书吧：柳传志的管理三要素
柳传志的管理思想总结
柳传志的管理思想总结柳传志是联想集团的创始人和前任首席执行官，在其领导下，联想成为中国最大的电脑制造商之一，被广泛认可为中国企业家的典范。
他的管理思想可以总结为以下几个关键要点。
首先是审时度势。
柳传志非常重视对市场趋势和竞争环境的把握。
他对全球市场的变化有着敏锐的洞察力，并积极调整联想的发展策略以适应市场的变化。
他曾在1998年就提出了“中国是联想的根，世界是我们的花园”的战略口号，明确了联想在中国市场的优势和全球化发展的计划。
这一战略的正确性得到了充分验证，联想在中国市场取得了巨大的成功，并逐渐扩张到全球市场。
其次是以人为本。
柳传志非常重视员工的培养和发展。
他认为，优秀的员工是组织成功的关键。
因此，他在人才选拔上非常慎重，注重挖掘和培养人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的待遇。
他还注重激励员工的工作积极性和创造力，推崇“以人为本”的管理理念。
他曾经说过：“一个领导者，一定要有一个比他自己还能做、比他自己还更优秀的团队。
”第三是创新。
柳传志一直强调创新是企业发展的核心竞争力。
他鼓励员工勇于创新，积极推动科技研发和产品创新，不断引领市场的潮流。
他希望联想成为一个真正的创新型企业，提倡“以创新驱动，以市场为导向，以客户为中心”的理念。
他认为，只有不断创新，才能保持企业的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第四是团队合作。
柳传志非常重视团队合作的重要性。
他认为，一个团队的力量要远远大于单个个人的能力。
他鼓励员工之间的密切合作和互相支持，倡导集体智慧的发挥。
他曾经说过：“成功不是临时的，而且需要很多人的努力。
”他推崇“团队协作”的管理方式，认为只有团队的力量和智慧才能够实现企业的长远发展。
最后是责任感和诚信。
柳传志非常注重企业的社会责任和诚信经营。
他认为，企业必须承担起社会责任，为社会做出贡献。
他主张诚信经营，坚持道德和商业的统一。
他希望联想成为一个突破传统的企业，注重环境保护和可持续发展。
他曾经说过：“一个企业必须有责任心，对顾客、对员工、对环境、对社会进行认真的对待。
伟大领导人的管理三要素
伟大领导人的管理三要素领导者最重要的工作：
1、柳传志的管理三要素：搭班子定战略带队伍。
2、毛泽东：当政治路线确定之后，干部就是决定因素。
一、思想统一
1、文化、价值观、愿景：有共同的根，这是力量的源泉。
2、共同目标：共同的才会心连心。
3、感情深度链接：融化彼此感情。
二、管理动作
1、机制，如何彻底激发人的动力，对人性的细微之处深度洞察。
2、制度，保证动力的纯粹，让人性正向释放。
3、流程，让这一切最优化的运行。
三、技能提升
1、训练方案：整体框架。
2、标准动作：具体技法点；怎么做，做到什么程度。
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素
搭班子、定战略、带队伍——柳传志著名的管理三要素柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。
在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。
这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。
做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。
企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。
“搭班子”在“定战略”之前说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
可以说，没有柳传志、李勤就没有“联想”，也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。
企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。
搭班子在定战略之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。
过去教科书上也有管理三要素，指的是计划、协调和控制。
讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。
“联想”常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。
其次，需要一个班子。
“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。
“联想”不是这样，“联想”是核心领导组成执委会，大事共同商量。
”谁是班子的一把手是建班子的首要问题。
高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。
柳传志：解读联想的管理三要素
柳传志：解读联想的管理三要素8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。
国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。
以下为柳传志演讲全文。
柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。
作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。
今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。
联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。
刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。
