和绩效。
其中的指标可以包括总收入、
净利润、资产回报率等，用于衡量企业的盈利能力和财务效率。
2. 客户维度：客户维度关注企业的客户满意度和市场份额。
指标可以包括市场份额、客户留存率、客户满意度等，用于评估企业在市场竞争中的地位和客户对企业产品或服务
的认可程度。
3. 内部流程维度：内部流程维度关注企业的核心业务流程和运作效率。
指标可以包
括生产效率、产品质量、交付周期等，用于评估企业的运营效率和流程改进的需求。
4. 学习与成长维度：学习与成长维度关注员工的能力培养和组织的创新能力。
指标
可以包括员工培训时间、员工满意度、创新项目数量等，用于衡量企业的人力资源发展和
组织学习的能力。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解企业绩效和战略目标的达成情况，并通过制定相
应的补充措施来推动绩效提升和目标实现。
平衡计分卡的内容及其应用
摘要：随着市场经济的持续现代化开展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。
如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡〔〕是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。
这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。
?哈佛商业评论?将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。
平衡计分卡〔一〕管政一、平衡计分卡的相关概念工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存开展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续开展。
信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速开展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不管是制造业还是效劳业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、效劳、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。
从美国?财富?杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。
而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。
平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经开展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标〔如利润、投资报酬率等等〕。
当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系〞。
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
平衡计分卡-主要内容
• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力
和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指 标来激励并衡量业绩。
• 指标代表——战略确实执行应该获得的成果。
• 核心指标包括：客户满意度、客户保持率、客户获得率、 客户盈利率、及在市场中所占的份额。
• 还应该包括特定的指标：交付周期、按时交货情况、不 断推出新的产品和服务；掌握客户的新需求。
Before Reading
Unit 6 The Pace of Life
Supplementary Reading
• 石水公司是一家海底建筑公司，它的CEO诺曼·钱伯斯 率领公司的高管和项目经理花了两个月的时间拟定了一 份详细的使命宣言。
• 宣言公布不久，钱伯斯接到一镁项目经理从北海的一个 钻井平台打来电话：“诺曼，我想让你知道，我相信咱 们的使命宣言，我希望我的一切行动能符合这个宣言。 我现在和客户在一起，我应该怎么办？在执行这个项目 期间，我每天应该做些什么，才能实现我们公司的使 命？”
动因素。
• 高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果 和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精 力、能力和知识来实现长期目标。
• 促使个人、组织、跨部门的行动方案一致，以实 现共同的目标。
• 它不会试图控制个人和部门严守一个事先制定的 计划。它应该是一个沟通、告知和学习系统。
Before Reading
• 工业时代向信息时代的转变
• 工业时代：
– 如ROE这样的综合性财务指标足以引导公司内部资本 物尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本 为股东创造价值的效率。
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡（续）
最后步骤：
设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，
能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其
他三个维度的目标和提高业绩。 一般有以下几方面： 发展核心能力 提高获取和使用信息能力 改进组织文化以促进战略实施 激励、授权和协作
四个维度的因果关系：
管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间 的关系（假设）阐述得一清二楚，才能进行管理。 因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。
• 比如，在理想情况下，有关的客户值 应当 来源于满足或超过满足客户期望值。对现 有的客户或潜在的客户偏好都应当加以研 究，以确认人们对出色业绩的期望。
• 标杆法是一个值得参考的方法：用来效法 他人最佳模式、验证内部建议的目标值、 不致使战略目标及各指标落后于他人。
平衡—打破平衡—再平衡
