如何做好采购预算

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北京北辰股份采用联合确定利润基数法
• 代理方实际的风险(奖惩)收入为：
–代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－ 企业少报数×受罚系数
• 这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属 企业纷纷要求提高利润自报数，结果7家企业 新增自报数3010万元，实现了激励相容的财务 管理新机制，也使基数确定过程变得简单和友 好。
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例子
• 例如某公司营销部经理实际完成利润700万，而自 报完成利润300万。具体计算如下：
–预算基数＝300万*90%=270万 –超基数应获奖＝700万－270万＝430万 –少报预算罚款＝（700－300）*95%=380万 –实际获得奖金＝430万－380万＝50万
• 如果他按实际自报700万的利润，则：
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例子：美国REEBOK公司
• 总裁会思考自报数应当是多少？
情况 情况 情况 情况 情况 1234 5
S总裁自报数
0 110 120 130 140
D董事会要求数
20 20 20 20 20
C合同利润数＝0.5S＋0.5D
10 65 70 75 80
A实际利润1985年
130 130 130 130 130
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浙江某股份公司应用联合确定利润基数法
• 浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股 份)，主业为计算机机房电源生产。2001年采 用联合确定利润基数法进行业绩考核。该考核 方案为：合同基数(C)=下级自报数(S)×80％， 超额奖励系数P为40％，少报受罚系数Q为33％， 代理人不能完成基数时的受罚系数为40％(与 激励系数相同，以体现激励---约束的一致性 原则)。该公司2000年的实际税后利润完成数 为1028万元，2001年使用联合基数确定法进行 业绩考核。
– 包括对设备和建筑物的需求，在企业的资产负债表 上被列为资本项。
• 保养、维修和运营物料（MRO）预算
– 包括设备运行所需要的物资，不包括构成产成品的 原材料。项目内容很多，不宜分项预算，通常采用
基数基础上调整的方法
• 采购费用预算
– 包括工资、供电、供热、差旅费、通信费和购置办
公用品费等。
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采购预算编制流程
– C=wS+(1-w)D=0.5S+0.5D
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例子：美国REEBOK公司
– 如果代理人实际完成的利润超过合同数,则超过部分 的8%将作为超额奖金B(Bonus)奖给代理人
– B=0.08(A-C) – 现在,委托人(公司董事会)首先提出自己的利润要求
数D。为了便于比较,董事长仍然会提出D=20百万美 元作为1987年的委托人的利润要求。这样,合同利润 就是：C=0.5D+0.5S=0.5×20+0.5S=10+0.5S – 如果代理人的自报数S(自报数于年初提出)小于其年 末的实际完成数A,他将由于年初少报而受到惩罚,惩 罚系数为少报部分的6%： – 罚金=0.06(S－A)(当S<A) – 如果S>A,他当然不会受到惩罚,但也不会受到奖励； 即“少报受罚,多报不奖”。
• 审查企业及部门的战略目标；
• 制定明确的工作计划；
• 确定所需的资源；
• 提出准确的预算数字； • 汇总形成总预算； • 预算修订。
如何确定？ 如何提出？
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预算编制难题
企业利润预算
企业销售预算 企业生产预算 企业采购预算
如何协 调？
采购部门：做小预算，有政绩； 做大预算，工作压力较小
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预算编制难题
如何做好采购预算
北京交通大学经管学院物流管理系 周建勤 副教授
jqzhou@bjtu.edu.cn 15810231902
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预算问题
• 某企业财务部王处长望着窗外沉闷的夜色愁眉 不展，集团公司要求上报下一年度的预算。然 而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。 回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在 目：
4.4
比较
更大的激励 作用
更强的约束
节约资金
“联合确定基数法”对策论理与常规基数确定法相比,同时 具有高激励力、高约束力和节约奖励费用的优点。
在“联合确定基数法”对策论理论中,代理人为了追求自身
的最大利益,能够自动地、实事求是地报出他通过努力所能
完成的最大自报数S,从而使委托人与代理人的谈判时间大
大缩短,这也是一种节约。
• 一般企业的预算考评是以预算的完成情况衡量 责任单位的业绩标准,而与预算编制的准确性 无关。
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引入预算激励是重要手段
• 原苏联报酬模型
• R=W+K1B+K2（A-B），if A>B（公式1）
• R=W+K1B+K3（A-B）, if A<＝B（公式2）
–R=报酬,W=固定工资,B=预算数,A=实际数,K1、K2为 奖励系数,K3为惩罚系数。
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思考
• 采购预算是支出性的 • 利润预算是收入性的 • 能否共用相同的方法？
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在市场不景气，企业面临亏损的情况下，采用联合确定利 润基数法，以减亏作为增盈目标对企业进行考核，也具有 同样的成效。
可以将这里的亏损额理解为“采购支出额”
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北京北辰股份采用联合确定利润基数法
• 2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用联 合确定利润基数法对下属7家企业进行利润指 标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企 业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实 现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均 便成为当年该企业的基数指标。经过协商， 2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励 系数P为9．85％，少报受罚系数Q为6％。只完 成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本 收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收 入(以80％基本收入作为保底收入)。
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预算的种类
• 按时间长短分
– 长期预算：规划性质的资本支出预算 – 短期预算
• 按涉及范围分
– 全面预算（总预算）
• 财务预算、决策预算、业务预算
– 分类预算
• 基于具体活动的过程预算 • 各分部门的预算
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采购预算的相关内容
• 原材料和零部件预算
– 涉及企业所需要的产品的原材料和组件。
• 资产预算
• 预算时间范围与企业计划期保持一致
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预算的作用
• 保障战略计划和作业计划的执行，确保组织向 良好的方向发展；
• 协调组织经营资源； • 在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配
的效率； • 通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； • 管理者将目前的收入和支出与预算的收入和支
出相比较，对企业的财务状况进行监视。
• 代理人年终得到187．6万元的奖金，比2000年 增加约80％，而股东所得则比2000年的1028万 元增加了110％，形成了激励相容的双赢财务 机制。
• 猜猜看,结果如何?
