人力资源战略规划地图
人才地图的绘制与应用
人才地图的绘制与应用一、本文概述在21世纪的知识经济时代，人才是组织最重要的资产。
绘制人才地图，对人才进行战略性地分析和有效地管理，是决定组织成功的关键。
本文将探讨人才地图的绘制过程和应用，帮助读者了解如何利用这一工具来提高组织的人才管理水平。
二、人才地图的绘制1、定义关键技能和目标群体人才地图是一种强大的工具，可以帮助组织更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源。
为了绘制人才地图，首先需要明确关键技能和目标群体。
关键技能是指组织中最重要的技能类别，这些技能对于实现组织目标和维持竞争优势是必不可少的。
确定关键技能的过程包括对组织进行分析，了解其战略目标和核心业务，以及这些业务所需的关键技能。
例如，在技术公司中，编程技能、数据分析能力和创新能力可能是关键技能；而在销售公司中，人际交往能力、谈判技巧和领导力可能是关键技能。
目标群体是指组织中需要具备关键技能的员工群体。
这些员工不仅需要具备必要的技能，而且还应具备组织价值观和文化方面的特征。
了解目标群体的特点可以帮助组织更好地吸引和保留人才，并提高员工的工作满意度和绩效。
例如，在技术公司中，目标群体可能是年轻的、有创新精神的程序员，他们喜欢自由创新的工作环境，并希望得到技术发展和职业成长的机会。
通过定义关键技能和目标群体，组织可以更好地了解其人才资源，并确定如何最有效地利用这些资源来支持组织的目标和战略。
2、数据收集和分析在绘制人才地图的过程中，数据收集和分析是至关重要的环节。
这一环节不仅决定了人才地图的准确性和实用性，还为后续的人才管理和招聘提供了有力支持。
数据收集的渠道和方法多种多样，包括企业内部数据库、招聘网站、社交媒体以及专业调查公司等。
这些渠道可以提供有关人才的各类信息，如学历、工作经验、职业背景、技能特长等。
还可以通过人才评估工具和面试等方式获取人才的综合素质和潜在能力。
在收集到大量数据后，需要进行深入的分析和挖掘。
统计分析方法如描述性统计和回归分析等可以帮助我们了解人才的基本特征和趋势。
人力资源之学习地图设计分享
让学习有章可循——敏捷学习地图设计分享分享人：XXX学习地图是什么0103敏捷学习地图实践02如何绘制学习地图CONTENT01学习地图是什么？一张寻宝地图都有哪些属性\要素路线节点内容终点学习地图的概念路线提示终点节点学习路径学习方式学习里程碑学习目的学习地图(又称学习路径图）就是为了达成某一学习目的，带有明确路径的学习指引学习地图的呈现形式EXCLE版卡通版图表版还可以是啥版?活动练习请将学习地图呈现形式与对应的使用场景连线？EXCLE版动画版图表版给自己用给学员看给老板看学习地图课程体系学习地图与课程体系关系新员工助理专员专家学习地图学习项目领导力项目实施测评与选拔管自己引领价值导向管业务赢得市场领先管团队创造组织优势评估与发展模块一模块二模块三毕业汇报课程1课程2课程3主题任务1主题任务2主题任务3IDP发展行动学习主题汇报最佳实践分享毕业典礼A领导力发展项目全景图阶段三：收获期阶段二：强化期阶段一：培养期线下集训（开班）- 2天任务：学习计划制定高管座谈线上片区行动-3个月任务：完成个人能力发展计划完成团队学习计划线下集训 - 2天 任务：参与能量集市 业务痛点研讨线上片区行动-4个月 任务：完成个人轮岗计划 完成团队行动计划线下集训- 2天 任务：复盘会议业务突破外训 角色转变外训团队管理外训A 领导力发展项目学习路径图线上片区行动-3个月 任务：完成个人行动计划 完成团队建设行动个人答辩结业表彰结果应用学习地图是学习项目的产品说明书。
运营全景图学习路径图学习地图与人力资源各模块的关系学习地图的作用从战略到组织能力实现路径为部门团队建设提供了可操作的体系参考让个人职业生涯路径看得见组织部门个人成功看得见较少焦虑02学习地图分类绘制介绍学习地图的分类部门\岗位序列个人\岗位组织战略驱动型S-C-L流程驱动型职能驱动型任务驱动型P-C-LF-C-LT-C-L职涯驱动型C-C-LS-C-L （战略驱动型)•基于组织未来发展\战略目标达成•关注组织能力提升•通常用于：商业报告、战略解码战略举措人才挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （Strategy ）C （Capability ）L （Learning)战略举措关键挑战组织能力关键人群能力学习项目学习活动S （strategy ）C （Capability ）•开拓海外市场•资金高周转•新增200个项目•标准化、精品化•无海外人才支撑•高压之下执行力欠缺•各关键职能模块人员储备不足•现有项目总储备不足•没有统一标准和方法论•新员工较多，文化稀释•国际化视野•强管控强执行•团队建设•精益求精•职业经理人•工程•投资•营销•管理•设计•储备项目总班•新任经理班•职能专项培训•未来领袖•人人是讲师•客户满意度•精益求精•高管座谈L （Learning)战略/业务分析识别战略性工作任务S培训体系资源整合创新发展品牌影响追求卓越人际影响全局思维流程运营项目开发规划设计专业力要求领导力要求人群能力要求识别培养人群岗位能力要求领导力要求专业力要求关键任务核心组织能力战略重点成人学习70-20-10规律通过实践培养（70%）通过辅导反馈培养（20%）通过课堂学习培养（10%）基于工作实际的在岗发展主题行动学习基于个人能力发展的领导力提升培养长效持续互动学习项目基于持续推进在岗学习的应用技术组织能力识别组织转型阶段需求（业务实施）C岗位能力识别个人发展阶段需求（能力提升）C学习发展项目基于组织能力提升的关键人群学习项目LP-C-L （流程驱动型)•工作存在一致的流程或存在同一套商业价值链•通过流程提炼胜任能力，不同岗位层级对应的能力程度不同•通常用于：部门级\岗位级人才发展项目KPI关键流程胜任能力岗位能力要求P （Process ）C （Competency ）L （Learning)资源课程项目流程驱动型P-C-L（同职能驱动型）C-C-L （职涯驱动型)•以个人职业生涯成长不同阶段为节点•以不同节点的挑战为分析依据•通常用于：领导力梯队培养、新员工转身职业通道职涯节点应对挑战目标\任务C （Career ）C （Challenge ）L （Learning)资源支持活动领导力职涯与挑战•忽略与直接下属的沟通重要性；•不愿意花时间去倾听下属的意见；•还是按照以往的工作套路去完成任务；•更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务第四章
第四章战略性人力资源管理专题一战略性人力资源管理及其实施过程考点一战略性人力资源管理与战略管理1.战略性人力资源管理的概念及其内涵战略性人力资源管理是指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，或为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。
（1）战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性：-1人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，又称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致-2人力资源管理职能的内部一致性，又称内部契合或水平一致性，它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。
（2）战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻这样一些重要思想：-1从以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
-2对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
-3采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
-4为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
（3）一个组织中的人力资源管理专业人员必须努力做到：-1参与组织的战略规划制定过程，在这一过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题，同时还要考虑组织中的人力资源储备是否能够执行某种特定战略-2掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识-3知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成-4制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织策略所需要的技能、行为以及态度。
人力资源六大模块流程图
是否批准 是
将调整申请 递交人力资
源部 将确认信息 反馈人力资
源部
草案供讨论用
人力资源规划的执行流程
人力资源部
人力资源 规划流程
招聘管理员和 培训中心主任 定期查看人力 资源规划的执
行情况
每月5日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规
划
C-11-01-002
招聘管理员 和培训中心 主任负责收 集和汇总反
人员参加的 招聘小组
确定每一轮笔试、 面试的内容、时 间、地点、方 式、参加人数 和筛选人数
招聘管理员拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬
提交人力资源部 人事主管审批
否 是否同意
是
赴高校宣传，收集 应聘人员资料
应聘人员登记表
B 结果反馈应聘者
根据岗位描述和 公司用人标 准进行初选
否 是否被选中
劳动用工管理员办 理调动手续
薪资管理员根据 薪资福利计划编
制员工调资表
员工调资表
绩效薪酬主管 审批员工调资表
否 是否同意
是 员工调资表
薪资管理员调 整社保信息
更新员工信息 档案库并存档
员工信息档案库
C-11-02-001 调入部门
员工内部调动申请表
员工内部调动通知单
人力资源部
毕业生招聘（1）
组建由人力资源 部和各需求部门
聘任文件
人力资源部
员工招 聘流程
存档
劳动合同