• 一旦客户维度、内部业务流程维度、学习 和成长维度所包括的指标确定后，就对战 略质量、反应时间、行动方案的再造进行 安排，以达到突破性的具体指标。 平衡计分卡为持续改进、再造和转型，提 供了自始至终合理性、重点和整合的基础。
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
• 《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平 台； • 《平衡计分卡》是对《战略地图》进行深入的、 进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心 衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行 动计划表（名称）所构成； • 《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》 中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演 绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为可操作 监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安 排的行动计划。《单项战略行动计划表》正是化 战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在 描述战略中独特的魅力！
平衡记分卡
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。
具体内容如下：1、企业的战略目标，是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；2、企业的各个部门和企业的每一个员工的绩效考核指标，是由企业的战略目标分解得到：将企业的战略目标，分解到每一个部门，然后再分解到每个部门里面的每一个员工。
这样就把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系。
为什么叫“平衡”计分卡？平衡计分卡的“平衡”体现在几个方面：短期与长期的平衡：企业的目标是获取最大利润；企业的建设要获得持续的收入而不是某一次的“中大奖”。
BSC正是以战略的眼光，合理的调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续性发展。
在平衡计分卡的四部分中，有的指标是超前的，而有的指标是滞后的。
财务与非财务的平衡：尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。
只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施。
指标间的平衡：在指标设置的权重上，四个指标应该一视同仁，而没有偏向。
在这方面，跟我们以前惯用的“短板管理”有很大差异。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，用于整合组织的战略规划和绩效管理。
它通过将战略目标转化为可衡量的指标，从四个不同的角度评估和监控组织的绩效。
平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面：1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一个重要方面，它关注的是组织的财务绩效。
这些绩效指标通常衡量组织的利润能力、成长率、市场价值、现金流量等。
财务维度的指标有助于评估组织在经济方面的表现，并为投资者、股东和其他利益相关者提供了重要的信息。
2. 客户维度客户维度是衡量组织在客户满意度和忠诚度方面表现的指标。
通过了解客户需求、满足客户期望和提供优质的产品和服务，组织可以增强客户的忠诚度，从而提升市场份额和增加收入。
客户维度的指标通常包括客户满意度调查结果、客户投诉率、客户留存率等。
3. 内部流程维度内部流程维度着重评估组织内部业务流程的效率和质量。
通过分析和改进关键业务流程，组织可以提高生产效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
内部流程维度的指标可以包括生产周期时间、产品质量指标、流程效率指标等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是为了提升组织的创新能力、员工满意度和组织学习能力。
通过培训、员工发展和知识管理，组织可以改善员工的技能和知识水平，并培养一个学习型组织的文化。
学习与成长维度的指标可以包括员工培训率、员工满意度调查结果、新产品研发比例等。
综合考虑这四个方面的指标，平衡计分卡提供了一个综合性的绩效评估框架，可以帮助组织更好地掌握战略目标，管理绩效，并制定相应的改进策略。
参考内容：1. Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business Review Press.2. Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the Balanced Scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review, 46(1), 33-59.3. Epstein, M. J. and Manzoni, J. F. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating Strategy into Action. Management Accounting, 75(3), 28-36.4. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Bourne, M. (2000). Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119-1155.5. Ittner, C. D., Larcker, D. F. & Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the Weights of Performance Measures: Evidencefrom a Balanced Scorecard. The Accounting Review, 78(3), 725-758.。
