市场竞争与发展战略PPT参考
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市场竞争战略ppt课件
企业的核心能力
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
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营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
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第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
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营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
竞争战略——迈克尔·波特ppt
制定合适的竞争战略
关注消费者需求
企业需要根据自身的实际情况，制定合适的 竞争战略，以应对市场竞争的挑战。
企业需要时刻关注消费者的需求和变化，根 据消费者的需求调整产品和服务，以满足消 费者的需求。
加强内部管理
建立合作伙伴关系
企业需要加强内部管理，提高效率和质量， 以提升自身的竞争力。
企业可以与合作伙伴建立良好的关系，共同 应对市场竞争的挑战，实现共赢。
03
竞争策略
进攻策略
低成本领导战略
通过控制成本、提高效率、减少管理费用等手段，在市场上以更 低的价格提供产品或服务，从而获得竞争优势。
差异化战略
通过技术创新、品牌建设、营销策划等手段，在市场上提供与众 不同的产品或服务，从而获得竞争优势。
聚焦战略
将企业资源聚焦于某一特定领域或市场，通过深度理解和满足该 领域或市场的需求，获得竞争优势。
买家购买量
买家购买量越大，议价能力越强。
产品差异化程度
产品差异化程度越高，买家的议价能力越低。
02
竞争战略
总成本领先战略
总结词
通过降低成本，使价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
详细描述
实现总成本领先战略的关键是提高效率、优化流程和减少浪费。通过降低成本， 企业可以提供更具竞争力的产品或服务，吸引更多的消费者，提高市场份额。这 种战略通常需要大规模生产、高效的供应链管理和严格的成本控制。
劣势分析
找出企业在管理、研发、营销等方 面的短板。
机会分析
发现市场空白、新技术趋势、政策 优惠等机会。
威胁分析
预警行业竞争加剧、市场饱和、法 规变化等威胁。
五力模型与行业分析
行业内的竞争对手
市场竞争战略第一节ppt课件
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因 素： -卖方密度 产品差异 -进入难度
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
《市场SWOT分析》PPT课件
28swot矩阵29so战略增长性战略即maximaxi策略即着重考虑优势因素和机会因素目的在于努力使这两种因素都趋于最大此种策略是最佳策略企业內外环境能密切配合企业能充分利用优势资源取得利润并扩充发展30st战略多种经营战略即maximini策略即着重考虑优势因素和威胁因素目的是努力使优势因素趋于最大使威胁因素趋于最小此种策略是在企业面对威胁时利用本身的强势来克服威胁31wo战略扭转型战略即minimaxi策略即着重考虑弱点因素和机会因素目的是努力使弱点趋于最小使机会趋于最大此种策略是在企业利用外部机会來克服本身的弱势32wt战略防御型战略即考虑弱点因素和威胁因素目的是努力使这些因素都趋于最小此种策略是企业必须改善弱势以降低威胁此种策略常是企业面对困境时所使用例如必须进行合并或缩减规模等即minimini策略33次数
●汇率和外贸政策的不利变动
精选课件
19
19
●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
精选课件
20
20
实际演练
按照上述方法列出你所在市场的 S、W、O、T
精选课件
21
21
企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，优 劣势分析，必须从整个价值链的每个环节上， 将企业与竞争对手做详细的对比
在公司的外部环境中，总是存在某些对 公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。 公司管理者应当及时确认危及公司未来利益 的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来 抵消或减轻它们所产生的影响
精选课件
18
18
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
精选课件
●汇率和外贸政策的不利变动
精选课件
19
19
●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
