六西格玛 经典教材
六西格玛(6sigma)培训教材(1)
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良 不管怎么样都要成为钱
顾客所愿的!
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进6Sigma
LSL
USL
改 善
X=T
6σ Level !,
3.4 ppm !
1 -5/21
Paradigm Shift for 6 Sigma
1. Customer Focused
1. 2.
1
by
错规规我
的则则们
话
的
，
信
重如顾念
林 吉 抱
新果客 阅觉永 读得远 规顾是
则客对
是的
1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答
6 Si & , , ,
1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma.
- 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光
2. Leadership
- 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.
1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人
经典六西格玛管理教材
经典六西格玛管理教材引言经典六西格玛管理教材是为帮助企业改进业务流程和提高质量而设计的一套教材。
六西格玛是一种以数据驱动的管理方法论，通过使用统计学工具和质量管理技术，帮助企业降低缺陷率，提高效率，并提升客户满意度。
本文将介绍六西格玛的基本原则和流程，并提供一些使用六西格玛的实际案例。
六西格玛的基本原则六西格玛的基本原则是以数据为基础的决策和持续改进。
其核心理念是通过减少变异性来提高结果的稳定性和一致性。
以下是六西格玛的基本原则：1.打造基于数据的决策：六西格玛强调以数据为基础的决策，通过收集和分析数据，帮助管理层做出准确的决策。
2.追求卓越的质量：六西格玛的目标是使缺陷率降至每百万次操作不超过3.4次，从而提供卓越的质量。
3.管理流程的变异性：六西格玛致力于降低业务流程中的变异性，从而提高流程稳定性和一致性。
4.以客户为中心：六西格玛强调理解和满足客户需求，以提高客户满意度。
5.团队协作：六西格玛鼓励团队合作，通过跨部门的合作来解决问题和实现改进。
六西格玛的流程六西格玛管理教材定义了一套流程来指导企业实施六西格玛方法，这个流程通常被称为DMAIC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）。
下面是DMAIC的详细步骤：在这个阶段，团队需要明确问题的范围和目标。
定义阶段的关键活动包括：•确定要改进的业务流程或问题。
•确定问题的目标和指标。
•确定项目范围及相关的团队成员。
2. Measure（测量）在这个阶段，团队需要收集数据来评估当前业务流程的性能，并确定性能的稳定性。
测量阶段的关键活动包括：•收集所需的数据。
•分析数据以确定性能的状况和稳定性。
•确定当前业务流程引起问题的根本原因。
在这个阶段，团队需要分析数据，找出导致问题的根本原因，并确定改进的机会。
分析阶段的关键活动包括：•使用统计学工具来分析数据，找出潜在的关联和原因。
•识别可能的改进机会。
•评估每个改进机会的潜在效益。
知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材2
Grade 1 Grade 2 Grade N CDT 回路
结构 …
部品 规格
…
Model A Model B
6 Sigma 适用 非适用
Tech 1 Tech 2
6 Sigma适用 非适用
部品开发 …
6 Sigma适用 非适用
2 -1/6
1人 1技
黄立国 诸葛亮
申益周 刘备
李承晚 尤传金
Six Sigma & Basic Statistics
Product Quality Process Quality Parts Quality People Competency
2. Project 导出 Logic
Category
Logic Tree
Method
Product Technology
2 -6/6
扩散6σ
6σ定着
2个示范Theme
6
30
协力公司开展
6σ活动
50
Theme （件数）
2004年~ 成果可视化
2 -5/6
休息的 Page :Βιβλιοθήκη 大家是属于什么样的人才?效率性
Defect ! 没有
有
一旦 Go ! 这山为什么
这样轻!
没有 人災
效 果 性
有 人在
笨熊！
人才
人財
Best Quality !
6σ教育对象
课程名称 6σ高级课程
韩国事业部MBB
Minitab活用课程 6σ实务课程
时间：3~4日
6σPJT实行
2001年完成教育 《6σ理解课程》
技能职 人员
419名
事务职 人员 234名
经典六西格玛管理培训教材_图文
六西格玛管理法导论
6西格玛的主题 (一)
6 是一种“管理哲学”
在推动6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨 ，每项主旨背后都有很多工具和方法来 支持.
