决策的五个要素.pdf
[管理工具-战略管理]决策矩阵（DecisionMatrix,SelectionMatrix）
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决策矩阵(Decision Matrix, Selection Matrix)什么是决策矩阵决策矩阵是风险型决策常用的分析手段之一，又称“决策表”、“益损矩阵”、“益损表”、“风险矩阵”。
决策矩阵的应用决策矩阵由备选方案、自然状态(及其发生的概率)益损值所组成。
对决策问题的描述就集中地表现在决策矩阵上，决策分析就是以决策矩阵为基础，运用不同的分析标准与方法，从若干个可行方案中选出最优方案。
决策矩阵的基本要素1.状态变量：指可能影响决策后果的各种客观外界情况或自然状态。
是不可控因素。
2.决策变量：指决策者所采取的各种行动方案，是可控因素。
3.概率：指各种自然状态出现的概率。
4.损益值：在一种自然状态下选取某种方案所得结果的损益值。
决策矩阵案例分析案例一:基于风险矩阵的企业采购风险评估[1]一、风险矩阵方法介绍1995年4月美国空军电子系统中心(Electmnic Systems Center)首次采用风险矩阵法对项目风险进行评估。
自1996年以来。
美国空军电子系统中心大量的项目都采用风险矩阵方法对项目风险进行评估。
风险矩阵法在项目风险评估中可以分为以下四个步骤闭：首先．根据风险对项目的影响程度，风险矩阵法将风险对项目的影响程度分为5个等级并对各个等级进行了解释性说明(见下表)。
风险影响等级的定义其次，将风险发生的概率划为5个等级，并对这5个等级进行了解释性说明(见下表)。
发生概率的解释性说明再其次，在表:风险影响等级的定义和表:发生概率的解释性说明的基础上，建立一个风险影响等级和风险概率的二维坐标系，从而得到各个风险的级别(见下表)。
从上表可以看到，表中只是给出了三个直观的风险等级(高、中、低)，然而同一等级的风险的重要性程度可能并不完全一样．因此风险管理者无法从众多的高风险结中分离出最为关键的风险。
最后，在上表的基础上。
研究人员将投票理论应用到风险矩阵中，引入Borda排序法来确定哪种风险最为关键。
提高决策能力的技巧
提高决策能力的技巧
在生活和工作中，我们常常需要做出各种决策。
良好的决策能力不仅可以帮助我们更好地应对挑战，还可以提高工作效率和生活质量。
接下来，让我们一起来探讨提高决策能力的几个技巧。
1. 深入分析和思考
在做出决策之前，务必进行充分的分析和思考。
了解问题的背景和各种可能的结果，然后评估每个选择的利弊。
结合实际情况和目标，做出最符合情况的决策。
2. 建立决策标准
建立明确的决策标准可以帮助我们更好地把握决策的方向。
确定重要因素、权重和优先级，制定清晰的标准，有助于减少主观因素的干扰，提高决策的准确性。
3. 听取他人意见
与他人交流和讨论决策问题，可以帮助我们开阔视野，发现问题的不同角度。
尊重他人意见，虚心听取建议，可以帮助我们做出更全面、更准确的决策。
4. 实践和总结
不断实践和总结经验，可以帮助我们不断提升决策能力。
通过反思和总结，找出决策中的不足和改进空间，不断优化决策过程，提高决策的质量和效率。
在日常生活中，提高决策能力是一个不断学习和完善的过程。
希望以上的技巧可以帮助大家更好地提升自己的决策能力，做出更明智的选择。
感谢阅读！如有任何问题或建议，欢迎留言讨论。
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领导力与决策制定：在复杂环境中做出明智选择
领导力与决策制定：在复杂环境中做出明智选择在当今这个快速变化、高度复杂的商业世界中，领导力与决策制定成为了企业成功的关键要素。
面对日益复杂的市场环境、技术革新、全球化竞争以及不确定性因素的不断增加，领导者需要具备高超的决策能力，以在复杂环境中做出明智选择，引领企业稳健前行。
本文将从领导力的核心作用、复杂环境的特征、决策制定的关键要素、提升决策质量的策略以及领导力与决策制定的互动关系等方面进行深入探讨，旨在为企业领导者提供一套系统而实用的决策指南。
一、领导力的核心作用领导力，作为推动组织变革、实现目标的核心力量，其核心作用在于引领、激励和指导团队成员共同面对挑战、把握机遇。
在决策制定的过程中，领导力更是发挥着不可替代的作用。
首先，领导者通过设定清晰的愿景和目标，为决策提供了明确的方向和指引。
其次，领导者通过其影响力和感召力，能够激发团队成员的积极性和创造力，为决策的制定和实施汇聚智慧和力量。
最后，领导者还承担着决策的最终责任，需要在复杂多变的环境中做出果断而明智的选择，确保企业的持续发展和成功。
二、复杂环境的特征当今的商业环境呈现出高度复杂性的特征，主要表现在以下几个方面：1.不确定性增加：市场变化莫测，技术迭代迅速，政策法规不断调整，使得企业面临的不确定性因素显著增加。
2.信息过载：随着互联网和大数据技术的发展，企业每天需要处理的海量信息远超以往，如何从中筛选出有价值的信息成为一大挑战。
3.竞争加剧：全球化竞争使得企业不仅要与国内同行竞争，还要面对来自国际市场的强大对手。
4.利益相关者多元化：企业的利益相关者不再局限于股东、员工和客户，还包括政府、社会组织、媒体等多个方面，这要求企业在决策时必须兼顾各方利益。
三、决策制定的关键要素在复杂环境中制定明智的决策，需要关注以下几个关键要素：1.明确的目标和愿景：决策的制定必须围绕企业的核心目标和长远愿景进行，确保所有决策都服务于这一总体目标。
2.全面的信息分析：在决策前，必须收集并深入分析相关信息，包括市场环境、竞争对手动态、技术发展趋势等，以形成对问题的全面认识。
《卓有成效的管理者》讲座pdf课件
统一安排 可自由支 配的时间
如果想在人事方面的做出最佳决策，往往需要长时间的思考和判断。
工作
时间守恒定律：一件工作，用脚（手）的实践越少，用头的时间肯定越多。
我能贡献什么?