精选课件
20
20
实际演练
按照上述方法列出你所在市场的 S、W、O、T
精选课件
21
21
企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，优 劣势分析，必须从整个价值链的每个环节上， 将企业与竞争对手做详细的对比
在公司的外部环境中，总是存在某些对 公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。 公司管理者应当及时确认危及公司未来利益 的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来 抵消或减轻它们所产生的影响
精选课件
18
18
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
精选课件
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
00058市场营销学-PPT讲义(第6章)
• 一、影响竞争的 5 种力量
• 哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了著名的 5 种竞争力模 型，用以识别企业的竞争者。
• 这 5 种力量分别是现有企业间的竞争、潜在进入者的威 胁、替代产品的威胁、购买者的讨价还价能力及供应商 的讨价还价能力。
• 波特的 5 种竞争力模型如图 6—1 所示。
波特五力竞争模型
• 3.高额的固定成本或库存成本
• 固定成本高的行业迫使企业要尽量充分利用其生产能 力，以降低单位产品成本，当生产能力利用不足时， 企业通常宁愿降价以扩大销量也不愿使生产能力闲置。
• 当库存增加时，企业就会使用降价策略以迅速出售产 品。
• 4.缺少差异或转换成本低
• 一个行业的产品或服务缺少差异而趋于同质化时，顾 客的转换成本较低，竞争对手较容易通过降低价格或 增加服务来吸引顾客，这将导致竞争加剧。
• （1）不同战略群体可能具有相同的目标顾客；
• （2）顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别，如 分不清高档货和中档货的差别；
• （3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另 一个战略群体。
• 因此，企业必须不断地监测竞争者的战略，并根据竞 争者战略的调整而修订自己的竞争战略。
• （二）确定竞争者的目标 • 竞争者的最终目标是实现利润，但是每个企业对长期利润和
• 能够开发出具有差异化产品的企业，往往容易赚取更 高利润。
• 5.退出障碍高 • 与退出障碍相关的因素有： • （1）高度专门化资产的清算价值低或转换成本高； • （2）退出费用高，如高额的劳动合同违约费、员工安置费等； • （3）已建立某种战略协同关系，如果企业退出，就会破坏这种协
同关系，进而对企业的形象或经济利益产生不利影响；
• （4）情感障碍，如经营者由于担心自己的前途等原因，不愿采取 调整措施；
• 哈佛大学的迈克尔·波特教授提出了著名的 5 种竞争力模 型，用以识别企业的竞争者。
• 这 5 种力量分别是现有企业间的竞争、潜在进入者的威 胁、替代产品的威胁、购买者的讨价还价能力及供应商 的讨价还价能力。
• 波特的 5 种竞争力模型如图 6—1 所示。
波特五力竞争模型
• 3.高额的固定成本或库存成本
• 固定成本高的行业迫使企业要尽量充分利用其生产能 力，以降低单位产品成本，当生产能力利用不足时， 企业通常宁愿降价以扩大销量也不愿使生产能力闲置。
• 当库存增加时，企业就会使用降价策略以迅速出售产 品。
• 4.缺少差异或转换成本低
• 一个行业的产品或服务缺少差异而趋于同质化时，顾 客的转换成本较低，竞争对手较容易通过降低价格或 增加服务来吸引顾客，这将导致竞争加剧。
• （1）不同战略群体可能具有相同的目标顾客；
• （2）顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别，如 分不清高档货和中档货的差别；
• （3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另 一个战略群体。
• 因此，企业必须不断地监测竞争者的战略，并根据竞 争者战略的调整而修订自己的竞争战略。
• （二）确定竞争者的目标 • 竞争者的最终目标是实现利润，但是每个企业对长期利润和
• 能够开发出具有差异化产品的企业，往往容易赚取更 高利润。
• 5.退出障碍高 • 与退出障碍相关的因素有： • （1）高度专门化资产的清算价值低或转换成本高； • （2）退出费用高，如高额的劳动合同违约费、员工安置费等； • （3）已建立某种战略协同关系，如果企业退出，就会破坏这种协
同关系，进而对企业的形象或经济利益产生不利影响；
• （4）情感障碍，如经营者由于担心自己的前途等原因，不愿采取 调整措施；
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
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和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