劳动用工管 理员汇总并 整理考核表
人力资源部 经理签批
办理转正手 续
履行合同
合同期满前30天 通知相关部门
报人力资 源部经理
馈信息
是否在规定期限 否 内收到反馈信息
HRBP知识地图
HRBP知识地图做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者Part 01 传统HR夫如何转型HRBP传统人力资源管理的三大困境0102 03HR难以为战略制定提供有价值的洞察HR与业务体系严重脱节HR陷入事务性工作效能低下传统HR转型HRBP的两种方式内部转型公司内部组织架构调整部门分拆或新设外部转型职业发展需要外部跳槽、看机会传统HR 与HRBP 的三大差异01思维上HR ：职能思维导向，导向管控HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升02定位上03服务对象及交付上HR ：综合或专业HR ，落在专业模块分工上HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性关键四层锁定HRBP 价值实现1、从职能导向转向业务导向；2、基于业务分析、业务需求识别制定HR 解决方案。
一个导向1、基础：人力资源各模块基础知识2、助推器：业务知识，如业务特点、流程、运作模式等。
两类知识三板斧四种思维1、感知2、诊断3、推动1、贯通思维2、杠杆思维3、前瞻思维4、服务思维如何快速建立HRBP工作指导手册？HR三支柱分工HR模块工作COE SSC HRBP招聘管理人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化招聘入职手续管理招聘信息系统维护数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求执行招聘计划，满足业务需求培训与开发培训平台搭建人才发展及领导力体系搭建职业发展体系设计新员工培训共性问题的针对性培训信息系统相关培训承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地绩效管理牵头组织绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研薪酬结构、策略设计处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策制定解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理员工关系答疑热线入、离职、异动办理社保公积金办理及咨询解答承接和落地员工关系政策组织发展组织设计干部管理（任免、评估、培养）组织变革对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革企业文化组织氛围，各级沟通、文化机制承接文化政策在业务内部的沟通、落地文化工作的宣传、推广业务团队标杆文化收集及团队文化打造Part 02 阿里巴巴HRBP实践案例阿里政委体系的发展政委种子阶段1999-2003年电子商务基础企业规模：18-500人2003-2009年个人消费迅速增长商业模式：打通B2B（淘宝）、C2C（阿里巴巴）和支付平台（支付宝）企业规模：1.8万人2009-2013年电子商务生态链商业模式：B2B、C2C、支付、物流…企业规模：2.4万人2014年至今电子商务&大数据商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算企业规模：3万人政委萌芽阶段政委发展阶段政委生态阶段阿里政委是怎么产生和设置的？阿里政委是怎么产生和设置的？战略规划的需要文化落地的需要阿里巴巴对价值观的重视和考核统一价值观人员规模扩张的需要业务的需要02010304人员膨胀，管理必然被稀释通过HR 这条线，可以弥补建设一套不断培养出英雄的机制企业做大靠经营，做久靠管理，HR 体系要跟得上愿景的需要阿里业务的高速成长，呈现人才低位高用的特点需加大人力资源管理投入阿里政委如何在业务线发挥作用？AB拉力A踩刹车给油推力B合力阿里政委的4大创新点1243政委从业务中来参与业务会议是硬性要求独特的决策机制政委善于沟通四力模型业务洞察战略衔接人力资源专业个人领导力阿里政委的能力模型阿里政委岗位说明书阿里政委的2大特性“在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络。
画好人力资源战略地图
画好⼈⼒资源战略地图⼈⼒资源战略这个领域内，依然⽋缺公认且实⽤的⼯具，直接导致了HR与⽼板之间难以沟通。
这样的局⾯下，HR⼀把⼿常常陷⼊尴尬——明明⾃⼰是这个领域的操盘者，但⽼板们却喜欢越级指挥。
公平来说，这⾥可能存在两个问题：⼀⽅⾯是HR不懂业务战略，制定的⼈⼒资源战略难以推动经营；另⼀⽅⾯是⽼板不懂⼈⼒资源专业，他们忽视专业规律，“下跳棋”⼀样的指挥最后往往是企业的⼈⼒资源战略不了了之。
在这个时代，笔者怀疑⽼板和HR们从未相互了解，从未达成共识。
⼈⼒资源经营价值链的三个维度要跳出困境，必须理解⼈⼒资源专业为企业创造价值的逻辑——⼈⼒资源经营价值链（图1）。