六西格玛管理法导论
6 “管理哲学”包括：
A、最小的投入，最大的收益; B、一次就做好; C、蛮干不如巧干; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和”的天才（The Genius Of “And”)…
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重 要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组 成部分。”
---- 杰克·韦尔奇
六西格玛管理法导论
GE公司实施六西格玛的收益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高 顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年 ）
早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联 系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客 户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据 客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
同为提高公司的市场竞争力而努力！！！
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
六西格玛管理法导论
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气 、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的 管理模式 现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法 中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为 塑造国际竞争力的巨大需求 “看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛six sigma 教材
联合信号/霍尼韦尔
从1994年开始推行6σ；
向往的结果！
收益增长超过13％；
市值增长最快(每年27%的速度)
“六西格玛改变了我们思考和交流的方式。过去， 我们从不讨论顾客和业务流程，现在，这些已经成 为我们每天谈话内容的一部分。”
－－联信的管理人员
8
GE公司
1995末开始推行6σ ；
向往的结果！
13
成功要素
1. 从CEO开始的领导阶层的承诺
George Fisher - Motorola Jack Welch – GE Larry Bossidy - AlliedSignal
2. 品质作为必要的策略性武器
Motorola - Needed It To Survive IBM - Had More Pressing Issues
6σ 过程
LSL
USL
下限
上限
20
渴望－－稳定的运行
使结果更加稳定、提高可预测度。
客户： “我希望每天都
这样”
低劣表现
出色表现
适用于所有过程 — 制造业和商2业1 。
过程能力解析
测量能力不足
过程工艺能力不足
下限
供应商质量变异
上限
设计余量不足
次品
次品
过程能力
22
质量的声音 . . .
有很多是实施6σ 公司的供应商，他 们的客户要求他们必须做；
为了卓越
也有很多是自发地启动6σ 管理的， 因为他们向往卓越——更短的时
间，更准时的交货，更少的缺陷， 更低的成本，更高的利润。
12
新世纪要成为世界级领先者要求
革命性变革
质量领先
结构、工具 技术 过程
超经典6sigma_绿带培训教材
六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。
知名韩企六西格玛(6sigma)黑带培训教材7
7 -6/13
设计 FMEA 作成方法
11. 对策/检证方法
• 详细记述故障 Mode原因要怎样解决或者怎样找出来。 • 对策是 ① 降低故障 Mode的深刻度, ② 降低故障 Mode的发生频度, ③ 往提高感知能力的方向树立计划。
1分 2分 5分 8分 10分 轻微(Minor) 低(Low) 中间(Moderate) 高(High) 很高 (Very High)
顾客对故障Mode根本没有察觉, 虽然有琐碎的故障 Mode,但对于已定的目标Q,C,D 可以没有任何困难的改善. 顾客察觉到已完成的部品或者技能有轻微缺陷的情况 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷使用上已开始感到不便, 为了达成目标Q,C,D需要很大程度上的努力的情况. 顾客对已完成的部品或者技能的缺陷,表现出很大的不满. 为了消除顾客的不满有必要再设计该部分的情况. 对目标Q,C,D导致深刻影响的情况 . 部品或者技能的缺陷与规格事项相抵触的情况. 开发日程的变更或者该部品或者对技能全面性的再设计必要.
4. 设计 FMEA
• DID 事业部是把制品 FMEA和部品FMEA合称设计FMEA.
7 -2/13
设计 FMEA 作成方法
1. 部品及技能
• 记述FMEA实施对象的部品名或者技能,品质问题等. • FMEA 实施对象的项目设定是参考比较型号开发阶段问题点和工程及Field 不良事例和 事业部全体或者该型号的品质目标(工程不良率,制品不良率,使用不便率), CTQ Mapping 采集者参考 新规开发型号的重要技能.核心及新规部品,新规部品的重要 检讨项目等设定 • 对显示器关联规格事项, 结构组成图, Technical Map, 核心部品及新规部品进行分析后， 实施FMEA。
6sigma培训教材(PPT 59页)
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
六西格玛全套课程
对6σ的认识第一课：对6σ的认识Lesson 1: the realization for 6 SIGMA对6σ的认识：· PPM=0.001 （短期）PPM=3.4 (长期,即考虑1。
5σ的偏移）·过程能力指数C P=2· 6σ中包括多种处理问题的方法· 6σ方法重视统计的证实作用·应用6σ方法的成功案例是证明6σ效果的最有力证据· 6σ是一种哲学,是方法,也是战略6σ中所用的DMAIC业绩改进模型Define — Measure — Analyze — Improve — Control确定—测量—分析—改进—控制1．确定改进活动的目标。
高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。
在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出.在项目这一级，目标可以是降低缺陷率和增加产出。
2．测量现有体系。
制定合理的、可靠的衡量标准,以监督过程的进展。
首先要确定目前的水准线。
3．分析体系以确定应用哪些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。
应用统计工具来指导分析。
4．改进体系.寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。
应用项目管理或其他策划和管理工具来应用这些新方法.应用统计方法来确认这些改进.5．控制新体系。
通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化。