竞争战略的三角模型(ppt62页)
变相
激励
资源 配置
哈克斯三角模型
Delta模式：三种战略选择
系统锁入
基于系统经济的竞争： 锁入辅助者、锁出竞争者、专利标准
顾客解决方案
基于顾客经济的竞争： 减少顾客成本或增加利润
最佳产品
基于产品经济的竞争： 低成本或产品差异化
8
1.1 最佳产品战略
• 最佳产品战略建立在低成本和差异化的基础上，其核心是通过卓越的产 品和服务来吸引顾客。
• 为此，该公司将运营重点放在短程往返航班上，而不是提供各种航程的 航班，以更有效地利用飞机；该公司只用一种机型——波音737，以减 少培训和维修成本。
16
最佳产品定位
• 一般而言，新公司比老公司更容易采用低成本战略。因为新公司更易接 受变革，而老公司则因体制和程序僵化，改变难度较大，而且通常还有 耗资巨大的基础设施负担。
18
2.2 顾客解决方案战略定位
• 顾客解决方案战略定位反映公司战略的重点 从关注产品转变为关注顾客，即从产品经济 效益转向顾客经济效益和顾客体验。
19
Case: 美国电子数据系统公司（EDS）
• E绝D不S仅公仅司服在务数于据个处体理的行软业件的或成硬功件来公自司于，其而独要特力的争定为位顾—客— 提公供司包是含否所属有于信信息 息需 行求 业的。最佳解决方案，不论这些顾客或
• EDS取得上述业绩是通过扩展业务范围、为顾客提供更多便利而获得的。 而对信息技术、经营范围和顾客体验的关注，则使之能以低廉的成本提 供优质的服务。
21
Case：土星（Saturn）汽车公司
• Saturn公司（美国通用汽车公司为抗衡日本小汽车于1982年设立的一个 分部）是过去10年中最富有首创精神的公司。该公司放弃了对产品的注 重，转而努力改变顾客的全方位生活体验。
第七章-市场竞争战略ppt课件
（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
第09章 市场地位与竞争战略 《市场营销学》课件PPT
挑战对象
市场领导者
规模较小公司 规模相当公司
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
10
二、选择进攻战略
正面 进攻
A
B
侧翼 进攻
AB
迂回 进攻
包抄 进攻
AB
A
B
游击 进攻
A
B
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
11
第四节 市场追随者与市场利基者战略
一 市场追随者战略
二 市场利基者战略
第九章 市场地位与竞争战略
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
14
市场利基者竞争战略选择
终端用户专 垂直层次专 顾客规模专 特殊顾客专
业化
业化
业化
业化
地理区域专 产品或产品 产品特色专 客户订单专
业化
线专业化
业化
业化
性价比专业 化
服务专业化
销售渠道专 业化
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
15
理扩展。
寻找新用途 • 找出产品新用法和新用途以增加销售。
增加使用量
• 增加使用频率、每次使用量、使用场 所，及时更换超期产品。
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
6
二、保护现有市场份额
侧翼 防御
以攻 为守
阵地 防御
防御 战略
反击 防御
收缩 防御
机动 防御
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
7
三、扩大市场份额应考虑的因素
第一节 竞争者识别与竞争战略选择
一 竞争者识别
二 竞争战略选择
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
1
市场领导者
规模较小公司 规模相当公司
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
10
二、选择进攻战略
正面 进攻
A
B
侧翼 进攻
AB
迂回 进攻
包抄 进攻
AB
A
B
游击 进攻
A
B
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
11
第四节 市场追随者与市场利基者战略
一 市场追随者战略
二 市场利基者战略
第九章 市场地位与竞争战略
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
14
市场利基者竞争战略选择
终端用户专 垂直层次专 顾客规模专 特殊顾客专
业化
业化
业化
业化
地理区域专 产品或产品 产品特色专 客户订单专
业化
线专业化
业化
业化
性价比专业 化
服务专业化
销售渠道专 业化
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
15
理扩展。
寻找新用途 • 找出产品新用法和新用途以增加销售。
增加使用量
• 增加使用频率、每次使用量、使用场 所，及时更换超期产品。