(平衡计分卡)论平衡计分卡在绩效考核中的应用
论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。
但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。
所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·s·卡普兰(robert·s·kaplan)和大卫·p·诺顿(david·p·norton)创建的一套企业业绩评价体系。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。
其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。
它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。
平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用——以圆通速递为例
中国储运网H t t p ://w w w .c h i n a c h u y u n .c o m平衡计分卡在物流企业环境绩效评价指标构建中的应用文/于纳川———以圆通速递为例1.引言目前，我国物流行业的环境绩效评价内容主要包括环境管理情况、环境保护法规执行状况、污染物排放量等信息指标，这些信息指标在各个行业中都是大同小异的，无法体现出物流行业的特点[1]，如果使用这些指标信息，得出的环境绩效评价的质量不会很高，多数物流企业的指标仅仅是数据的简单列举，并没有形成逻辑，这样的指标缺乏侧重点。
此外，由于没有充分考虑到物流行业自身经营的独特性，还会出现很多与物流行业经营特点相关性极低甚至是不相关的多余指标，无法全面地评价其环境管理能力。
在目前的政策背景和有关部门的要求下，物流行业需要建立一套符合自身特点的环境绩效评价指标，并且需要将之前一些关联性不大的指标剔除。
本文以物流行业的代表性企业之一的圆通速递为例，使用平衡计分卡这一方法，结合企业自身状况来选择环境绩效评价指标。
2.圆通速递环境绩效评价现状圆通速递上海圆通速递（物流）有限公司成立于2000年4月14日，是国内大型民营物流品牌企业，自成立以来，圆通速递便得到了迅速发展，尤其是在电商行业兴起之后。
随着企业的不断壮大，圆通速递上市的意愿也越来越强，2016年3月22日，大杨创世发布公告，圆通速递将以175亿元的价格借壳上市。
2016年10月20日，公司证券名称由“大杨创世”更改为“圆通速递”。
自上市以来，在圆通速递每年发布的年报和企业社会责任报告等公告中，都会对企业社会责任的履行情况进行介绍，虽然我国在环境绩效方面才刚刚起步，行业的标准还存在着很多问题，但从圆通速递公布的公告中可以看出，其环境绩效评价的状况存在着一些该公司独有的问题：2.1环境绩效评价信息混乱。
通过对圆通速递公布的年报、E S G报告及社会责任报告中披露的环境信息可以看出：圆通速递存在环境绩效信息评价混乱的问题。
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
绩效评价方法-标杆法与平衡积分卡
⑵ 帮助企业明确自身所处的地位，及需要改进的地方。
⑶ 为企业提供了一种不断改进的思路，是不断发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。
⑷ 是企业战略制定的工具。通过标杆法，企业可以有可能发现和应用适合本企业的新战略，赶上并且超越竞争者。
⑸ 是最终提高企业竞争力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的持续比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要，提高企业竞争力。
⑵ 标杆法的实质是模仿和创新。标杆法是有目的、有目标的学习过程，通过学习，企业重新思考和设计改进经营实践，在目前的基础上有所突破，创造自己的全新最佳模式，这实际上是模仿和创新的过程。
⑶ 标杆法要求整体的或片断式的以及渐进的业绩比较，即在业绩比较过程中，可能将企业的业务、流程、环节进行分解和细化，寻找在这些方面的整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行基准比较，因为现实中各方面都卓越的企业很少。同时这种方法又具有渐进性，企业可从初级到高级分阶段确立业绩基准，循序渐进达到不断改善本企业的目的。
知识产权指科研成果、工业设计、计算机程序等，包括专利、商标和版权。合作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质，并对知识产权的限制进行法律咨询。
反托拉斯和不平等交易实践是政府非常关心的问题。所以，参与标杆法的各方应该注意不要触犯相关法律，标杆法合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论，达成共识。
简述平衡计分卡的主要内容及其逻辑因果关系
简述平衡计分卡的主要内容及其逻辑因果关系平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于企业战略管理的绩效评估工具，它不仅关注财务绩效，还包括客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
平衡计分卡的主要内容包括四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，又分别包含若干个关键绩效指标，用于评估企业绩效和实现战略目标。
在财务方面，关键绩效指标可能包括营业收入、净利润、股东回报率等。
在客户方面，关键绩效指标可能包括客户满意度、市场份额、客户续约率等。
在内部业务流程方面，关键绩效指标可能包括生产效率、成本控制、产品质量等。
在学习与成长方面，关键绩效指标可能包括员工教育培训、创新能力、企业文化等。
平衡计分卡的逻辑因果关系是，各个维度之间相互影响，相互促进。
例如，通过提高客户满意度，可以提高市场份额，从而促进企业财务表现的提升。
通过优化内部业务流程，可以提高生产效率和产品质量，从而提高客户满意度和市场份额。
通过员工教育培训和创新能力的提高，可以促进企业文化的建设和学习与成长的持续发展。
总之，平衡计分卡是一种全面的绩效评估工具，通过维度之间的相互
促进，帮助企业实现战略目标和持续发展。