自己的工作，包 括工作内容、工 作标准及其影响；
重视贡献是 重视有效性
的关键
自己与他人的关 系，包括对上司、 对同事和对下属；
管理者的时间往往只属于别人，而不属
01
于自己。
02 03
管理者往往被迫于忙于“日常工作”除非他
们敢于采取行动来改变周围的一切。
管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人 能够利用管理者的贡献时或者管理者能够影响组 织内部其他人员”，受到组织的局限。
卓有成效的管理者都有一个共同点：都具备做好该做的事情的 能力，他们都要在实践中经历一段时间训练，这一训练使他们工作 起来卓有成效，也就是说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践 的综合。
卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯
1
有效利用时间
不是为工作而工作，而是为 成果而工作。所有工作开始 前首先问自己：组织或别人 期望我做出什么成果。
重视对外界
的贡献
2
包括自己的长处，上司的长
处、同事的长处和下属的长
善于利用长处 处。善于抓住有利形势，做
3
自己想做的事情，不把工作
建立在自己的短处上，绝不
去做自己做不了的事。
这些领域在于，如果在这些 领域有优秀的绩效就可以产 生卓越的成果。要按照轻重 缓急设定优先次序，而且要 坚守优先次序。
集中精力于
倾
听
全神贯注
的
层
有所选择
次
心不在焉
有效的管理沟通： 谨慎对待传言 谨记：你的信息可能被误解 谨记：不可只注重影响对方而忽视表达清晰信息 不可误用沟通媒介 不可疏忽做进一步确认 当心误解非语言沟通 正确处理投诉
《运筹学》第四章决策分析介绍
P(S2)=0.4时
一般： 般：
E(A1 )=α×500+(1500+(1 α)(-200)=700 )( 200)=700α-200 200 E(A2) )=α×( (-150)+(1150)+(1 α)(1000) )(1000)=-1150 1150α+1000 令E1 =E2 得α=0.65
决策步骤
30
(三)、折衷准则 选择加权系数α(0 α1) max{α(maxVij )+(1-α)(minVij )}
i j j
α=0.6
S1
S2
S3 Vi1 =max Vi2 =min 加权平均
A1 20 A2 9 A3 6
1 8 5
-6 0 4
20 9 6
-6 0 4
9.6 5.4 max=9.6
15
决策分析的主要内容
决策准则 决策树 用决策树分析系列决策问 用决策树分析系列决策问题 检查是否需要获得更多的信息 贝叶斯法 用更新的信息更好地决策 贝叶斯法——用更新的信息更好地决策 效用理论 用效用更好地反映收益的价值 效用理论——用效用更好地反映收益的价值
16
概率论基础
随机事件(实验，试验 实验 试验)
称α=0.65为转折概率 α>0.65 α<0.65 选 A1 选 A2
42
直接使用先验概率 决策步骤 –对于每一种备选方案，将每一个收益乘以 相应自然状态的先验概率，再把乘积相加 就得到收 的加权 均 这就是备选方案 就得到收益的加权平均，这就是备选方案 的期望收益 –选择具有最大期望收益的备选方案作为决 选择具有最大期 收益的备选方案作为决 策方案
34
马工程《管理学》配套习题(PDF版：13章)03决策与决策过程
第三章决策与决策过程一、判断题1.决策的目的就是选择一个最佳方案。
（）2.决策首先必须识别机会或是发现问题。
（）3.从实际情况看，决策者只要按正确的决策程序和方法办事，最终选择的一般都是最优方案。
（）4.西蒙认为，企业中的决策就是依据最优的评价标准，选择出最优的决策方案。
（）5.在环境比较复杂的情况下，决策一般由组织的高层管理者进行。
（）6.群体决策更容易导致妥协。
（）7.决策实际上是一个“决策一实施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程。
（）8.组织目标是组织进行决策的基本依据，所以组织目标一且确立就不能变动。
（）二、填空题1.决策要素可以分为_________和_________两大类。
2.决策的核心要素是_________。
3.决策者可以通过行动方案的_________、_________、_________以及在组织中产生的结果来评价和选择方案。
4.根据环境因素的可控程度，决策问题可分为_________、_________、_________三种类型。
5.确定组织目标和拟订行动计划的过程，其实质就是_________。
6.管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为_________；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策被称为_________。
7.一般而言，程序化决策涉及的问题属于_________；非程序化决策涉及的问题属于_________。
8.不确定性情境下，决策方案的选择有四个基本准则，即_________、_________、_________、_________。
三、单项选择题1.对于一个完整的决策过程来说，第一步是（）。