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
6
二、保护现有市场份额
侧翼 防御
以攻 为守
阵地 防御
防御 战略
反击 防御
收缩 防御
机动 防御
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
7
三、扩大市场份额应考虑的因素
第一节 竞争者识别与竞争战略选择
一 竞争者识别
二 竞争战略选择
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
1
市场营销竞争战略课件(PPT30张)
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
《目标市场竟争策略》课件
促销活动
如折扣、赠品、试用等，吸引消费 者购买。
口碑营销
通过消费者的口碑和推荐，提高品 牌知名度和美誉度。
04
品牌策略
品牌定位
明确品牌的价值观、特点和目标市场，以便 在消费者心中树立独特的形象。
品牌形象
通过视觉识别、口号、广告等，塑造品牌的 形象和个性。
品牌延伸
通过推出新产品或扩展现有产品线，扩大品 牌影响力。
收集反馈信息
通过调查、访谈等方式收集客户反馈信息， 了解市场反应和竟争对手情况。
调整与优化
根据监控与评估结果，及时调整和优化市场 竟争策略，提高实施效果。
调整与优化
分析原因
对实施效果不佳的原因进行分析，找出问题 所在。
培训与沟通
加强内部培训和沟通，确保团队成员了解改 进措施并贯彻执行。
制定改进措施
产品策略
产品定位
明确产品的目标市场、消费者群体和竞争优 势，以便在市场中脱颖而出。
产品组合
根据市场需求和公司战略，合理安排产品线 ，以满足不同消费者的需求。
产品差异化
通过创新或独特的功能、设计、包装等，使 产品在市场中与众不同。
产品质量
确保产品符合标准或消费者期望，以提高消 费者满意度和忠诚度。
价格策略
02
03
细分标准
地理、人口、心理、行为 等。
细分作用
有利于企业更好地满足消 费者需求、提高市场占有 率、增加企业利润。
细分原则
可衡量性、可进入性、可 盈利性、稳定性。
02
市场竞争分析
BIG DATA TO CREATE A NEW
ERA
竞争者分析
识别主要竞争者
识别出目标市场中的主 要竞争者，包括直接竞 争对手和间接竞争对手
如折扣、赠品、试用等，吸引消费 者购买。
口碑营销
通过消费者的口碑和推荐，提高品 牌知名度和美誉度。
04
品牌策略
品牌定位
明确品牌的价值观、特点和目标市场，以便 在消费者心中树立独特的形象。
品牌形象
通过视觉识别、口号、广告等，塑造品牌的 形象和个性。
品牌延伸
通过推出新产品或扩展现有产品线，扩大品 牌影响力。
收集反馈信息
通过调查、访谈等方式收集客户反馈信息， 了解市场反应和竟争对手情况。
调整与优化
根据监控与评估结果，及时调整和优化市场 竟争策略，提高实施效果。
调整与优化
分析原因
对实施效果不佳的原因进行分析，找出问题 所在。
培训与沟通
加强内部培训和沟通，确保团队成员了解改 进措施并贯彻执行。
制定改进措施
产品策略
产品定位
明确产品的目标市场、消费者群体和竞争优 势，以便在市场中脱颖而出。
产品组合
根据市场需求和公司战略，合理安排产品线 ，以满足不同消费者的需求。
产品差异化
通过创新或独特的功能、设计、包装等，使 产品在市场中与众不同。
产品质量
确保产品符合标准或消费者期望，以提高消 费者满意度和忠诚度。
价格策略
02
03
细分标准
地理、人口、心理、行为 等。
细分作用
有利于企业更好地满足消 费者需求、提高市场占有 率、增加企业利润。
细分原则
可衡量性、可进入性、可 盈利性、稳定性。
02
市场竞争分析
BIG DATA TO CREATE A NEW
ERA
竞争者分析
识别主要竞争者
识别出目标市场中的主 要竞争者，包括直接竞 争对手和间接竞争对手
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术领域,在不同的市场和产品之间灵活选择.当环境 动荡多变,不稳定和风险较大适宜采用. 3、分析者战略(analyzer)。
分析者既要护卫由传统产品和原有顾客所形成的 核心阵地，也要努力捕捉机会，开发新产品和开辟 新市场。 4、因变者战略(reactor)。
被动应付战略 。他们往往以不妥当的方式对环境 做出反应，从而导致经营陷入窘况。失败又使他们 对未来变得更加缺乏进取。
第六章 市场竞争与发展战略
第一节 市场竞争与竞争者分析 第二节 市场竞争与发展的一般战略 第三节 各类企业市场竞争具体战略
授课：XXX
1
第一节 市场竞争与竞争者分析
一、市场竞争
指在市场上购销双方为取得有利的购销 条件而进行的角逐。包括：卖者之间的竞 争，买方之间的竞争，买卖者之间的竞争， 这里主要指卖者之间的竞争。
诺提出 ） 从战略与环境的适应状况来分战略可分为： 1、防守者战略(defender)。 适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争 力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组 合,而不关心领域之外的趋势.