平衡计分卡
特点介绍
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡， 结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价 体系比较，具有如下特点：
2、组织与管理系统方面的障碍
据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的 时间**于战略及其执行问题。过于**各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而 进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理 及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中 国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设 受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也 是实施平衡计分法的障碍。
平衡计分卡
常见的绩效考核方式
01 体系战略
03 基本理论 05 设计方面
目录
02 发展历程 04 主要内容 06 特点介绍
07 实施障碍
09 考核方法
目录
08 失败案例 010 战略管理
011 适用组织
013 实践问题
目录
012 核心思想
BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根 据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
绩效考核评价四种方法
1.平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card）(简称BSC），是20 世纪90 年代美国哈佛商学院的教授卡普兰(Robert S . Kaplan)与复兴全球战略集团总裁诺顿（David Norton）对12 家公司进行了为期 1 年的考证研究后提出的一种绩效考核方法。
它主要从四个方面对企业的绩效进行考核：顾客、内部运作、财务、学习与发展。
平衡计分卡四个纬度是互相支撑的。
从财务方面看，它关注的目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”。
从顾客角度来看,它关注的目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达到我们的财务目标,我们必须满足怎样的客户需求？”.从内部运作来看，它关注的目标是解决“我们的优势是什么?”和“要使我们的股东和顾客满意，我们必须在哪些业务流程和内部运作上超越他人?”。
从员工成长与学习角度来看，它目标是解决“我们如何提高自己的能力?”和“为了实现财务目标和客户需求，内部运作需要我们应具什么样的技能和知识？”，企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍，通常来讲，一旦公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整,相应地,也就对员工的知识结构、技能水平提出了更高的要求［16］。
为了获得最终的财务绩效，必须要有良好的市场表现，关注顾客；为了获取市场,必须在内部运营上做改善；为了有效的内部运营，企业员工必须能够不断地学习与发展。
平衡计分卡的四个维度虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系,是相互支持的。
所有这些指标构成了一个完整的评价体系，能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。
平衡记分卡法综合考虑了各个关键因素，使用滞后和超前指标，协调了长期和短期目标，平衡了财务和非财务指标，满足了内部和外部的多方需要,从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.所以，平衡计分卡其核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织是战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施—-战略修正的目标。
平衡计分卡的优缺点
一、平衡计分卡（BSC)是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。
同时，它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。
它由四个部分组成：财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面.平衡计分卡取代利润最大化,对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。
一方面强调对财务业绩的考核,另一方面注重对非财务业绩的评价。
是一套完整的业绩评价指标体系。
一、平衡计分卡的主要内容（1) 财务方面：平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献.常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
(2) 客户方面:平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额。
(3）内部业务流程方面:内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。
平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务,以满足现有和未来目标客户的需求。
这些过程能够创造未来企业的价值,提高未来企业的财务绩效。
（4) 学习和成长方面：组织的学习和成长有三个主要来源：人才、系统和组织程序。
平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。
二、平衡记分卡的优点1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来,使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。