A.明确目标B.筛选方案C.诊断问题(识别机会)D.集思广益2.企业面临的境况日益繁多，企业的决策越来越难以靠个人的智慧与经验来确定，因此现代决策应该更多地依靠（）A.多目标协调B.下级意见C.动态规划D.集体智慧3.下列关于决策任务的表述不正确的是（）A.从组织外部视角看，决策的任务是增强核心竞争优势B.从组织内部视角看，决策的任务还包括调整和优化组织管理体系C.从外部环境视角看，决策的任务是让组织灵活适应外部环境的变化D.从未来发展的角度看，让组织保持创业精神也是决策的题中应有之义4.每位决策者都要制定目标，但处于不同组织层次上的管理人员所关注的目标是不同的，其中中层管理人员主要应制定（）A.具体作业目标B.战略目标C.战术目标D.宗旨和使命5.下列不属于例外问题的是（）A组织结构变化 B.重大投资 C.重大人事任免 D.现金规缺6.现有两个所需代价相同的投资，下面说法正确的是（）获利可能性损失可能性第一方案100万元60%50万元40%第二方案500万元609%650万元40%A.第二方案的经营风险性要比第一方案大B.由于这两个方案都有40%的可能失败。
公共管理硕士考前辅导第三章公共决策
第三章 公共决策第一节决策的基本问题一、决策的含义二、决策类型三、决策的前提一、决策的含义•决策是公共管理的重要环节•先秦时期，《韩非子·孤愤》中出现了决策•20世纪中叶，美国形成决策理论•决策是人们就需要解决的问题所作出的行为设计和抉择过程，即人们为实现一定的目标所作的行为设计及抉择。
•公共组织的决策：是指公共组织在管理活动中，为实现一定的目标或解决面临的问题制定行动方案并加以优化选择的过程。
决策的含义•亚里士多德——决策往往被视为国家政府的重要职能•伊斯顿和拉斯韦尔——带到互动、正式和非正式关系的层面上•西蒙——理性、非理性的心理层面考察决策•林德布罗姆——渐进主义解释•罗森布鲁姆——《公正行政：管理、政治和法律的途径》对公共管理理论的不同理解（等同于公共行政）•阿利森——将决策附着于官僚体系及其政治运作的模式。
•理查德·施奈德——“决策是一个过程，它是指决策者达到想象中未来事务的状态，从社会所限制的各种途径中，选择一个行动计划的过程”。
决策的含义•决策的一般特征（属性）：预见性，选择性（重要特性，灵魂），主观性•管理的特性：自然属性，社会属性•行政的特性：执行性，政治性，权威性•决策的内容：目标选择（目标的确定要具体，恰当，有可检验性）•方案选择（拟定方案要考虑各种资源条件的限制，同时还要通过综合的比较和评估，在被选方案中比较孰优孰劣）“霍布森选择”（没有选择的选择）二、决策类型联想公共组织的类型•决策问题的重复程度——程序性决策（又称：例行决策，常规决策，定型化决策，重复性），非程序性决策•决策目标的多寡——单目标决策和多目标决策•决策条件的可控程度——确定型决策，风险型决策，非确定型决策•决策权限的制度安排——个人决策，群体决策•决策所要解决的问题性质——原始决策（初始选择），追踪决策（修正后的二次决策）•根据决策影响时间长短———长期决策，中期决策，短期决策。
•决策者在管理系统的层级——高层决策，中层决策，基层决策。
高效决策
（3）买卖双方在市场的地位
卖方市场——以生产条件与能力为出发点 买方市场——以市场需求为出发点
பைடு நூலகம்
21
决策 策的 的影 影响 响因 因素 素（续） 决
组织自身的因素
（1）组织文化
保守型与进取型组织文化 有无伦理精神
（2）组织的信息化程度
高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
12
五、决策的类型 （一）长期决策与短期决策
——按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、 全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略 决策（比如投资方向、人力资源开发） 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的 短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策 （比如：日常营销、资源配置、物资采购、贮备 等都是短期决策 ）
第二节 诊断 问题 明确 目标
决策过程 拟定 方案 筛选 方案 执行 方案 评估 效果
问 题 是 什 么
应 该 做 什 么
准 备 做 什 么
决 定 做 什 么
实 际 做 什 么
做 得 怎 么 样
环境的稳定性 市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位 ………… 组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式 ………… 问题的紧迫性 问题的重要性 ………… 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度 …………
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第三节
决策的方法
一、定性决策方法 （一） 集体决策方法
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出， 最初用于创造广告的新花样，又称智力激励法、狂想 法、畅谈会。强调集体思维，追求想法的多样化，提 高创造力。 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价 （2）建议越多越好. （3）独立思考 （4）补充和完善已有的建议