授课：XXX
10
2、勘探者战略(prospector)。 注重新产品和新的市场机会,往往涉足于若干个技（成长）战略
1、一体化发展战略 （1）后向一体化。 销 产 供(在内蒙古建立奶源基
地) （2）前向一体化。 供 产 销(形成了产加销一体
化) （3）横向一体化。 兼并联合同类企业(收购了北京
卡夫食品有限公司) 例如:北京的三元食品有限公司,农业产业化大型龙
头企业(德大.鲁花)
授课：XXX
4
行业——一组提供获一类相互密切替代产品的公司。
行业分类的依据：
销售商的数量 产品差异化的程度 进入与流动障碍 退出和收缩障碍 成本结构 纵向一体化程度 全球化经营程度
授课：XXX
5
波特竞争者分析：
供方
潜在进入者
新进入者的威胁
供方 侃价
产业竞争对手
买方 侃价
实力
实力
买方
授课：XXX
16
第三节 各类企业市场竞争具体战略
蓝契斯特法则：实力强弱之比>3:1 依据“三一规则” 推算市场占有率的几个重要数据： 1、独占值：近四分之三，可视为企业独占市场。 2、安全值：五分之二。企业的市场地位相对稳定，
处于安全圈的范围。 3、下限值：近四分之—，即使占居首位，与竞争者
相比，仍无明显优势，鹿死谁手，难以预料。
授课：XXX
12
2、差异化战略(differentiation strategy) 主导思想:向市场提供与同行企业不同的产品或服务,
来建立自己的竞争优势. 实施条件:企业在产品研发上具有创新能力,生产技术
具有较强的适应能力，市场营销中有明确 目标和对策. 局限:与占领更大的市场分额相矛盾. 例: 美的空调的差异化 3、集中战略(focused strategy) 经营重点目标在一个特定的顾客群体,某商品系列的一 个细分区段或某一特定地区市场,. 例如:英国伦敦的左撇子商店.西南航空公司
授课：XXX
11
（二）一般竞争战略（波特）
1、全面的成本领先战略(overall cost leadership strategy)
主导思想:以低成本取得行业的领先地位. 实施条件:建立起大规模高效生产设施，全力以赴的
降低成本,压缩各项费用.企业必须有较高 的市场占有率和销售增长率. 局限: 需求变化时,转产困难. 低成本优势容易消失. 例: 戴尔和沃尔玛.
授课：XXX
15
3、密集化发展战略
（1）市场渗透。现有市场上扩大现有产品的销量(降 低售价\质量和服务\销售-安装-维修一条龙)
（2）市场开发。开拓新市场(农村包围城市\经营专 卖店)
（3）产品开发。 开发新产品(空调王.冷静王\三匹窗 机\灯箱柜式\家用灯箱柜式\三匹壁挂式分体吊顶式)
例如:格力集团.