这个⼯具精准地呈现了从⼈⼒资源职能到队伍、再到效能的价值创造全过程，体现了顶级⽼板们在⼈⼒资源专业上的思维⽅式。
⽽HR如果能够驾驭这⼀⼯具，必然可以与顶级⽼板同频共振，甚⾄帮助低段位⽼板迭代升级。
图1：⼈⼒资源经营价值链⼈⼒资源经营价值链分为三个维度。
第⼀个维度是⼈⼒资源效能。
典型的⼈⼒资源效能指标有劳动⽣产率、⼈⼯成本投产⽐，⼈均营收、⼈均⽑利等等。
为了真正实现“战略性⼈⼒资源经营”，我们应该将企业的复杂战略阐释为对于⼈⼒资源效能的直接要求，尤其要从宽⼝径⼈效⾥过滤出窄⼝径⼈效，这样才能找到真正推动经营的“⽀点”。
第⼆个维度是⼈⼒资源队伍。
⼈⼒资源效能是由⼈⼒资源队伍状态决定的。
衡量⼈⼒资源队伍的⽅式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等。
队伍是持续输出效能的保障，⼈的有机搭配构成了⼀种可以⾃动进化的协作系统。
因此，企业需要有清晰和长期的“建队思路”。
需要提醒的是，队伍状态是“组织+⼈才”的状态。
当前⼈⼒资源业界的⼀个典型误区是要么单独盘点组织，要么单独盘点⼈才。
前者得到的是⼀个⼲瘪的组织框架，⽽后者却忘了⼈⼒资源这个要素是不能朴素相加的。
相较之下，后者的误区尤其⼤。
举例来说，是不是把五个NBA超级明星放⼊⼀个篮球队，就⼀定能够夺得冠军？显然不是，还是要讲排兵布阵。
《战略性人力资源管理》知识点总结
《战略性人力资源管理》知识点总结知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”。
4.战略匹配/战略契合：5.目的：>>战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
>>目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力, 依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：（1）以利润为导向，而不是以服务为导向。
（2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
（3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性解决的报告。
（4）提供培训，强调人力资源管理战略重要性及对利润的贡献。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略管理的三个层次及其相互关系（1）组织战略/企业战略：分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
（2）竞争战略/经营战略：分为：成本领先战略、差异化战略和市场集中战略。
（3）职能战略分为：市场营销战略、人力资源战略等。
2.战略管理的基本模型结论：（1）人力资源战略是组织战略执行最为关键的因素。
（2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
二、人力资源战略与战略规划和战略执行（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务【战略规划】是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。
人力资源部战略地图及目标描述
完善员工职业 发展通道
I9
建立具有外部竞 争力和内部公平 性的薪酬体系
I5 I3
构建并完善适合安 瑞科特点的人资管 理模式
拓宽招聘渠道， 满足业务迅速扩 张的人才需要
I7
建立系统化的 培训体系，促 进能力提升
I8
强化领导 力培养与 提升
I10
完善核心人员的 战略绩效管理
学 习 与 成 长
人力资本
L1 L2
通过诊断和评价现有的人力资源状况，对安瑞科内部的人力资源状况进行系统性清查； 确定实现企业战略所需要的核心能力，编制组织发展对人力资源的需求清单，分析组织内外部人力资源供给的可能性，编制人力资 源规划； 制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制； 采取纠偏措施和不断修正规划。
完善公开性的竞争机制，逐步实现“赛马而非相马”：在干部选拔任用上，公开选拔，竞聘上岗；为2-3年的大学生提供“快车道” 提升机制，帮助其在专业上、基础管理上提升；对于各类项目（如技术类项目），采用逐步实现以招标方式，公开选择。 建立客观的人才测评选拔机制：通过能力素质项目，逐步建立完善基于职位序列的人才测评体系，对管理人才、核心专业人才、经 营人才进行综合评荐，为未来业务拓展做好人才准备。 建立动态的流动、退出机制：有选拔，有退出。对各类人才实现公开考察，动态管理，有进有出，合理流动，创新关键岗位的人才 配置机制，以实现职适其能，人尽其才。
数量调节，人力资源的经济投入是提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定，确保安瑞科在恰当的时间、恰当 的地方有合适的员工； 合理配置，根据安瑞科的战略目标和任务，按照量才录用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，做到事得其人、人尽其 才、才尽其用； 教育和培训，结合战略目标对培训进行全面地计划、建立培训激励机制、加强一线员工的培训、对培训项目进行评估；