在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。
平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 信息时代：
– 企业无形资产和智力资产变得很重要。 – 员工的技能、反应灵敏和稳定的内部经营、客户忠诚
度、数据库和系统变得很重要。
平衡计分卡 培养长期竞争力
与传统成本会计 模式相结合。
平衡计分卡战略管理系统
• 但是，客户们愤愤不平，怨气很大。于是，当打入这一市 场的日本和美国的公司推出复印质量差不多甚至更好，却 不出故障而且比较便宜的机器时，那些对施乐公司不满意 和不忠诚的客户立刻转向新的供应商。施乐公司这个在 1955－1975年间挤身于美国最成功公司之列的大公司几乎 失败。多亏了一位追求质量和对客户服务抱有极大热情的 新总裁——他把这种追求传达到公司的各个角落——该公 司才在20世纪80年代中实现了引人注目的转变。
施乐公司Xerox
• 20世纪70年代，施乐公司几乎垄断了复印机市场。该公司 不出售复印机，而是出租，并出售附带产品如纸张和色带 的利润相当可观。但这些昂贵的复印机高故障率和功能不 能令人满意。施乐公司管理层并未因此去设计机器以降低 故障率，反而认为这是进一步扩大财务成果的大好时机。 他们改为出售机器，同时成立一个庞大的服务系统，专门 提供损坏机器的上门维修服务。该部门很快成为该公司利 润增长的一大功臣。此外，由于在等待维修工上门期间机 器不能用，许多公司得多买一台复印机以供备用，这又给 施乐公司更多的销售额和利润增长。因此，所有的财务指 标，包括销售额和利润增长率以及投资报酬率等，都显示 公司战略十分成功。
• 使命宣言应该激励人心，并应当为组织注入活力和动力。
石水公司例
• 石水公司是一家海底建筑公司，它的CEO诺曼·钱伯斯率领 公司的高管和项目经理花了两个月的时间拟定了一份详细 的使命宣言。
• 宣言公布不久，钱伯斯接到一镁项目经理从北海的一个钻 井平台打来电话：“诺曼，我想让你知道，我相信咱们的 使命宣言，我希望我的一切行动能符合这个宣言。我现在 和客户在一起，我应该怎么办？在执行这个项目期间，我 每天应该做些什么，才能实现我们公司的使命？”
12家企业参加这项研究。企业的代表在那一年中，每 两个月聚会一次，来开发一个新的业绩衡量模型。
该研究项目的参与者认为，对概括性财务业绩指标的 依赖，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
• 《平衡计分卡》以一个案例——模拟设备公司的案例为基础， 经过小组讨论，增加一些内容，形成了一个新的衡量系统。
• 《平衡计分卡》反映了多种平衡系统：短期和长期目标、财 务和非财务目标、滞后和领先目标、外部和内部业绩视角。
对一个高度多元化的公司来说，……采用资本报酬率衡量 方法特别重要。年终时，我们奖励那些实现预期经营 业绩的部门经理。过去20年来，我们一直严格管理公 司并取得卓越成绩。但是，我们越来越不清楚公司未 来成长从何而来，公司应该到哪里去寻找突破的机会。 我们当时已经是一个投资报酬率很高但没有多少成长 潜力的公司了。此外，从我们的财务报告看，我们在 实施长期计划方面取得了什么进展变得十分模糊。
设定3~5年的目标值， 如ROE增加1倍，或在 今后5年内销售额提高 150%，或股价上升1倍 等。制定层级目标值。
二、为什么需要平衡计分卡
• 不能衡量就不能管理 • 许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和
组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来 激励并衡量业绩。
• 美国FMC总裁拉里·布雷边：
• 几位小组成员在他们的企业进行试验，尝试建立平衡计分卡 模型。随后他们向研究小组报告平衡计分卡在企业内的接受 程度，遭遇过哪些障碍，有哪些机遇。
• 1992年Kaplan和Norton总结了小组的研究结果，写成一篇论 文《平衡计分卡——驱动业绩的指标》发表在《哈佛商学评 论》（1992，1~2）上。
BSC
平衡计分卡
目录
信息时代的衡量与管理 为什么需要平衡计分卡 平衡计分卡的设计 平衡计分卡案例解读
信息时代的衡量与管理
平衡计分卡简介
平衡计分卡产生于由KPMG（毕马威）的研究机构诺 兰诺顿（ Nolan Norton Institute）资助的一项为期一年、 数家公司参加的研究项目，叫做“未来的组织业绩衡 量”。项目的负责人为David Norton，Robert Kaplan (Harvard University)为学术顾问。
——战略学习过程
接着确认使其战 略获得成功所必 需的内部业务流 程的目标和指标。
如，提供卓越的服 务给目标客户；就 哪些客户群最可取， 提供哪些产品和服
务达成共识。
将以上达成 共识的目标 和指标在企 业中宣传。 分解目标到 各层级。
提倡经营单 位与总公司 管理者和董 事会成员进 行对话。
管理层研 讨：回顾 过去（忏 悔）与展 望未来 （纠错）。
平衡计分卡
• 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司 的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。许多公司采用 使命宣言向所有员工传达公司的基本价值观和信念。使命 宣言揭示了公司的核心信念，并确认公司的目标市场和核 心产品。例如： – 成为民航业中最成功的公司 – 成为我们选择的市场中最出色的、基础最为广泛的金 融机构 – 成为“无处不在”的供需双赢的消费平台
• 钱伯斯意识到，这份宣言与员工的日常行动之间有很大的 距离。
计分卡
• 提供一个框架、一种语言，借以传授使命和战略。 • 它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱
动因素。
• 高级管理层通过计分卡阐述企业渴望获得的结果 和这些结果的驱动因素，借此凝聚企业员工的精 力、能力和知识来实现长期目标。
• 促使个人、组织、跨部门的行动方案一致，以实 现共同的目标。
• 随后《平衡计分卡的实践》(1993)、《平衡计分卡在战略管 理系统中的应用》(1996)相继问世。平分卡产生的环境
• 工业时代向信息时代的转变
• 工业时代：
– 如ROE这样的综合性财务指标足以引导公司内部资本物 尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本为 股东创造价值的效率。