一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。
另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。
首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。
柳传志：管理三要素
编者按：9月26日周一大会谈上，郑立波社长带领社领导和中层干部学习了《柳传志：管理三要素》。
郑社长指出，该文对转型后的报业管理有很好的指导意义。
现将文章编辑印发，各部门（单位）要认真学习，特别是部门负责同志，要结合自己的工作，深入思考，查找不足，以更加科学、健康的管理方法，更好地推动报社事业良性发展。
柳传志：管理三要素管理三要素之一：建班子·1＋1＜1的问题1＋1＜1是什么意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。
这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。
纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。
1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。
所以我们着重要讲的是这两个问题。
1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。
这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。
这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看的很明白，也会这么做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做，这样有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。
有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。
如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。
向联想学管理：柳传志管理三要素
向联想学管理：柳传志管理三要素管理三要素建班子、定战略、带队伍，柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。
很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。
“管理中的主人意识特别重要。
职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。
联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人”，柳传志表示。
创业二十六年之后，柳传志开始热衷“传道”———通过给青年创业者们当导师，创造出更多的联想。
在日前无锡举行的“联想之星创业大讲堂”及随后的专访中，柳传志以其创业历程和联想的成长经历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。
企业家基因：你想做大树还是小草做小草也挺好，但我就是想当大树。
王利芬再三问我，是不是真的从来没动摇过。
我说我真的是没动摇过。
成为企业家，就应该目标明确而且高远。
这个目标指的是人生目标，不是企业目标———企业目标需要经常调整，而企业家的人生目标就是要明确而且高远。
生活中就是有两种人：一种是要做大树，想干一番事业的人；一种是愿意做小草，把自己生活安排好就行的人。
其实没什么高下之分。
我打高尔夫时，遇到不少伙伴，获得第一桶金就退出了，开始享受生活，这也是一种生活方式。
但联想核心班子里的人都是要做大树的人。
企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。
上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。
经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。
后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。
除了被骗，政策环境也不友好。
当时海淀区的领导，对高科技是既不理解也不支持。
我们推出汉卡之后，物价部门定价的原则是，你买这个东西的原材料花了多少钱，再加上20%的利润，超过20%物价部门就要罚钱了！他不知道这实际上是智力产物，你买这个元器件没有多少钱，但我们要花多少时间去研究啊。
柳传志总结出的18条管理心得
1、管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。
2、我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分。
3、先把碗里的饭吃好，后积极准备锅里的饭。
不准备锅里的饭就往前伸，就是温水煮青蛙。
但是吃不好碗里的饭，就没有能力去煮锅里的饭。
4、联想是联合创办的。
当时，我想要的是管理权，而不是所有权。
这是为什么呢？这是因为创业的初衷是测试你的能力，因为我已经被困在一个笼子里很长时间了，我好不容易能够去执行，所以重点是管理。
5、要把5%的希望变成100%的现实，因为是5%而不是1%，说明还是有一定希望的，就要坚定不移地把它做成功。
6、在该发力的地方要义无反顾。
联想如果不是当年部署做投资，今天也会面临比较尴尬的境地。
7、希望成为长手指这是对的，但木桶的短板一定要非常小心。
8、制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。
光知道想怎么做而没想能不能做到的话，有时候是会出大问题的。