人力资源部的平衡计分卡
5%
人均受训学时不低于20小时，培训覆 盖率100%;效果评估满意度80%
年度培训计划
5% 按时、按质完成
3% 业务计划的及时性和参与度
业务计划书
3% 预算工作的及时性和参与度
3%
日常工作对风险因素的考虑; 参与风险管理制度的完善和执行
3% 满意度调查表分值
6% 发文/传导/执行
6% 发文/传导/执行
人力资源部平衡计分卡（样本）
一、BSC的理论基础基于：企业的财务目标是通过满足客户需求实现，客户需求又是通过企业内部运营体系创造，内部运营的高效和可持续又依赖员工的学习和成长，BSC用逆 向倒推方式阐述其理论基础。BSC首先是战略管理工具，它是通过制定“战略地图”、“平衡计分卡”、“绩效考核表”实现在绩效管理方面的应用。应用BSC必须制定战略地 图，只有将财务目标-客户及市场（发展）目标-内部运营目标-学习成长目标的内在逻辑建立起来，各项指标才有意义。“平衡计分卡”载明的战略目标、指标、行动计划是 制定“绩效考核表”的依据。 二、平衡计分卡四个方面指标解释 财务表现：释义，我们如何满足股东和利润的要求。指标，前台部门主要是利润、收入、预算等指标，建议权重为70%；中后台部门的财务表现指标统一为部门费用预算率， 建议权重为10%。 内部运营：释义，我们在哪些方面需要提高。指标，前台部门主要是保障业务正常健康发展的体现内在素质建设的业务指标，建议权重为10%；中后台部门主要是依据部门职 责确定的年度内主要工作，建议权重为70%。对于负有费用专管职责的部门内部运营指标还包括专项费用管理的指标；同时为控制业务风险，各部门内部运营指标均包含风险 控制指标，该指标为减项指标，满分为0分，最高减分为100分，即一票否决。 客户市场：释义，客户如何看我们。 前台部门主要是反映市场地位和发展潜力、能够用市场数据对业务作出评价的指标，建议权重为10%；后台部门的客户市场指标主要是内 部客户满意度，建议权重为10%。此外，对于前台业务部门还要设置客户投诉指标（减项指标），即出现外部客户投诉，经证实后减分，此项指标满分为0分，最高减分为10分 。 学习与成长：释义，员工如何看待我们。指标，主要是员工满意度和培训发展指标，建议权重为10%。
战略地图
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
中职教育-人力资源战略与规划(高教版)课件：第五章 人力资源战略地图.ppt
绩效体 系能够 识别和 筛选出 优秀者
能力培 养能够 构建持 续的组 织能力
组织分 工能够 发挥各 类人才 的专业
能力
公 司 人 力 资
源
战
略
准确系统的人 才信息系统
明确的、激励优秀 的价值与关系导向
标准化的能力、 职责要求
地 图
第几点 第三节 人力资源战略地图的实施
一、实施前的准备
1. 建立一套科学的管理信息系统 2. 实现组织内部资源的合理配置 3. 提高管理者及员工的职业素质和能力，强化他们对 于战略地图的理解 4. 确保考核主体的独立性 5. 充分发挥领导者的核心和导向作用 6. 完善已有的战略管理支持系统
第几点 第一节 平衡计分卡和战略地图
二、战略地图
（一）战略地图的内涵
由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分 卡的基础上于2004年首次提出
战略地图运用图形的逻辑形式将企业的价值 传递和战略实现路径清晰地呈现在使用者面 前，并且能够运用一种更为系统、连贯和完 整的方式来考量企业所制定的战略。
图5-3 战略描述示意
内部运营层面
学习成长层面 员工素质和行为
主要指标
人力资源价值最大化（人力资本投资回报率=企业净利润/ 人工成本总额） 招聘及时率、核心人才胜任率、培训满意率、员工满意率 等 人力资源规划的执行率、人员招聘目标的完成率、人员招 聘的有效性、培训计划的完成率、人工成本的控制、绩效 管理的有效性 人力资源管理岗位的胜任度、直线经理的人力资源管理能 力提升、人力资源管理基础平台的有效性、E-HR的实施等
图5-6 企业人力资源战略环境分析的三大内容
第几点 第二节 人力资源战略地图的绘制
三、人力资源战略地图的绘制程序
平衡计分卡与战略地图
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全，100%参加
计划周全，90%以上参加
有计划，75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全，85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
22
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡：
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
人才地图怎么绘制
人才地图怎么绘制？人才地图是人力资源管理中一个非常有用且比较科学的管理工具。
由于这只是一个问答，没办法详细展开，所以我简单对人才地图产生的原因、构建的过程和使用的原则加以简单陈述。