可以应用ISO 9000之类的体系来保证文件化体系的正确性.第二课：质量经济性——6SIGMA管理的基本原则Lesson 2: Economics of Quality--(Basic Principle of Six Sigma)质量经济性（Economics of Quality）--6SIGMA管理的基本原则（——Basic Principle of Six Sigma)摘要：本文通过对质量经济性原理的研究,阐述了质量与经济的关系，以及如何通过提高顾客满意度和降低经营资源成本来实现质量经济性管理.论述了6SIGMA管理与质量经济管理的关系，并结合推行6SIGMA管理理论和方法的运用，描述了6SIGMA管理是致力于把质量和财务业绩联系起来的新概念,提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则的观点。
(六西格玛管理)西格玛培训教材优质
（六西格玛管理）西格玛培训教材第一章6西格码概述六西格玛起源与发展20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。
推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根，而且还经受了时间的考验。
一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。
六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。
目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。
六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。
把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。
六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。
六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。
当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
一、六西格玛起源与发展六西格玛起源于摩托罗拉。
许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。
于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
经典六西格玛教材
经典六西格玛教材介绍六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法。
它的目标是通过减少产品或过程的变异性，提高质量和效率。
六西格玛的核心概念是：通过数据驱动的方式来改进和优化业务流程，从而降低错误和缺陷的概率。
为了帮助人们学习和实践六西格玛，许多经典的教材被编写出来。
这些教材提供了详细的指导，使人们能够理解并应用六西格玛的原理和技巧。
本文将介绍一些经典的六西格玛教材。
1. 《Six Sigma Handbook》这是一本由Thomas Pyzdek和Paul Keller合著的经典教材。
该教材详细介绍了六西格玛方法和工具的使用。
它提供了一个系统的学习路径，包括六西格玛基本原理、质量管理体系、统计工具和DMAIC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）方法等。
这本教材通俗易懂，适合初学者和有一定基础的人员阅读。
2. 《Six Sigma for Dummies》这是一本针对六西格玛初学者写的教材。
该教材由Craig Gygi、Bruce Williams和Terry Gustafson合著。
它使用了易于理解的语言和图表，详细介绍了六西格玛的基本概念、方法和实践。
这本书为读者提供了六西格玛的入门知识，帮助他们快速掌握并应用六西格玛。
3. 《Lean Six Sigma and Minitab》这本教材由Quentin Brook、David Cropley和Andrew Ross编写。
它介绍了如何将Minitab统计软件与六西格玛和精益生产方法相结合。
该教材讲解了如何使用Minitab进行数据分析和过程优化，以实现质量改进和业务效率提升。
对于那些已经熟悉Minitab软件的六西格玛专业人士来说，这本教材是必读的。
4. 《The Six Sigma Way》本书由Peter S. Pande、Robert P. Neuman和Roland R. Cavanagh合著，介绍了通过六西格玛改进业务流程的方法。
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mean and standard deviation issues ! 均值与标准偏差问题 同时存在！
概述-9
下限
目标
上限
六西格玛是什么？
图示六西格玛水平( 6 s )
事件的概论积分：曲线 下的总面积 = 100 %
x
均值
拐点
1s
-6s
-5s
-4s
-3s
-2s
-1s
+1s
+2s +3s
+4s
+5s +6s
4 s 墙,
Process改善
低处的苹果
QC 7种基本方法
--------------------------------------
3 s 墙,
现场改善Tools
地上的苹果
经验与形式
概述-21
经营策略
作为经营策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的 ‘革新’活动,对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提 高顾客满意度的变革创新活动。
63 65 68 66 58 63 66 64 67 63 64 65 63 66 60
64 64 70 65 65 66 62 63 69 64 65 66 68 67 64
59 60 65 66 65 70 64 65 71 64 64 69 66 66 73
x
57 60
x
65 70 概述-4 75
• 为确保高品质，而产生检查、
再作业、废弃等Loss
概述-29
持续和突破性改进
六西格玛管理法洋葱圈
满足客户 顶线、底线收益 高绩效流程
利用事实、数据和统计方法
消灭缺陷
概述-30
实际的财务效果
Process性能的革新
BAD
Performance
3 Sigma (CpK = 1)
6 Sigma (Cpk = 2)
99.99966% 良品率 (6 Sigma水平)
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
概述-15
六西格玛是什么？
基本概念
关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality)：这是个非常重要的概念。 它指客户对产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能 事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件。 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际 的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用 标准差的个数表示 MBB(Master Black Belt )：黑带大师(主黑带) BB(Black Belt)：黑带 GB(Green Belt)：绿带
概述-28
预防为主
品质概念的变化
过去的品质概念
失败费用 预防 & 评价费用
新品质概念
失败费用 预防 & 评价费用
品质改善， 费用就增大 3σ
费
用
品质改善 费用就减少 4σ 5σ
费 用
6σ
品 质
品 质
• 依据检查保证出货品质
• 构筑不产生不良的Process • 不产生检查、再作业、废弃等Loss 的概念
90 00
1987 关于6Sigma 本质的书籍 海里
1988 摩托罗拉 马尔科姆.波多里奇 授予品质经营奖
1994 DMAIC 战略 海里
1994 爱立信导入 6 Sigma 海里和思特劳
2000 都彭创出价值 为中心的 6Sigma 海里和 林塞曼
概述-2
“6 Sigma”是什么?