9、一件事情做完以后，成功或者没成功，尤其是没做成功的，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程梳理一遍，才能吸取经验教训。
10、一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队；二是董事会和管理层之间的有效配合。
11、带队伍方面，企业和军队是一样的，有三个要点：第一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作；第二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作；第三是让你的兵作战有序。
12、一个企业如果想让员工热爱企业、好好工作的话，需要做到两条：一个是激励，有长期激励、短期薪酬等，这个就不多说了。
我想说的是文化，一个企业的文化建设对企业来说是不得了的事情。
13、做事的时候，如果要定规章的话，要先简后繁，不定则已，定了一定要做到，做了就要非常认真地执行并宣传。
14、一个好的领军人，可以团结好班子，制定好战略，但如果一把手不行，那整个企业就不行。
核心在于，一把手本人是不是把企业的利益放在第一位，你如果能够做到把企业的利益放在第一位，将话能放在桌面上说，这个问题就好解决，你就会制定出一系列的规章制度，保证企业不产生这样的问题。
华商名人堂 l 柳传志：管理三要素
华商名人堂|柳传志：管理三要素“全球最具影响力50大商业思想家”(Thinkers50)评选于9月5日向全球公开发布了2013年单项奖入围名单：联想控股有限公司董事长、联想集团(Lenovo)创始人、名誉董事长柳传志入围了领导力奖。
作为一名杰出的管理者，柳传志很清楚振臂一呼，应者云集的领导能力不是一个领导职位赋予的，而是好的管理赋予的。
柳传志掌舵联想控股近30年，他的领导能力世人共睹，其提出的管理三要素—建班子、定战略、带队伍，商界人皆耳熟能详。
每当谈及联想的成功经验，柳传志也总提起：“最根本的原因是，我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗，我们建立了一个坚实的管理基础，建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。
”对于这三要素，柳传志曾在接受媒体采访时谈到：“建班子首先要选一把手。
一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一是要有不停往上奔的要求和劲头，二是要有坚韧不拔的意志：“咬定青山不放松”，三是要有较强的学习能力。
除了这几点，柳传志在一把手的选择上还强调，“企业必须要有真正的主人。
这个主人，不是说找一个有经验的CEO所能解决的。
因为一个有经验的CEO往往只会把这个职位当成一个饭碗，因此，必须找一个有使命感、有经验的CEO。
”而管理的第二个要素就是定战略：1确定长远目标；2决定大致分几个阶段；3当前的目标是什么；4选什么道路到达；5行进中要不要调整方向。
从联想控股创立到现在，其旗下子公司跨越多个行业，从IT到房地产再到现代农业，几乎每一个都在同行业的领军队伍中。
柳传志说，公司的发展，很大程度的决定于公司的战略制定，联想在制定战略的时候，总的指导思想是四条：第一、循序渐进，联想贸-工-技的道路也好，产品技术往核心技术转化也好，这些都是循序渐进的做法，不仅仅要看准河对岸的目标，而且要想渡河的方法，一步一步地来做。
搭班子,定战略,带队伍的意思
搭班子,定战略,带队伍的意思
“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志提出的管理三要素。
1. 搭班子：组织建设，在企业管理中，搭建一个合适的领导班子是至关重要的。
这个班子应该具备共同的愿景、目标和价值观，能够相互协作，形成合力。
2. 定战略：明确目标，制定企业发展的战略规划。
一个好的战略应该具有前瞻性、可行性和适应性，能够指导企业在竞争激烈的市场环境中立足并发展。
3. 带队伍：领导团队，带领员工实现企业的战略目标。
这包括激励员工、培养人才、建立良好的工作氛围等。
这三个要素相辅相成，缺一不可。
搭班子是基础，定战略是关键，带队伍是保障。
通过这三个要素的有效实施，企业可以提高组织效能，实现可持续发展。
这句话的赏析：简洁明了地概括了企业管理的核心要素，强调了领导团队、战略规划和人才培养的重要性。
它提醒管理者要注重全局，从多个角度思考和解决问题，以实现企业的长期发展。
柳传志30沉淀的管理三要素
柳传志30沉淀的管理三要素30年商海沉浮，柳传志总结出的管理三要素历经岁月打磨，适用于联想，是否也适应当今互联网大潮下的企业组织?互联网时代究竟还需不需要管理是联想创立30周年，对于这样一个非常值得纪念的年份，联想控股董事长柳传志先生的纪念方式之一，是给全体员工写了一封信。
信中柳传志回味创业30周年中感慨最深的事，是发动机文化给员工带来的成就感和主人翁精神，也正是这种发动机文化催生了一代又一代领军人物并将事业不断推向高远。
这封信发布的当天，一名90后网络媒体人就质疑柳传志先生的观点：我们80后、90后的梦想是当一个U盘，把自己装满，想插哪里插哪里。
在U盘面前，发动机、齿轮都是浮云。
我们应该肯定90后愿意当好U盘的理念，因为干什么像什么的匠人心态是对一个企业员工最基本的要求。
但大家都去当U盘并不意味着互联网时代企业组织的消亡。
我相信，两个U盘想插在一起，还是需要一个组织形式，只要存在组织，就会出现组织中U盘与U盘的关系问题、U盘与组织之间的关系问题，这就是组织管理问题，而大型企业组织管理的问题则更加复杂。
类似的质疑也时常闪现在我的周围。
柳传志的管理三要素历经岁月打磨，适用于联想，但能否适用于当今互联网大潮下的企业组织?就第一个问题，答案很明确。
无论是已经在全球拥有一定地位的、体量巨大的传统中国企业，还是新兴业态企业如刚刚IPO并跻身全球10大互联网公司的阿里巴巴、京东，创业4年多即达到700亿产值的小米，纷纷在纳斯达克敲钟的神州租车、陌陌等，在总结企业成长成功的经验时，其领导者都会谈到，企业的核心价值观与管理基础是引导企业走向成功的根本。