决策的一般原理
决策的一般原理决策系统图一、决策的概念所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
1、主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2、要解决问题：活动的选择，也可是这种活动的调整；3、选择调整的对象：方向、内容和方式；4、时限：可为未来较长时期，也可为某较短时段。
简述决策的构成要素。
答：决策的构成要素有：决策者；决策目标；自然状态；备选方案；决策后果；决策准则。
决策基本要素：决策者，决策对象，决策信息，决策方法，决策后果二、决策的类型决策基本类型系统图1、组织决策可以按照不同的角度分为以下几种情况：(1)、战略决策与战术决策(2)、程序性决策与非程序性决策(3)、个体决策与群体决策(4)、初始决策与追踪决策2、主要分类方式有(1)、从决策主体来看，可分为组织决策和个人决策。
(2)、从决策要解决的问题来看，可分为初始决策和追踪决策。
(3)、从决策的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。
3、各种情况的组织决策(1)战略决策与战术决策划分依据：决策调整的对象和涉及的时限，区别可以概括为以下几点：a.从调整对象看，战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决如何干的问题，是执行性决策。
b.从涉及的时间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。
战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。
c.从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。
战略决策与战术决策(2)、程序性决策与非程序性决策划分依据：决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循。
程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。
(一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策)非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
《卓有成效的管理者》第六章决策的要素
《卓有成效的管理者》第六章决策的要素第六章决策的要素管理者之所以为管理者，正式由于他拥有特殊的地位和知识，所以⼈们期望他能做出对整个组织、绩效、和成果具有特殊影响的决策。
因此卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。
他们知道最棘⼿的问题的决策，是正反两⾯折中的决策，他们能分辨正反两⾯的差异。
他们知道在整个决策的过程中，最费事的不是决策本⾝，⽽是决策的推⾏。
⼀项决策如果不能付诸⾏动，就称不上事真正的决策，最多知识⼀种良好的意愿。
也就是说，有效的决策虽然事以⾼层次的理性认识为基础，但决策的推⾏必须尽可能的接近⼯作层⾯，必须⼒求简单。
有关决策的案例研究此部分介绍了数个案例，其内容各不相同，所解决的问题各不相同，但却有⼏项相同的特性，那就是：他们解决的问题，都是着眼于最⾼层次的观念性的⼈事，他们先透彻的思考该决定的事什么，然后研究制定决策时采⽤的原则。
换句话说，他们的决策不是为了当时的需要，⽽是战略性的考虑。
决策的五个要素⼀、要确实了解问题的性质，如果问题时经常性的，那就只能通过⼀项建⽴规则或者原则的决策才能解决。
1. 按问题发⽣的情况来说⼀般可以分成四类：1. 第⼀类是真正经常性的问题，发⽣的个别问题，知识⼀种表⾯现象。
2. 第⼆类问题虽然时某⼀特殊情况下偶然发⽣，但在性质上仍然是⼀项经常性问题。
3. 第三类问题，才是真正的偶发事件。
4. 第四类问题，⾸次出现的“经常性事件”除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要⼀种“经常性的解决⽅法”，换⾔之，需要制定⼀种规则，⼀种政策或者⼀种原则，⼀旦有了正确的原则，⼀切蕾丝的问题的解决旧将易如反掌，问题再度发⽣时，即可依据原则去处理了。
只有第三类的偶发事件才有必要个别对付，没有原理原则可循。
我们经常犯的错误：1. 便是误将经常问题视为⼀连串的偶发问题2. 另外⼀种常犯的错误是误将真正的新问题视为久病复发，因⽽仍旧使⽤旧原则3. 第三类常见的错误，是对某些根本性的问题的界定似是⽽⾮4. 最后⼀种错误，是只看到问题的部分，⽽没有看清全貌。
如何_拍脑袋_决策_对直觉决策的理论总结和实践建议
领导科学与艺术复习题
一、名词解释 1.领导科学是关于领导理论、方法、艺术的知识体系，是一门研
究领导规律及其应用的科学，它综合运用多学科知识研究领导问题， 目的在于开发领导力，提高组织的领导效能。
14.领导激励机制是为了达到激励下属的目的而采取的一系列方针 政策规章制度﹑行为准则﹑道德规范﹑文化理念以及相应的组织机构 激励措施的总和。(P195)