授课：XXX
8
(三)判定竞争者的目标： (四)评估竞争者的优势与劣势
1、收集信息 2 分析评价 3 优胜基准 (五)评估竞争者的反应模式
1、从容型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、凶狠型竞争者。 4、随机型竞争者。
授课：XXX
9
第二节 市场竞争与发展的一般战略
一、市场竞争的一般战略 （一）适应性战略模式（雷芒德·迈尔斯和查尔斯·斯
授课：XXX
2
二、竞争者分析
识别竞争者 竞争者的战略是什么? 竞争者的目标是什么？ 竞争者的优势和劣势是什么？ 竞争者的反应模式是什么？
授课：XXX
3
(一)识别竞争者：
1、根据产品的替代程度，可分为四种竞争者 欲望竞争者、平行竞争者、行业竞争者、品牌 竞争者
2、行业竞争者分析-----波特的五种力量模型:现 有竞争对手、潜在竞争者、新进入者、买方、 供方。
现有企业 间的竞争
替代品的威胁
替代品
授课：XXX
6
2、潜在竞争对手研究
（1）进入壁垒。即进入某个行业的难易程
度，通常受到下列因素的影响——壁垒源：
①规模经济
②产品差别 ③资本需求
④转换成本 ⑤获得分销渠道 ⑦政府政策。
⑥与规模无关的成本优势
（2）预期的报复:
授课：XXX
7
(二)判定竞争者的战略： 区分战略群体有助于认识： 1不同战略的进入与流动障碍不同 2同一战略群体内的竞争最激烈 3 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
授课：XXX
14
2、多元化发展战略
（1）同心性多元化。利用现有物质技术力量开发新 产品（冰箱和空调）
（2）横向多元化。增添新的物质技术力量开发新产 品（牙膏和牙刷）
（3）集团式多元化。投资、兼并新行业，组成企业 集团
例如:红塔集团的多元化发展.(能源交通企业.烟草配套 企业.建材木业\金融证券.酒店房地产.娃哈哈:营养 液-果奶-纯净水-非常可乐-茶饮料-童装
授课：XXX
17
4、3、2、1、法则 假定企业在市场上的地位分为领导者、挑战者、追随
者和补缺者 那么，成熟的行业 1、领导者40% 2、挑战者30% 3、追随者20% 4、补缺者10%
授课：XXX
18
一、市场领导者战略
市场领导者,是在相关产品市场上占有最大的市场 份额,并且在价格变化\新产品开发,分销渠道和簇销 手段上对其他企业起领导作用的企业. 例如:可口可乐\微软\海尔 继续保持第一位的优势,通常采取三种战略 （一）扩大总市场（总需求） 1、开发新用户 :美国庄臣公司的婴儿洗发精 2、寻找新用途 :杜邦的尼龙\凡士林 3、增加使用量 :法国的轮胎
分析者既要护卫由传统产品和原有顾客所形成的 核心阵地，也要努力捕捉机会，开发新产品和开辟 新市场。 4、因变者战略(reactor)。
被动应付战略 。他们往往以不妥当的方式对环境 做出反应，从而导致经营陷入窘况。失败又使他们 对未来变得更加缺乏进取。
第六章 市场竞争与发展战略
第一节 市场竞争与竞争者分析 第二节 市场竞争与发展的一般战略 第三节 各类企业市场竞争具体战略
授课：XXX
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第一节 市场竞争与竞争者分析
一、市场竞争
指在市场上购销双方为取得有利的购销 条件而进行的角逐。包括：卖者之间的竞 争，买方之间的竞争，买卖者之间的竞争， 这里主要指卖者之间的竞争。
诺提出 ） 从战略与环境的适应状况来分战略可分为： 1、防守者战略(defender)。 适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争 力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组 合,而不关心领域之外的趋势.
授课：XXX
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2、勘探者战略(prospector)。 注重新产品和新的市场机会,往往涉足于若干个技（成长）战略
1、一体化发展战略 （1）后向一体化。 销 产 供(在内蒙古建立奶源基
地) （2）前向一体化。 供 产 销(形成了产加销一体
化) （3）横向一体化。 兼并联合同类企业(收购了北京
卡夫食品有限公司) 例如:北京的三元食品有限公司,农业产业化大型龙
头企业(德大.鲁花)
授课：XXX
4
行业——一组提供获一类相互密切替代产品的公司。
行业分类的依据：
销售商的数量 产品差异化的程度 进入与流动障碍 退出和收缩障碍 成本结构 纵向一体化程度 全球化经营程度
授课：XXX
5
波特竞争者分析：
供方
潜在进入者
新进入者的威胁
供方 侃价
产业竞争对手
买方 侃价
实力
实力
买方
授课：XXX
16
第三节 各类企业市场竞争具体战略
蓝契斯特法则：实力强弱之比>3:1 依据“三一规则” 推算市场占有率的几个重要数据： 1、独占值：近四分之三，可视为企业独占市场。 2、安全值：五分之二。企业的市场地位相对稳定，
处于安全圈的范围。 3、下限值：近四分之—，即使占居首位，与竞争者
相比，仍无明显优势，鹿死谁手，难以预料。
授课：XXX
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2、差异化战略(differentiation strategy) 主导思想:向市场提供与同行企业不同的产品或服务,
来建立自己的竞争优势. 实施条件:企业在产品研发上具有创新能力,生产技术
具有较强的适应能力，市场营销中有明确 目标和对策. 局限:与占领更大的市场分额相矛盾. 例: 美的空调的差异化 3、集中战略(focused strategy) 经营重点目标在一个特定的顾客群体,某商品系列的一 个细分区段或某一特定地区市场,. 例如:英国伦敦的左撇子商店.西南航空公司
授课：XXX
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（二）一般竞争战略（波特）
1、全面的成本领先战略(overall cost leadership strategy)
主导思想:以低成本取得行业的领先地位. 实施条件:建立起大规模高效生产设施，全力以赴的
降低成本,压缩各项费用.企业必须有较高 的市场占有率和销售增长率. 局限: 需求变化时,转产困难. 低成本优势容易消失. 例: 戴尔和沃尔玛.