s
希腊文字(相当与英语的 “s”) 标准偏差 代表能力的指标
直方图
15
Frequency
10
5
0 60 65 70 75
hei ght
•计算上一页数据的中心值 并标在直方图上.
画一条直线：X
概述-5
正态分布
中心光滑连接形成曲线 直方块的中点
Units of Measure
大多数（但不是所有）数据是正态分布或钟形曲线
正态分布告诉我们数据的离散情况
概述-6
Sigma
3
DPMO
66,807
文字说明
一本书每张中 1.5个错误
4
6,210
一本书 30页中 1个错误
5
233
一本字典中1个错误
6
3.4
一个小型图书馆所有图书有一 个错误
概述-14
六西格玛是什么？
优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距
99% 良品率 (3.8 Sigma水平)
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
概述-34
概述-35
六西格玛 概述(Overview)
概述-1
六西格玛的发展
1987 采用6Sigma 摩托罗拉
1984 6Sigma Concept 史密斯 全员品质管理 时代(TQM) 80
1995 韦尔奇, 2002 6Sigma 导入到GE ICRA 战略 海里和 思特劳 1990 海里 6Sigma 1996 2004 SSRI 设立 三星SDI 6Sigma 海里 导入6Sigma 传播至全球
66 %
=
90% ... 理由呢? 良品率
是66% 不是 90%
- 最终良品率未考虑“隐藏工厂”。
- 最终检查的性能是检查或预防功能。
概述-27
全员参与
Champion 倡导者: 经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛
Master Black Belts黑带大师: 经过精深培训过的质量经理, 专门负责六 西格玛战略, 培训, 辅导, 推广和汇报结果 Black Belts黑带: 经过精深培训过的六西格玛专家, 能带 领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带Green Belts. Green Belts绿带: 经过精深培训过的个人, 能用 六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能 Yellow Belts黄带: 受过六西格玛培 训的个人,能在他们的工作范围内参 与项目
Six Sigma的范围
工作目标
目标设定 目标/作用调整 各部门目标 业务设计 6Sigma范围 业务改善 业务成果
整合
部门
战略
开发
设计
技术
生产
销售
流通
服务
概述-22
经营策略
6-Sigma还是：
系统的工具与方法
改进的架构和方法论
持续改进的系统
追求卓越的战略
概述-23
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在, 要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……
Statistical Problem （统计的问题）
3：ANALYZE （分析）
Statistical Solution （统计的解决方案）
2：MEASURE （测量）
4：IMPROVE （改善）
1：DEFINE （定义）
Practical Problem （实际的问题）
Practical Solution （实际的解决方案）
六西格玛是什么？
精确，但不准确
1 2 3 4 5
mean issue ! 均值的问题！
下限 目标 上限
概述-7
六西格玛是什么？
准确但不精确
1
2
3
4
5
standard deviation issue !
标准偏差问题！
下限 目标 下限
概述-8
六西格玛是什么？
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 3 4 5
0
1
2
3
4
5
6
Sigma
飞行事故
概述-18
解决问题的工具
6-sigma的三大方法论
DIDOV
预测和
DMADV
DMAIC
测量和
优化
系统 说明 详细 设计 正规 生产
改进
概念
试生产
服务
不良
难于预测或发现， 但容易纠正
易于发现， 但纠正需要高费用
概述-19
解决问题的工具
DMAIC－流程与业务改善方法论
5：CONTROL （控制）
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
概述-20
解决问题的工具
6-Sigma水平改善方法
最好的苹果
6 Sigma 设计(DFSS)
5 s 墙, 好的苹果
设计改善
工程的特性化及最优化(DMAIC)
--------------------------------------
统计问题
统计方案
实际方案
概述-33
DMAIC方法论
DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量 分析 改进 控制
谁是客户? 他们最想 要的是什么? （ NEEDS ）