15.领导激励：领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物 质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度的激发 人才工作的积极性，主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
60.领导者必须坚持（任人为贤）的用人路线，反对任人唯亲的用人路 线 61.按沟通网络的基本形式划分，可以划为链式，Y式，轮式，环式， 和（全通道式）沟通 62.愿景的特征：能够深层次激励追随者，是未来与现实的平衡，具有 一定的（时限性）。 63.所谓研究对象就是学科观察和思考的（客体）。P6 64.头脑风暴又称专家会议决策法，是指依靠一定数量的专家的创造性 思维来对领导决策对象未来的（发展趋势）及其状况进行集中的判 断。P117 65.领导用人成效的总策略是抓住（素质基础），提高领导用人成效。 P125 66.沟通就是通常所说的（信息交流）。P143 67.（领导决策）是领导者的基本职能和首要任务。P90
工作积极性
），领导者抓大事全局的需要。
41.领导授权的方式：目标授权法、充分授权法与不充分授权法、（
弹性 ）授权法、制约授权法。
42.逆境激励的艺术：把难点告诉下属、给下属指出（
《管理预测与决策方法(第三版)》习题答案
将种植不同品种的作物看做不同的对策， 记玉米为 b1 ， 高粱为 b2 、 大豆为 b3 、芝麻为 b4 、红薯为 b5 、......，则对策集为
3
华北水利水电大学 数学与统计学院 研究生课程 《管理预测与决策方法（第三版） 》
B b1 , b2 , b3 , b4 , b5 ,
于是综合效果测度向量为
R r11 , r12 , r13 0.94, 0.76, 0.79
第六步，决策。由于
max rij r11 0.94
1 j 3
故应选择第一份申请。
7
4
U 81,84,90
5
U 87, 78, 65
6
0 0
第三步，取这六个效益型指标的效果临界值均为 ui kj 60,
k 1, 2, , 6 。并分别写出这六个指标下的决策灰靶为
uij 60,93
1
uij 60,92
1, 2, , s 为目标
k 的决策权重，
r12k r22k
k rn 2
k 1
s
k
1 ，称
R
k
rij
k
r11k k r 21 r k n1
r1mk k r2m k rn m
1
华北水利水电大学 数学与统计学院 研究生课程 《管理预测与决策方法（第三版） 》
括要弄清问题的性质、范围、程度、影响、后果、起因等各个方面。 第二步，确定目标：要有针对性的确定出合理的决策目标。合理 的目标要求满足一下两点（1）含义明确，易于评估； （2）具有现实 可能性、富于挑战性。 第三步，拟定方案：从多角度拟定新颖可行的多种不同的行动方 案以供比较和选择；拟定方案是决策的重要一步。 第四步，选择方案：根据预定的决策目标和所建立的决策准则， 对各行动方案进行比较，从中选出最优的行动方案。 第五步，实施方案：方案确定之后，应当积极实施方案。在实施 过程中，需要加强监督，及时反馈信息，对方案进行调整。 7、答 （1）多目标决策（2）群决策（3）主从递阶结构决策（4） 软计算决策等。
马工程管理学-决策知识点整理
马工程管理学-决策知识点整理●第三章决策的概述●决策及其任务●决策的概念和要素●（一）决策的概念●（二）决策的要素●1.决策主体●2.决策制度●3.决策方案●4.组织目标●5.不确定性情境●决策与计划●（一）决策与计划的关系重点●1.决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。
●2.确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能，而确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是决策。
●确定组织目标和拟定行动计划：实质是决策；计划的首要职能●3.决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。
通常，计划工作与决策工作密不可分●决策为计划提供依据，计划为决策提供实施保证●4.计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。
其中目标的确定是最高层次的决策，而其他的则是常规性的决策。
●（二）计划的步骤重点●计划体系通常分为以下基本阶段，而每个阶段及其步骤与决策都密不可分。
●第一阶段，筹划。
●每个企业或部门都有自己的产出，包括产品和服务，需要明确本企业或本部门的任务和产出。
这些任务和产出既是企业或部门存在的理由，也是企业成功的关键因素，需要首先在决策中予以考虑。
●第二阶段，分析。
●对收集的数据进行分析比较，即找出本企业与目标企业在绩效水平上的差距、在管理措施和方法上的差异，确立追赶的绩效目标，明确应该努力的最佳实践。
●第三阶段，综合与交流。
●反复交流、征询意见，根据全体员工的建议，修正决策方案，这也是计划能否成功的关键。
●第四阶段，行动。
●制定具体的行动方案，包括计划、安排实施的方法和技术以及阶段性的成绩评估等。
必要时可聘请专家进行指导。