一.为什么要用人才地图？1.21世纪是知识经济的时代，知识资本是第一资本是最具生产力的资本形式，而知识资本掌握在一个特殊的主体群体当中--人才。
21世纪又是一个资本充裕、机会繁多，但人才短缺的时代，不仅中国如此，全世界都是如此。
高速的生产力增长，带来了丰富的资本和空前的发展机会，作为市场主体的企业，在市场发展与竞争中最关键的是人才的搭配与积累。
2.而在企业内部，也出现两种普遍的极端现象：一是人很多，但能够担当重任的人比较少，关键时候没有人能够胜任的了；另一种现象是梯队建设和职业生涯规划普遍流于形式，搞了很长时间的梯队建设，一旦出现重要岗位离职或者新的岗位空缺，还是没有人能够顶上去。
是企业的人都不行吗？是我们的人力资源真的山穷水尽吗？当然不是。
只能说，我们的人力资源管理层次和模式还远远没有跟上企业和时代的发展步伐。
单纯模块式的HR管理早已经无法满足企业的发展需求，更无法满足企业员工职业发展的需求。
关键时刻死马当活马医，拔苗助长的做法对企业长远发展是不负责任的。
3.盘点企业人力资源，在企业战略需求、员工职业规划与人力资源开发之间寻找科学的方法，塑造企业竞争力和可持续发展能力的同时，帮助员工成长，发掘更多的人才到合适的岗位上去发光发热，成为了企业的迫切需求。
人才地图，就这样产生了。
人才地图的产生标志着人力资源的一大顶级职能的转换：人力资源管理转变为人力资源经营！二、如何构建人才地图因为人才地图改变了人力资源管理的定位，人力资源上升到人力资本和人才经营的高度。
所以人才地图的构建也要站在更高的高度去搭建才可以。
很可惜，不少企业也在做人才地图，最终弄的不伦不类，最后甚至束之高阁，派不上用场。
那么人才地图如何构建呢？1.梳理企业战略需求、组织体系与人才体系我也看过一些文章或者书籍关于人才地图的介绍。
284996刘昕人力资源管理第4版第02章[36页]
![284996刘昕人力资源管理第4版第02章[36页]](https://img.taocdn.com/s3/m/9f745309a58da0116d17492a.png)
• （二）人力资源战略与不同组织战略的匹配
成长战略
+
相应的人力资源战略
稳定战略
+
相应的人力资源战略
收缩战略
+
相应的人力资源战略
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
四、人力资源战略及其与战略的匹配
• （三）人力资源战略与不同竞争战略的匹配
创新战略
+
相应的人力资源战略
成本领袖战略
+
相应的人力资源战略
帮助组织制定 决策
• 组织可以出于人力资源方 面的考虑而决定进入某个 领域
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
二、人力资源管理与战略规划和战略执行
• （一）人力资源管理与战略规划
➢ 3.人力资源管理与战略规划之间的联系
战略 规划
战略 规划
战略 规划
战略规 划
人力资源管理 行政管理联系
人力资源管理 单向联系
• （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型
➢ 2.一个战略管理的基本模型
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
一、战略性人力资源管理与战略管理
• （二）战略的三个层次及战略管理的基本模型
➢ 战略管理的业务领先模型
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
二、人力资源管理与战略规划和战略执行
• （一）人力资源管理与战略规划
第2节 人力资源规划
第1节 战略性人力资源管理的基本原理
一、战略性人力资源管理与战略管理
• （一）战略性人力资源管理的概念及其内涵
➢ 核心概念
战略匹配/战略契合 （两个一致）
人力资源管理战略 与 外部环境和组织战略一致 人力资源管理职能内部一致
人力资源战略(企业为实现公司战略目标所做的决策)
具体内容
1,招聘.包括根据人力资源规划进行人力资源预测,确定人员需求,实施现场招聘,实施招聘测评,根据测评结 果进行人员配置,试用期内跟踪,招聘成本核算,招聘效果评估等
2,培训,包括根据人力资源规划进行制定培训管理办法,进行培训需求调查,确定培训需求,实施培训,进行培 训考核.培训成本核算,培训效果评估等
需求层次
1
生理需求
2
安全需求
3
归属需求
4
尊重需要
5
自我实现
首先在生理需求方面，体现在公司的人力资源战略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇体系，使员工寝食无 忧，只有这样他才能够全身心的投入工作。沃尔玛的人力资源战略就非常重视员工生理需求的充分满足，并将此 种需求与企业利益挂钩，实现双赢。利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工 都有资格分享公司当年利润。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工 通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上 的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持 在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划也大大降低了公司的损耗率， 节约了经营开支。