正如小米董事长雷军总结的，小米之所以在短时间内实现飞速发展，我觉得不是小米的互联网魔力，而是小米的价值观、方法论，严于律己，努力把每一件事情做好的决心。
第一，向同仁堂学习，强调真材实料做好产品。
第二，向海底捞学习，和用户做朋友，和用户互动。
第三，向沃尔玛学习，高效率地运作，控制好自己的成本，缩短中间环节，这样使你。
柳传志管理名句名言
柳传志管理名句名言柳传志说：“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
下面为你分享的是柳传志管理名句名言的内容，希望你会喜欢!1) 偏执也就是对目标的执着!;;柳传志2) 前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手经脚地去踩、去试。
当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。
;;柳传志3) 长本事的事我们才做，不长本事的事儿我们不做。
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。
如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
;;柳传志4) 哎哟，里面那么多好吃的。
过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。
逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
;;柳传志5) 看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。
离得很近，黑和白是什么意思都分不清。
退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。
打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
;;柳传志6) “变”是联想永远不变的主题。
;;柳传志7) 营销攻略：有%的希望，就要付出%的努力。
;;柳传志8) 在中国打仗，我们打的什么优势?打的实际上就是地域上的优势。
我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。
你到外国去还有吗?;;柳传志9) 不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。
;;柳传志10) 不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。
你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
;;柳传志11) 创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
;;柳传志12) 掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。
像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。
问柳管理三要素整理
问柳管理三要素整理1、建班子、定战略、带队伍，这三要素撑控好了，百战百胜，曾有人对柳传志说，你们在电脑行业做出了了不起的成绩，但是做别的你们就算了吧，隔行如隔山，10年过去了，结果联想控股旗下有两家投资管理公司，管理基金的钱数已经超过了60亿，已经投的公司有140多家。
2、领军人物就象阿拉伯数字的1，如果后面跟一个0，结果就是10，跟两个0，就是100，后面这些0虽也很重要，但没有前面的1，就什么都没有了。
3、无数事实证明，班子不好，企业肯定好不了，班子中如果出出了宗派企业就如同行了癌症，班子不好，就没法制定好的战略，就无法带好队伍。
4、企业要想做大，一定要有好的班子建设。
5、企业最高领导人做决策时能否做到集思广益、调动大家的积极性，决定了下属是否敢于直言，敢担责任。
对为什么要建班子，柳给三条，威信的树立；群策群力；对一把手进行制约。
班子本身代表着制度。
6、在相当长的时间内，公司内要出新的想法，就只能靠我自已，我除了要思考战略，还要具体管理执行，因此承受的压力非常巨大。
当时能让我形成系统想法的，就是经常给员工讲话，开各种各样的会。
讲话的过程，实际上就是我自已复盘，整理思路，退出画面看画的过程。
7、假如没有班子的群策群力，依然要在承受巨大压力来思考公司整体的战略、运营策略的同时，处理公司的日常事务，个人精力带来的局限难免让公司陷入一个又一个挑战。
8、缺乏集体决策智支撑创业企业家本人，就会成为公司继续发展的最大瓶颈，听多数人的意见，和少数人商量、最后核心领导拍板说了算。
9、第一把手本身，无论如何，应该被制约的，不制约是要出问题的，当然制约一把手时，他自已要有这个愿望。
制约一把手最好的办法，是班子里边的人能够给他提意见。
10、一把手的能力、见识和认识，一把手带班子的水平，在很大程度上决定了一个领导班子的管理水平和团队的战斗力。
11、什么事都不对别人说，这就很容易造成班子成员之间的相互猜忌和不团结。
一个企业在运行中不可能不遇到商业风险、政策风险及各种市场挑战，只要领导层能够齐心协必，团结一致，这些具体的问题都好解决。
VGk柳传志之管理三要素
柳传志认为，联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
“建班子”包括三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
“定战略”的主要内容是：如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行。