而且，对工作进展要及时总结，并对新的情况、新的发现进行进一步的分析，提出新的目标，以便进行下一轮的计划决策，最终，将此作为企业经营的一项职能活动融合到日常工作中去，使之成为一项固定制度连续进行。
内部控制的五个原则与五大要素
内部控制的五个原则与五大要素每个企业都会遇到内控问题，这个问题永远都不会过时，你要自己对照一下，这个企业是否做到，是否存在重大和重要的缺陷。
内部控制原则内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵循的基本指针。
企业建立与实施内部控制应当遵循5项原则，即全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。
（一）全面性原则内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项实现全过程、全员性控制，不存在内部控制空白点。
（二）重要性原则内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域，并采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。
重要性原则的应用需要一定的职业判断，企业应当根据所处行业环境和经营特点，从业务事项的性质和涉及金额两方面来考虑是否及如何实行重点控制。
（三）制衡性原则内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节；同时，还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。
（四）适应性原则内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化加以调整。
适应性原则要求企业建立与实施内部控制应当具有前瞻性，适时地对内部控制系统进行评估，发现可能存在的问题，并及时采取措施予以补救。
（五）成本效益原则内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
成本效益原则要求企业内部控制建设必须统筹考虑投入成本和产出效益之比。
对成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发，尽管某些控制会影响工作效率，但可能会避免整个企业面临更大损失，此时仍应实施相应控制。
内部控制要素借鉴C O S O（C o m m i t t e e o f S p o n s o r i n g O r g a n i z a t i o n s o f t h e T r e a d w a y C o m m i s s i o n,全美反欺诈财务报告委员会下属的发起人委员会，该委员会于1992年颁布了《內部控制—整体框架》，提出了五要素的观点。
管理决策学(学习指南)
广义理解：把决策看做是一个过程，为了实现某一特定系统的预定 目标，在占有信息和经验的基础上，们根据客观条件，提出各种备选方 案，应用科学的理论和方法，进行必要的判断、分析和计算，按照某种 准则，从中选择最满意的方案，并对方案的实施进行检查，直到目标实 现的全过程。 决策分析的特点：
X=
分别用向量归一化法、线性比例变换法、极差变化法对决策矩阵进行标 准化处理。 3、某厂原来生产甲产品，现拟利用现有的生产能力开发新产品乙或新 产品丙。如果开发乙产品则甲产品需减产1/3；如果开发丙产品则甲产 品需减产1/2.这三种产品的有关数据如表2-13.
表2-13
产品名称
甲
乙
丙
生产量（件） 3000
1、系统性：系统的思想和方法是现代决策分析的灵魂。 2、动态性：社会经济系统是一个不断变化，不断发展的那个系统， 系统变化发展的各阶段，各时期之间均存在密切的联系。 3、信息性：信息是科学决策的基础，信息促进了决策分析的发展。 决策分析的基本要素： 1、决策者：受社会、政治、经济和心理等诸多因素影响的决策主 体，可以是个体或群体； 2、决策目标：决策问题对于决策者所希望实现的目标，可以使单个 目标，也可以是多个目标； 3、行动方案：实现决策目标所采取的具体措施和手段，有限多个或 无限多个；
试用五种不确定型决策准则进行决策分析（取乐观系数
=0.6）
6、某房地产开发公司准备采取分期付款的方式出售商品房。每套售价 20万，首期（第一年）付款10万元，以后每年付款1.2万元，按年利率 3%计算，需多少年收回全部售房款。
第四章决策——精选推荐
第四章决策第四章决策⼀、名词解释：1、决策2、例⾏问题和例外问题3、程序化决策和⾮程序化决策4、战略决策、战术决策和业务决策5、确定型决策、风险型决策、不确定型决策6、决策树法⼆、选择题1、决策是⼯作和⽇常⽣活中经常要进⾏的活动，但⼈们对其含义的理解不尽相同，你认为以下哪种理解较为完整？（）A、出主意B、拿主意C、既出主意⼜拿主意D、评价各种主意2、企业经营⽅案决策最终所选出的⽅案⼀般为（）A、成本最低的⽅案B、较为满意的⽅案C、各个⽬标都最佳的⽅案D、实现理论最⼤的⽅案3、企业管理中的⾼层管理者⼀般主要负责制定（）A、局部程序性决策B、短期操作性决策C、⽇常事务性决策D、长远战略性决策4、（）是⽇常⼯作中为提⾼⽣产效率、⼯作效率⽽做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产⽣局部影响。