人们在满足了基本的生理需求后，就会产生新的需求———安全需求，主要包括安全、稳定、依赖、免收恐 吓、焦躁与混乱的折磨，对体制法律、秩序、界限的依赖等等。
那么具体体现在人力资源战略中，就是要为员工建立一个相对安全、稳定的工作大环境，这个大环境既包括 物质环境也包括精神环境，例如公司的各种安全防护措施要完善，工作环境要尽量保证员工的身体健康；制度的 建立与实施要考虑到员工的感受；保证一个相对稳定的员工队伍，频繁裁人的公司会让员工失去稳定感，从而会 诱发主动跳槽等等。
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人才梯队培养建设
L1
L2
L3
战略目标描述--- 财务构面
序号
战略目标
公司经营价值最大化 （人力资源价值最大化）
战略目标描述
此处主要指通过人力资源管理途径实现人力资本增值最大化，从而促使公司经营价值（财务稳健、公司 良性、可持续发展）的最大化； 本战略目标对 F1(人力资源价值最大化)和 F3（员工总收入上升） 、F4（人力资本总投入降低）具有重要 支撑作用。 提高劳动生产率就是提高投入与产出的比率，要求以最少的投入争取最大的经济效益。需要从提高人力 资源的利用率来提高劳动生产率，推进全员价值递增。 合理配置，根据公司战略目标和实际任务，按照量才录用、用人所长的原则，对岗位和人员进行合理 配置和组合； 数量调节，人力资源的经济投入时提高劳动生产率的第一个基本途径。通过人力资源规划的制定（定 岗、定编、定员） ，确保满足需求； 教育和培训，结合战略目标、岗位胜任模型对培训进行全面的计划、建立培训激励机制、加强一线员 工的理论和实操培训并对培训进行全方位的评估； 人员激励，根据公司发展结合当前用工环境改革人力资源各项制度、标准，建立有效的激励机制和健 全的职业通道，激发和调动员工的工作积极性、创造性，使员工素质复核公司发展的要求。
3.1 SWOT分析表
优势（S）
1、公司发展前景良好； 2、薪资水平在同行企业具有竞争优势； 3、公司高层对人力资源的重视； 4、人力资源队伍相对稳定并具有一定的专业性；
劣势（W）
1、绩效考核管理机制有待完善； 2、基层、中层管理对人力资源管理重视程度不够；
内 部 分 析
3、薪酬政策缺乏合理性与科学性，并存在风险；
L1
HR 自身组织建设
L2
公司管理团队 HR 能力提 升
L3
人才梯队（培养）建设
2013 年人力资源部平衡计分卡（二）
序 核心衡量指标 号
2 专科以上学历比率 11% 22.50% 16.50% / / / 2人 / / / ≥13% 35% 25% 50% ≤100% ≤100% 4人 ≥60% 50% — 人力资源配置计划 人力资源配置计划 人力资源配置计划 春风学院建设计划及能力素 质模型搭建计划 / / 春风学院建设计划及能力素 质模型搭建计划 春风学院建设计划及能力素 质模型搭建计划 春风学院建设计划及能力素 质模型搭建计划 eHR 建设计划
管理干部 HR 培训考核合格率
学 习 与 成 长 构 面
2 3 4
管理梯队建设覆盖率 eHR 规划与实施协同
6.1 平衡积分卡指标解释--- 财务构面（F）
序 目标描述 号
1
数据来源 衡量指标/定义 评价周期 部门 员工总数受控 员工实际在编人数按照年度指标控制 年 人力资源部
数据来源 资料 人事报表
F4
单位薪酬产值提升
本战略目标对 F1 具有重要且直接的支撑作用；同时是 F2\F3 得以达成的体现。
战略目标描述--- 客户构面
序号 战略目标 提供专业人力资 源支持与服务 战略目标描述
本战略主要是对 F2\F3\F4 具有重要的支撑作用。 公司的快速发展和战略的升级，对 HR 系统的功能定位、服务效率提出了更高的要求，HR 系统需要迅速完成 传统较色的转型，从传统的事务性工作中解脱出来，以服务战略为核心，为公司各部门提供专业的支持和服 务。其中包括: 根据公司战略和实际任务需求，进行科学、合理的配置规划，保质保量的完成人力资源需求； 将先进的信息技术应用于人力资源管理，把简单的人力资源信息转变成为提供人力资源知识和解决方 案，随时向公司各层级、各部门提供决策支持； 在战略实施过程中，提供在人力资源规划、团队建设、培养培训、绩效管理以及有效激励与奖惩等方面 的专业意见或建议； 为核心业务、团队或岗位提供充足的战略性人才，即实现战略性人才储备（包括前瞻性的人才招聘和内 部人才培养） 。 本战略主要是对 F2\F3\F4 具有重要的支撑作用。 系统化的人才培养不仅为公司提供与实际要求相符合的内部人才，同时也促进公司内外部人才的新城代谢， 保证了在人才策略上的延续性，保障了充足的人才储备。 通过建立较为完善的员工职业发展通道， 将公司的战略目标与员工职业发展目标相结合， 根据总体战略、 业务发展和管理流程等因素， 使通道关键节点的等级定义和待遇标准相匹配， 为员工提供健康成长的平 台，使员工明确个人发展方向； 通过建立基于岗位胜任模型的培训开发体系，不断提升员工的职业化能力和整体素质； 建立、健全员工关系管理体系、员工激励体系和具有竞争力的薪酬福利体系，通过这一系列的工作增强 员工的稳定性、归属感，提高员工工作积极性；