柳传志把制定战略分为以下几个步骤：（1）确定长远目标；（2）决定大致分几个阶段；（3）当前最近的目标是什么；（4）选什么道路去到达；（5）行进之中要不要考虑调整方向。
“带队伍”要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使员工队伍有序、协调、效率高，这些就是组织、架构和规章制度要解决的事。
“建班子”包括三件事：一是群策群力，不依靠企业领导人一个人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是对企业最高领导人作出一定的制约。
柳传志认为，企业有了一个好的领导班子，才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。
一个企业到了成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。
只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。
好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是完全不照着做。
因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。
对于班子，还有很重要的一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的。
毛主席是一个哲人了，他不被制约依然会犯“文化大革命”的错误，所以像我们这些普通人就更要有制约。
柳传志认为，只有充分调动领导班子成员的积极性，才能促进企业的发展，那么如何才能做到这点呢？首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好又会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。
第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。
如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。
柳传志的领导观
柳传志的领导观柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。
1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。
20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。
在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。
他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。
并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。
这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。
当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。
柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。
柳传志承认在实现的环境下，他并不刻意把自己当做一个完美道德的化身，像请客送礼。
溜须拍马这样的事情他自己都干过。
这是柳传志让人叹服的地方，他能够行走在“合法”与“非法”之间，打着各种各样的“擦边球”，却毫发未损。
以今天的观点来看，柳传志的有些做法是不能接受的，即使是在当时，如果换另外一个人像他这样做也恐怕早就“倒下去”好几次了。
但是他却硬是做了，而且做成功了，这就非常值得我们去思考。
从这里，我们可以看到，柳传志并没有什么英雄式的举动，而是表现出了一种非常实际，有时甚至是顺应退让的态势，这非常像是一个防御型领导的表现。
这充分表现了柳传志非常强的适应能力和应对危机的能力，在需要妥协的时候能够很灵活地做出妥协和让步。
这一点是进攻型领导做不到的。
关键时刻绝不手软，用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。
公司的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子子女不得进入公司，防止产生宗派。
柳传志：小企业要想做大做强，必须抓住3要素，用好7手段
柳传志：小企业要想做大做强，必须抓住3要素，用好7手段柳传志，中国企业界的教父级人物。
1984年，在他四十岁时，以20万元人民币投资，与其他10名员工创办中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。
短短三十年，联想已经发展成了具有国际影响力的大公司。
2018年，联想控股以3000多亿元营收额在中国民营企业500强榜单中排名第六位，比成立之初增长了120万倍。
柳传志说，企业管理有三大要素，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
这是企业高效运营的基础。
除此之外，还要在目标、平台、制度、流程、执行、监督和考核七个方面进行管控，形成“十位一体”的高效运营系统。
一，搭班子——领导是龙头。
1，要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。
只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。
联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
2，领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
3，宗派是影响团结班子的绝症，要坚决杜绝一切可能产生宗派的因素。