A、战略决策B、战术决策C、个⼈决策D、业务决策5、下列选项中属于企业的短期决策的是（）A、投资⽅向的选择B、⼈⼒资源的开发C、组织规模的确定D、企业⽇常营销6、在经营单位组合分析法中，具有较⾼业务增长率和较低市场占有率的经营单位是（）A、⾦⽜B、明星C、幼童D、瘦狗7、有⼀种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着（）A、对于管理者来说只要善于决策就⼀定能获得成功B、管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性导致的C、决策能⼒对于管理的成功具有特别重要的作⽤D、管理⾸先需要的就是⾯对复杂的环境做出决策8、决策树适合于下列哪种类型的决策（）A、确定型决策B、⾮确定型决策C、风险型决策D、A、B和C9、在决策要素中，决策者⽆法控制但⼜对决策后果起重⼤影响的要素是（）A、决策⽅案B、决策环境C、决策变量D、决策评价10、企业⾯临的境况正⽇益变得复杂多变，企业的决策越来越难以依靠个⼈的智⼒经验来应付了，因此，现代决策应该更多地依靠（）A、多⽬标协调B、集体智慧C、动态规划D、下级意见11、应根据所作决策的具体情况，采⽤相应的决策⽅式，以下⼏种情况，哪⼀种通常不采⽤群体决策⽅式（）A、确定长期投资于哪⼀种股票B、决定⼀个重要副⼿的⼯作安排C、选择某种新产品的上市时机D、签署⼀项产品销售合同12、某企业为了提⾼产品的销量，制定出相应的措施加强对营销⼈员的选拔、训练、奖励和评价。
公共政策学的学科要素-推荐下载
第一章公共政策学的学科要素第一节 什么是公共政策学一、公共政策学的含义？★它是这样一门学科，尽可能地运用科学的方法研究公共政策的内容、过程与产出，探索其固有规律，形成系统的知识，并运用这种知识进行政策分析，进而通过公共权力机关将研究成果转化为政策实践。
它的显著特征是：可检验、可验证性（方法论上的基本特征）；跨科学或多学科交叉、渗透性（理论上的）和功利性等。
现有的公共政策动态分析模型有：公共政策过程分析模型（西方国家，以美国的经验为依据）和上下来去模型（中国基于革命和建设的经验而形成） 学科概念内涵：研究对象——公共组织，尤其是公共权力机关的公共政策。
研究方法——类似于自然科学的的程序和方法。
研究内容——政策系统；政策系统和环境之间的关系；政策过程诸环节之间的关系；政策过程诸环节与政策系统内外诸影响因素之间的关系。
研究目的——改进政策系统、提高政策质量并成功地改造社会与自然，即政策实践。
二、公共政策学的研究对象公共政策学的学科要素：研究对象；概念体系；研究方法。
哪些类型的决策者的决策行为是公共政策学的研究对象？第一、组织道德而纯个人的鞠策行为第二、并非所有组织的决策行为都属于公共政策学的研究对象，只有公共组织才是。
公共组织就是以管理公共事务、提供公共服务、协调和增进公共利益为目的的组织。
公共组织的类型：强制型公共组织；半强制型公共组织；非强制型公共组织。
第三、在公共组织中，政府组织即公共权力组织的决策行为，是公共政策学研究对象的核心和重点。
第四、政府组织以外的公共组织被成为非政府组织。
见书P66 公共政策学研究公共政策时的三个方面（角度）：公共政策；政策系统；政策过程。
1、公共政策作为公共政策学研究对象的公共政策的三个层次：具体的个别政策；政策群和政策链；政策一般公共政策学与决策科学的主要区别：各类组织的决策。
公共行政学与行政决策学的主要区别：行政组织的决策。
公共政策学与立法学的区别：立法机关和国家行政机关制定法律和行政法律性规范文件的活动。
事业单位的决策智慧
事业单位的决策智慧事业单位作为公共机构，拥有广泛的社会影响力和责任。
为了更好地履行其使命，事业单位需要经常做出决策，这些决策涉及组织管理、资源分配、人才培养、技术创新等各个方面。
本文将探讨事业单位在决策过程中应具备的智慧，并提出几点决策智慧的要素。
一、充分了解环境和局势在做出决策之前，事业单位应该充分了解外部环境和内部局势。
外部环境包括政策法规、市场竞争、社会需求等方面，而内部局势包括组织结构、人力资源、财务状况等方面。
通过对环境和局势的了解，事业单位能够更好地预测未来的变化和机遇，做出合理的决策。
二、确立明确的目标和愿景一个事业单位的决策应该始终围绕着明确的目标和愿景展开。
明确的目标能够帮助事业单位集中资源，统一行动，并衡量决策的成效。
而愿景则为事业单位的未来发展提供了一个理想的方向，激发组织成员的积极性和创造力。
三、注重数据分析和科学决策在决策过程中，数据分析和科学决策应该得到充分的重视。
通过收集和分析可靠的数据，事业单位能够更准确地评估决策的影响和风险。
科学决策需要考虑各种可能的方案，并对其进行综合评价，以选择最具效益的决策方案。
四、鼓励团队合作和多元思维决策不应该是一个人的事情，而是一个团队的努力。
事业单位应该鼓励团队合作，充分发挥每个成员的优势和专长。
同时，多元思维也是决策的关键要素之一。
从不同的角度思考问题，可以帮助事业单位更全面地了解问题，并找到更好的解决方案。
五、灵活应对和及时调整在一个不断变化的环境中，事业单位的决策需要具备灵活性。
决策过程中应该考虑到变化的可能性，并制定相应的应对措施。
当决策出现偏差或者新情况出现时，事业单位应该及时调整决策，以适应新的情况和需求。
六、倾听和沟通事业单位的决策智慧还包括倾听和沟通的能力。