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例子：美国REEBOK公司
年度 利润基数 实际利润 总裁基薪 总裁超额奖金
1985 20
130
0.35
5.5
1986 20
282
0.35
14
1987 20
321.4 0.35
15.07
单位：百万美元
总裁通过压低基数大量超额从而拿走了巨额奖金。特别是 在1987年，总裁拿走的超额奖金超过了利润基数的75%!
联合基数法
• 2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州 商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学 基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究” 中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数 法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管 理工作可以在一定程度上解决上述的问题。
• 例子
–让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数 上再打个九折, 就是合同基数。超过合同基数的利 润，全部归下级作为奖励。在年终对年初自报数和 年终实际完成数进行对比, 如果年初自报数小于年 终实际完成数，要按差距的95％对下级进行罚款。
–在上述模型中,经营者或下级的工资由固定工资,按 预算数的一定比例提取的奖金和按预算实际完成数 提取的奖金或惩罚等三部分组成。
–应用该模型的关键是选择K1、K2、K3三个系数之间 的量的比例关系,从而防止经营者或下级利用私有
信息以所有者或上级的利益为代价来谋取私利。当
K1-K2>0且K1-K3<0时,经营者或下级会主动争取预算
超额奖励＝0.08（A－C） 9.6 5.2 4.8 4.4 4
少报罚金＝0.06（S－ A） -7.8 -1.2 -0.6 0
0
（If S<A）
Baidu Nhomakorabea
净奖励=超额奖励+少报罚金 1.8 4 4.2 4.4 4 21
例子：美国REEBOK公司
利润基数法 联合基数法
超额奖励比率 5％
8％
合同金额
20
75
代理人佣金 5.5
–预算基数＝700万*90%=630万 –超基数应获奖＝700万－630万＝70万 –少报预算罚款＝（700－700）*95%=0万 –实际获得奖金＝70万－0万＝70万
• 上报利润700万，这是符合经理和老板共同利益的16 。
例子：美国REEBOK公司
• 美国REEBOK公司董事会要为公司确定1985— 1987年的利润目标基数。经过与公司总裁反复 的协商和讨价还价,最后双方同意：1985— 1987年间,每年的利润基数定为2000万美元； 如果总裁完成了2000万美元的利润,他可以得 到35万美元的基薪；如果他超额完成了基数, 他还可以得到超额部分的5%作为超额奖励。
• “预算赢余”问题
–指参与预算编制的人员出于个人或部门利益考虑在 编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据，以 便能较为容易的完成预算以获得奖励的一种行为。
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预算编制难题
• 企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制， 不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。
– 如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业 部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情 况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产）， 销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享； 但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评 价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从 而有利于其业绩评价。
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例子：美国REEBOK公司
• REEBOK公司的董事长可运用“联合确 定基数法”对策论模型提出以下建议：
– 每年的利润基数应当由委托人与代理人共同 确定,也就是说,最终的合同利润基数 C(Contract)应当是委托人要求数D(Demand) 与代理人自报数S(Self-offered)的加权平均 (为简便起见,取权数W=0.5,即算术平均)：
数与实际数相等。
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原苏联报酬模型的问题
• 年初，积极争论
– 上级向下级下达预算数，下级参与不足，因 而“预算指标分配，各部门争论不休”（前 文王处长面临的状况）
• 年底，消极工作
– 预算数通常逐年递增，导致下级不敢在当期 创造更好的业绩，完成预算后工作动力不足， 以防止“鞭笞快牛的现象 ”。
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– 低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率 最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为 了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可 能会虚夸本部门的资金需求量。
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预算编制难题
• 预算执行的责任单位一般认为超额完成低水平 的预算与无法完成的高水平预算相比,其业绩 在上层管理者看来前者比后者会更好些,更会 让上级管理者满意,同时给自己带来更多利益 上的好处,于是倾向于编制较为宽松的预算。
• 其实，“预算不准”只是表象，其深层 的原因是没有落实公司的战略目标，以 及年度运作计划。
• 目前，“预算不准”的现象在企业中广 泛存在，而如何实现全面的预算，已经 成为无数“王处长”们普遍关心的话题。
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预算概念
• 预算是用金额来表示的计划 • 将企业未来一定期间经营决策的目标通
过数据系统地反映出来，是对经营决策 的具体化和数量化
– 预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务 部门的事情；
– 预算编制，方法五花八门，合理性无从保证； – 预算指标分配，各部门争论不休； – 预算执行往往超标，反复调整也无济于事； – 月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题
根源； – 年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性 2
预算问题
• 公司经理班子2001年将自报利润基数提高到1675万元， 合同基数为1340(1675×80％)万元。
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浙江某股份公司应用联合确定利润基数法
• 该年行业形势向好，到10月底，该公司已经完 成了年初提出的利润自报数。
• 为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司 允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机 会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报 基数提高到2345万元，合同基数为1876万元 (2345×80％)，最后完成2345万元。