授课：XXX
15
3、密集化发展战略
（1）市场渗透。现有市场上扩大现有产品的销量(降 低售价\质量和服务\销售-安装-维修一条龙)
（2）市场开发。开拓新市场(农村包围城市\经营专 卖店)
（3）产品开发。 开发新产品(空调王.冷静王\三匹窗 机\灯箱柜式\家用灯箱柜式\三匹壁挂式分体吊顶式)
例如:格力集团.
授课：XXX
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(三)判定竞争者的目标： (四)评估竞争者的优势与劣势
1、收集信息 2 分析评价 3 优胜基准 (五)评估竞争者的反应模式
1、从容型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、凶狠型竞争者。 4、随机型竞争者。
授课：XXX
9
第二节 市场竞争与发展的一般战略
一、市场竞争的一般战略 （一）适应性战略模式（雷芒德·迈尔斯和查尔斯·斯
授课：XXX
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二、竞争者分析
识别竞争者 竞争者的战略是什么? 竞争者的目标是什么？ 竞争者的优势和劣势是什么？ 竞争者的反应模式是什么？
授课：XXX
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(一)识别竞争者：
1、根据产品的替代程度，可分为四种竞争者 欲望竞争者、平行竞争者、行业竞争者、品牌 竞争者
2、行业竞争者分析-----波特的五种力量模型:现 有竞争对手、潜在竞争者、新进入者、买方、 供方。
现有企业 间的竞争
替代品的威胁
替代品
授课：XXX
6
2、潜在竞争对手研究
（1）进入壁垒。即进入某个行业的难易程
度，通常受到下列因素的影响——壁垒源：
①规模经济
②产品差别 ③资本需求
④转换成本 ⑤获得分销渠道 ⑦政府政策。
⑥与规模无关的成本优势
（2）预期的报复:
授课：XXX
7
(二)判定竞争者的战略： 区分战略群体有助于认识： 1不同战略的进入与流动障碍不同 2同一战略群体内的竞争最激烈 3 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
授课：XXX
14
2、多元化发展战略
（1）同心性多元化。利用现有物质技术力量开发新 产品（冰箱和空调）
（2）横向多元化。增添新的物质技术力量开发新产 品（牙膏和牙刷）
（3）集团式多元化。投资、兼并新行业，组成企业 集团
例如:红塔集团的多元化发展.(能源交通企业.烟草配套 企业.建材木业\金融证券.酒店房地产.娃哈哈:营养 液-果奶-纯净水-非常可乐-茶饮料-童装
授课：XXX
17
4、3、2、1、法则 假定企业在市场上的地位分为领导者、挑战者、追随
者和补缺者 那么，成熟的行业 1、领导者40% 2、挑战者30% 3、追随者20% 4、补缺者10%
授课：XXX
18
一、市场领导者战略
市场领导者,是在相关产品市场上占有最大的市场 份额,并且在价格变化\新产品开发,分销渠道和簇销 手段上对其他企业起领导作用的企业. 例如:可口可乐\微软\海尔 继续保持第一位的优势,通常采取三种战略 （一）扩大总市场（总需求） 1、开发新用户 :美国庄臣公司的婴儿洗发精 2、寻找新用途 :杜邦的尼龙\凡士林 3、增加使用量 :法国的轮胎