好的领导班子应该1+1>2，而不是1+1<2。
二，定战略——方向定存亡1，制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。
立意低，只能蒙着做，做公司等于撞大运。
2，什么是企业战略？就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。
关键是看清楚，设计好要飞多高多远，需要的天空和阳光在哪里，寻找属于自己的战略机会。
3，一般我们采取五步法来定战略。
1，确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中看要不要调整方向。
三，带队伍——团队是关键1，带队伍实质就是三件事。
第一、如何调动人的积极因素，激励措施是什么？第二、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他。
第三、怎么能够有序的工作，也就是说，怎么使机器有序地协调，效率高。
柳传志经典语录
柳传志经典语录1、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
2、好的企业就像是一支军队。
3、懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。
4、领导魅力：以管理自己的方式感召他人。
5、管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
6、集体的威信大大高于个人的威信。
7、我们翻过的是知识丘陵，你们要翻过的才是真正的险峰。
8、什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。
9、你得想清楚这样做到底对你有什么好处，对股东有什么好处，对企业到底有什么好处，不要光去耶些光环。
10、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
11、人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。
12、投资的根本目的是帮助企业本身做好。
13、过去忙，压力大，处理的都是重要而紧急的事情，或者是不重要但紧急的事情。
14、创新是一定要搞的，墨守成规就只有被淘汰。
15、只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。
16、事为先，人为主；事为先，人为主。
17、把嘴皮子磨热，是说话人反复思考的过程，是把路踩实再疾跑的过程。
18、选项、辅导和退出，这是做投资的“三重门”。
19、要做好CEO你就一定要想明白，就应该受这个委屈。
20、领军人好比是“1”，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0就是1000，撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
21、社会责任：增强实力，回馈社会。
22、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。
柳传志的管理三要素：定战略、带队伍、建班子
柳传志的管理三要素：定战略、带队伍、建班子全文字数： 3384预计阅读时间： 8分钟柳传志“定战略、带队伍、建班子。
”这管理三要素是我们自己的体会，其实每个单位都有自己的提法。
这个有点像登珠穆朗玛峰，不管从南坡上还是从北坡上，只要上了就是好汉。
定战略：不能蒙着打仗，要想着打好在我们明白得还算早。
我记得是在上世纪80年代末，我们提出来：不能蒙着打仗，要想着打。
后面提出来制定战略，我们把定战略当做一面旗帜。
除了有一个长期的愿景，也应该有一个中期目标，之后还要决定实现目标的路线，然后就是具体步骤。
联想刚开始的时候，就是科学院给了20万块钱。
我们拿着这个钱以后，不知道该做什么。
后来发现中关村有外面进来的电脑需要人验收、维修和讲课，这个是我们的本行，我们做这个第一年积累了90万元人民币。
接着我们开发了一款产品，叫联想汉字系统。
当时的电脑是没有汉字的，今天大家打字的时候，打一个“中”字，会出现“中国”“中将”什么的，这个就是联想，我们发明的。
我们叫联想的原因就是因为这个功能。
后来我们就把这个汉字系统装在电脑上，替人当代理卖电脑。
由于有了这个汉字系统，电脑就好卖了，然后逐渐积累挣钱了。
在卖电脑的过程中，我们慢慢知道了什么是市场，客户需要什么东西，我们内部怎么管理。
这时候我们才开始考虑要办自己的电脑厂，希望生产我们自己品牌的电脑。
到了1998年，联想电脑成为中国市场份额第一以后，各方面都很关心，希望我们能够争气，能在核心技术上与国外品牌一比高低。
但我心里清楚，如果做的话，我们就死定了，因为投几十亿美元搞技术研发在当时是不可能的。
我们决定把成熟的技术，根据市场需求组织起来，形成有特点的产品，我们叫集成技术。
所以我们自己走的路，是先给别人卖东西，给外国人做代理，学会了了解市场，学会了企业内部管理以后，才形成了自己的工厂，以后才开始了研发，有了我们自己的研究院。
我们认为，这么做给我们今天奠定了一个非常坚实的基础。
我想说明的是什么呢？就是在制定战略的时候，一定要把执行力、把具体的步骤想清楚。
柳传志：管理三要素是联想制胜法宝
编者按：3月25日，联想召开了新财年的誓师大会。
上个季度，联想的业绩增长速度远远高过全球平均增长，且税前利润同比增长了148％，这优异的业绩让老帅柳传志很兴奋。
柳传志认为，兴奋的不是盈利本身，而是均衡。
据柳传志透露，上个季度，在中国市场疲软的情况下，联想的业绩能够增长关键在于联想在全球市场上的强劲，这说明联想已能够抵挡国内市场的突变，达到“均衡”了。
柳传志表示，“建班子，定好战略，带好队伍”这管理三要素是联想的制胜法宝，这“三要素”要掌握好了，百战百胜。
以下是柳传志演讲全文：最近两年来，每一次开董事会的时候，每一次对外宣布业绩的时候，都有让我特别兴奋的亮点。