事业单位应该倾听来自内外部的各方利益相关者的声音，了解他们的需求和意见。
通过有效的沟通，事业单位能够更好地传达决策的目的和理由，并获得更多人的理解和支持。
七、持续学习和创新决策智慧还需要事业单位具备持续学习和创新的能力。
制定计划的5个步骤
制定计划的5个步骤一个良好的计划，应能全面解决“天时”、“地利”、“人和”三个基本问题。
策略计划着重解决“天时”问题，结合内外部环境，对目标进行归化整合，得到优化的任务列表。
而在行动计划中，用物资和财力的支撑解决“地利”问题，用人员的合理配备解决“人和”问题，从而提供一个完整的计划方案，为落实打下坚实的基础。
对于目标来说，制定计划的过程其实是个把“目标”分解成可操作步骤的“落实”的过程，制定计划要全面，能够概括管理的计划、落实、考核三个关键环节。
怎样制定出一个能够实施的计划呢？我们举例来说明。
A公司获得了为B公司开发一款OA系统的项目订单。
根据双方签订的合同的要求，A 公司必须在90日内完成该项目，并对技术、应用平台、操作方式等提出了具体的需求。
一、决策计划的前提是决策，决策可以是企业总体的大方向问题，也可以是某一阶段的战略规划，或者是某一项目的短期目标，就本例来说，要制定出项目计划，第一步就是要确定目标的可行性，一般来说决策时要着重考虑内外环境外，要着重确定以下几点。
·时间规划表，本项目的时间够不够用；·内部环境因素，A公司的技术人员的技术能力是否能够达到要求；·财务预算表，A公司支付的报酬有多大的赢利空间等；·对企业的影响。
严格说来，这个项目的成立本身就是一个决策的过程，上述考虑因素更是需要在决策阶段就完成的。
二、制定目标计划进一步确定目标计划，并通过会议、看板等各种手段，将希望工作达到的目标明确化，最好能够精确地定义你的目标，包括：·总体实施时间规划；·最终目的；·实现效果。
三、分解目标计划接下来要把既定的目标计划进一步分解为策略计划，因为对于一个大目标来说，一般不容易把握从开始到实现的整个过程，所以要把它分成几个小部分，本书称之为“策略计划”。
比如在本项目中，可以按项目实施的时间分为三个阶段：项目前期，项目中期，项目后期，按技术进度分为项目初期、项目中期和项目后期。
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决策的五个要素，有：
1、要确实，了解问题的性质。
（如果，问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或
原则的决策解决。
）
2、要确实，找出解决问题时，必须满足的界限。
（即：“边界条件”）
3、仔细思考，解决问题的正确方案，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证：决策的正确性及有效性。
了解问题的性质
有效的决策，首先，需要辨明问题的性质。
是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例
外。
换言之：某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决？等等。
倘若，是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治。
而，偶然发生的例外，则应该，按实际情况做出个别的处置。
考虑边界条件
决策的第二个要素，在于确实了解，决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？（即：边界条件）
边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。
反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策，肯定是一项无效的决策。
我们对边界条件，
必须要保持清醒的认识，这能提醒我们的决策行为。
研究“正确”的决策是什么
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
如果，老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对。
那么，浪费了时间，也不会
有任何结果。
所以，你得有自己有效正确的答案。
化决策为行动
决策的第四个要素，是化决策为行动。
打从决策开始，我们就应该将行动的承诺，纳入
到决策中。
否则，便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并
指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策。
若要化决策为行动，首先，必须回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？还要记住：决策行动还必须要与执行人员的工作能力，相适应。
建立一项信息反馈制度
决策的最后一个要素,是应在决策中，建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期
的成果，做出实际的印证。
决策是人做的，人难免会犯错误。
再了不起的决策，也不可能永
远正确。
即使，是当时最有效的决策，总有一天，也是会被淘汰的。
若想了解，以前做出的决策，是否仍然有效，或者是否已经过时。
只有，亲自检查才最
为可靠。