C1
C2
为员工提供健 康成长平台
战略目标描述--- 内部流程构面（1）
序号 战略目标 战略目标描述
本战略目标对 C1（提供专业人资支持与服务）和 C2（为员工提供健康成长平台）具有重要的支撑作用。 人力资源规划是开展人力资源管理必不可少的路线图。实施有效的人力资规划是一项系统工程，它将帮助公司如 何从人力资源的角度进行战略管理来实现战略目标，主要包括： 通过诊断和评价公司人力资源现状，对公司内部的人力资源状况进行系统性整理； 通过岗位胜任模型、领导力模型确定实现公司战略所需具备的核心能力，进行定岗、定编、定员工作，同时 编制 13 年度人力资源规划； 制定人力资源规划的实施细则和控制体系，实施人力资源规划并对其进行跟踪控制； 本战略目标对 C1（提供专业人资支持与服务）和 C2（为员工提供健康成长平台）具有重要的支撑作用。 根据公司人力资源管理现状，建立且完善符合公司战略发展的人力资源管理模式是公司整体战略得以实现的基本 保障。其前提是需要根据公司战略的升级，结合公司目前营运流程，实行人力资源管理流程、制度及标准的优化。 按照战略导向、合理授权、有效监控、直线负责、有效沟通、尊重员工、规范标准等原则推行新的人力资源 管理模式，落实更新后的流程、制度和标准； 在系统内部持续开展规范和优化的活动，通过系列的评审动作，促进管理水平的提升； 本战略目标对 C2（为员工提供健康成长平台，提高员工满意度）及 I2 具有重大的支撑作用。 薪酬福利体系建设时遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则； 根据公司发展和人力资源政策，结合国家相关政策，优化薪酬福利结构，完善薪酬福利管理制度； 规范职位说明，通过职位评估，确定不同职位或层级职位的薪酬福利标准，确保内部相对的公平； 结合同行业及周边企业薪酬调查，对不同岗位类别或层级的人员，采取与市场对接的薪酬福利水平，实现外 部竞争性；
威胁（T）
1、同行业企业对公司优秀技术、管理、销售人才的挖角； 2、国家劳动相关法律法规的出台；
4、行业表现力形成大浪淘沙，竞品表现不出色
外 部 分 析
3、劳动部门新出台企业不得处罚员工的规定； 4、高级、专业劳动力供给和培养不足； 5、市场经济萧条； 6、渠道租金造成经营成本上涨。
4、人力资源部13年度战略地图及描述
部门使命：造符合公司整体战略的、高效的人力资源队伍，支持公司经营价值实现—保证企业健康、可持续发展。
F1 公司经营价值最大化
财 务
（人力资源价值最大化）
F2 劳动生产率上升
F3 员工总收入上升
F4 单位薪酬产值上
升
C1 提供专业人资支持与服务
C2 为员工提供健康成长平台
核心人才胜任度 员工满意度
客 户
销售报表 薪资报表
6.2 平和计分卡指标解释--- 顾客构面（C）
序号
1 2 3 4 5 6
目标
人力资源配置计划准确率 转正员工主动流失率 关键员工流失率 终端员工流失率 培训计划完成率 员工创新提案
衡量指标/定义
4、激励体系有待完善； 5、员工职业通道建设不够完善； 6、在人力资源配置上随意性代替规范化； 7、人才梯队建设欠缺，核心岗位储备不足； 8、人力资源信息化管理程度较低； 9、人力资源信息基础积累欠缺； 10、人力成本不断上涨
机会（O） 1、品牌在社会上的影响力与实力上扬。 2、淘汰一批负利润店铺； 3、新组阁政府将会发起一系列刺激市场经济的行为；
合理的人资配置
满足人资需求
人才输入质量保证
劳动法规/第三方审核
I2 建立并完善符合战略的人资管理模
内 部 流 程
式 培训开发管理
I3 薪酬/绩效管理
员工关系管理 核心胜任力（含实操） 基层干部领导力开发 职业通道管理
I1 持续完善战略性人资规
划
评价管理 绩效管理
学 习 与 成 长
HR 自身组织建设
管理团队 HR 能力提升
2012 年
2013 年目标值
战略行动计划
战略目标与主题 构 面
3 4 5 6 I3：薪酬绩效管理 7 1 L1：HR 人员素质提升 L2：管理团队 HR 能力提升 L3：人才梯队建设 L4：eHR 建设
基层管理干部专科以上学历 比率 本地化员工占比 基层管理干部胜任率 薪酬预算控制达标率（薪资及 保险费用） 部门费用预算控制达标率（薪 酬以外费用） HR 人员专业资质人数
2013年度战略规划
--- 人力行政部
Hale Waihona Puke 目1、人力资源部13年度重点策略 2、人力资源部13年度结构配置 3、人力资源部13年度SWOT分析 4、人力资源部13年度战略地图及描述
录
5、人力资源部13年度平衡计分卡
6、平衡计分卡指标解释
7、2013年度战略行动计划
人力资源部职能
选人
招聘与配置 育人 培训与开发 用人 绩效管理 留人 薪酬与福利 员工关系与企业文化 激励管理 梯队管理 绩效改善
I1
持续完善战略性人力资源 规划
I2
建立并完善符合公司战略 发展的人力资源管理模式
I3
建立具有外部竞争力和内 部公平性的薪酬福利体系
战略目标描述--- 学习与成长构面