上个季度让我最兴奋的亮点是什么呢?在上个季度，联想的增长速度远远高过了全球平均的增长，全球平均的增长我记得是3％，联想增长是21％。
上个季度，我们的税前利润同比增长了148％。
但什么是最突出的亮点呢?是均衡。
我们产品的均衡，业务模式的均衡，特别是地域的均衡。
这是什么意思呢?就是说两年多以前，我们业务主要的重心是在中国，特别是利润，几乎全在中国。
在上次金融危机爆发的时候，我们前一年的利润是4.8亿美元，两个季度一下子就掉了两个多亿美元，其中一个重要的原因就是在那个季度，中国的市场突然疲软，这就会使得我们受到毁灭式的打击。
而刚刚过去的上个季度呢?同样出现了类似的现象，中国的市场相对疲软，我们的业务，我们的利润、营业额却全面增加，这要归因于不仅是我们中国团队做得特别出色，而且我们在全球市场，在成熟地区，新兴市场都做得特别的出色。
销量、营业额、市场份额都远远地超过了对手，这还不算，各个地区都有盈利，特别是美国地区，盈利的增长有非常大幅度的超越，这让我非常感到兴奋。
当然，兴奋的不是盈利本身，而是均衡，不是均衡这个现象，更重要的是均衡的原因，为什么会均衡?这是因为我们苦苦地、坚持地、坚定地执行了正确的战略，这个战略是谁制定的呢?就是像刚才元庆、Rory他们讲的，是一个坚强的领导集体共同制定的。
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书吧：柳传志的管理三要素<p class="MsoNormal" align="center"style="margin-top:3.75pt;margin-right:0cm;margin-bottom:3.75pt;margin-left:0cm;text-align:center;mso-pa gination:widow-orphan;mso-outline-level:4;background:#ECECEC"><p class="MsoNormal" align="center"style="margin-top:3.75pt;margin-right:0cm;margin-bottom:3.75pt;margin-left:0cm;text-align:center;mso-pa gination:widow-orphan;mso-outline-level:4;background:#ECECEC">柳问来源: 广州日报张涛著看点：这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。
作者分别从管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”出发，讲述了柳传志的管理思想。
另外，作者还精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录。
如何解决“１＋１＜２”的问题（1）“１＋１＜２”的问题是指有了一个班子，会比一把手一人管理强，但是班子成员的积极性调动不充分，领导者就无法实现合力管理，产生等于２或远大于２的效益。
那么，到底应该如何解决这一问题，实现“１＋１＞２”呢？答案其实很简单：通过激励手段，激发和调动班子成员的积极性。
在企业管理中，激励手段主要有两种：一种是物质激励，比如通过股权激励，让班子成员参与二次分配，从物质角度产生主人翁的感觉；一种是精神激励。
其中，最难做的不是物质激励，而是精神激励。
精神激励能够反映出物质激励的很多不足，真正激发班子成员内心的奉献精神和积极性。
那么，到底如何实现精神激励呢？柳传志认为，一把手在建设班子时，只要能够对主要班子成员做到两点，就可以有效地解决精神激励的问题。
首先，要保证班子成员拥有责任权利相统一的舞台。
具体而言，就是要明确班子中每一个成员的工作职责、内容与企业大局、绩效的关系。
柳传志所强调的精神激励，主要是指一把手要使每个班子成员明白公司的整体格局、整体战略，以及这个大的战略布局内在的形成逻辑，进而清晰界定自己在这个大的战略布局中所起的作用。
这一点其实解决的是班子成员的归属感和使命感。
在这样的格局里，班子成员要明确自己承担的责任，以及为了兑现这一责任所要拥有的管理资源、履行职责的边界条件以及自身的业绩实现状况与绩效的关系，如做好了会怎样、做不好会怎样，这个结果和奖惩标准是怎样挂钩的。
如果能做到以上这些，每一个班子成员的感觉就会不同，就会拥有一片真正属于自己的舞台。
拥有自己的舞台，是对有能力的企业管理者产生最大的精神激励：既能看到事业成就，又能看到付出之后的回报。
在实际的运行中，很多企业确实存在着班子成员的职责划分不清晰、所负的责任与权利和收益不成比例的问题。
这样就容易导致班子成员之间的猜疑与隔阂，为后期的矛盾埋下伏笔。
在对这一点进行理解时，需要特别注意班子成员一定不能闭门造车，只关心自己的“一亩三分地”，而是要参与并了解企业整体战略格局的制定过程，进而界定自身职责。
在联想，每年开战略研讨会都有一个自上而下、自下而上、再自上而下的过程。
之所以如此重视战略的反复宣贯，与柳传志强调的这一要素密切相关。
如何解决“１＋１＜２”的问题（2）其次，这个舞台一定是由公开的企业相关规则明确的，不是第一把手随意给予的。
一把手在建班子时，应该让班子主要成员共同参与制定职责划分、权力授予、奖惩规则等。
如果在定规则的时候，主要班子成员都参与并签字认可，班子成员的主人翁意识就出来了，聪明才智也才能得到最大限度的发挥。
反之，如果对班子成员、主要员工的奖惩是管理者个人行为，就会让员工产生被施舍的感受，难以培养骨干员工的主人翁意识。
柳传志曾经多次在演讲中谈到一个案例：原香港联想合伙人吕谭平先生在分配认股权给员工的时候，经常在私下告诉员工给他多少股。
尽管分配的数量不少，但是这些香港员工拿了认股权却没有把自己当主人，完全觉得是从老板兜里拿的，是一种“恩赐”，这就难以实现对员工物质和精神的双重激励。
因此，柳传志特别强调，企业对于奖惩标准应该有一套规则，班子成员要共同来参与制定这件事情。
如果这个规则已经有了，而且定规则的时候，每个骨干都予以签字认可，最终效果就会完全不同。
所以，很多企业都有这样的现象：总裁、一把手很能干，他自己拍板定下来重要事项该怎么做。
他部署完毕，员工就去执行，最终的效果也不错，但当总裁不拍板、来不及拍板或者不能拍板的时候，员工就完全处于一种被动的状态。
依照公司一贯的决策方式，既要求员工积极主动地去参与管理、承担责任，又要随时按照总裁、一把手随意性的决策去执行，这在实际的企业运营中是很难做到的。
实事求是地讲，在民营经济和创业企业中，类似这样的现象还是很多的。
老板、总裁用指令性的方式工作，企业初期的发展速度往往很快，但一旦一把手遇到实际问题，不能做出合理的决策或者出现错误决策时，整个企业倒掉的速度也非常快。
如果能做到柳传志讲的两点，企业里总裁、第一把手跟班子成员、各部门总经理之间的关系，就会从靠大发动机去带动齿轮转变为大发动机和小发动机的关系。
小发动机和齿轮的区别是什么呢？小发动机自己能产生动力，而齿轮则是完全被动地依靠发动机来带动的。
富有活力的企业，员工一定不是螺丝钉，不是被动的齿轮，而是一个“发动机”，能跟最高管理层同步。
当然，如果小发动机不能和大发动机同步，就还不如齿轮。
其实，在形成大发动机和小发动机的关系之后，执行力不仅会得到巨大提高，执行效果更好，当企业遭遇挑战时，纠偏能力也会比较强。
因为小发动机能够发挥骨干员工的主观能动性，遇到风险时能够主动采取防范和规避措施，提出自己的建议以纠正偏差，这也是企业防范风险的重要方式。
班子有不同意见，该如何决策？班子的一个重要作用，是就企业中的重要问题进行研讨和决策。
既然提倡班子成员把话都摆到桌面上谈，能够就一些重要问题开诚布公地表达意见，那么观点的冲突和意见的不统一是经常存在的现象。
当班子成员意见不统一，尤其是正方和反方的比例接近时，如何形成统一的意见就成为一个经常遇到但较难处理的问题了。
比如说，对于一个问题，班子里7个人中4个人有一致的意见，而另外3个人持有不同的意见。
这时，如果只凭借一把手的意见来强行统一，倒是能提高决策效率，但久而久之，班子集体决策的作用和畅所欲言的民主氛围就会有所丧失。
有的管理者认为，当出现这种情况时，可以靠投票来解决。
但在企业运行实践中，一些问题，特别是关键问题，其实是不能靠投票来解决的。
由于每个班子成员肩负的职责不同、分工不同，对企业实践中的很多问题掌握的信息不同，加上每个人的专业能力也不同，在这样的背景下，仅仅依靠投票不能真正解决企业的实际问题。
但是，在对问题进行充分的分析和论证之后，特别是针对一些涉及企业运营的具体策略，班子成员是可以进行汇总判断的。
柳传志在谈到班子统一意见时，特别指出了一个方法：把话从根上说起。
什么叫“把话从根上说起”？就是从内在逻辑上对所有待决策的选择项进行梳理，而梳理的原则是以企业的根本利益为重。
因为包括所有的班子成员在内，大家的利益归根到底都是与企业的利益一致的。
分析梳理工作可以从企业要做的项目、要采取的措施以及企业根本利益这一基点出发，一点点地向下分析，当用这样的方法进行梳理的时候，问题就好解决了。
柳传志强调，当遇到一些重大问题的决策而班子成员意见又不统一时,尤其要注意方法。
比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成员一个一个地谈话，不要谈具体待决策的事情，而是谈有关此事的最高原则。
比如制定工资的问题，要先谈制定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个为先，哪个为后？当就大原则统一了认识以后，再一步步去确定细分的小原则。
原则问题谈清楚之后，再谈具体问题就好解决了。
柳传志特别提到：当和下属意见不一致时，一把手运用权力要谨慎，要有自我约束的意识。
例如，当在一个比较纠结的问题上，一把手没有正确决策的把握而员工却振振有词时，就暂时按照员工的意见处理，但对事情处理的过程及结果要及时进行总结。
事情做好了，要总结一把手当时到底是怎么想的，员工则应该受到表扬；如果员工做得不好，也要总结，为什么没做好。
柳传志强调，如果一把手已经想清楚了待解决的事情，也确认自己的意见是正确的，那就下决心去做，不必过多地讨论。
当然，前提是一把手要有公心，出于公心来做这个决策。
求实文化在多年的企业运营实践中，管理团队到底做了什么事情才最终形成了强有力的求实文化？柳传志将之总结为三点。
第一，从小处做起，事事认真。
“联想规定：迟到要站一分钟，对待这个问题很严肃。
十几年一直如此。
1990年联想几百人，现在接近两万人，始终能贯彻，就是要靠‘认真’二字。
员工在进入企业时会上普及教育课，我们会给新员工介绍工作规定，然后要求其认真执行。
事情虽小，却让员工感到企业的认真。
”在广东惠阳有一个联想的工业园区。
50万平方米的面积，建于1995年，非常整洁，整个园区找不到一个烟头或一张废纸。
这在今天看来很平常，而在1995年时，中国企业能做到这点很不简单。
在园区刚开始运转时，新员工成群地打架，整个园区污秽不堪。
我们在治理的时候，分为两个阶段，第一是教育阶段，整整两个星期，张贴告示，广播宣传，说明规则以及违反规则的后果：在此两星期内第一次违反规定，给予劝告；第二次给予较轻处罚。
但两个星期后，进入第二阶段——实施阶段就要有很重的处罚了。
与此同时，我们对负责执法的保安人员也进行了培训，告诉他们遇到情况该怎么处理，并且态度要好，以免发生事故。
结果在第一阶段即教育阶段犯规的人还很多，我们都及时做了处理，而到了第二阶段即实施阶段时就只有极少数人犯规了。
对待小事也要认真，这是培养作风的基础。
第二，大力提倡说到做到的作风，批评反对“虽然没有完成任务，但尽力了就可以了”的说法。
十几年前，联想的干部在制定自己的任务指标时喜欢定得很高，到最后没有完成时就会强调客观环境。
这是一种不好的作风，因为有的大型项目是要几个任务组配合完成的，若其中一个完成得不好，那么整个项目就会失效。
因此，一家企业中的任何一个部分都必须重视自己的承诺，除了不可抗拒的因素以外，一定要完成自己的任务。
因此在制定任务目标时，要尽量把环境因素考虑进去，比如市场的变化、竞争对手的变化，等等。