集权与分权的案例分析

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《财政学》案例以及分析

财务管理案例案例1：1996年的一个下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。

1999年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。

然而，新华社1998年6月25日报道；“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局。

总结原因如下：1．未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系；2．财务资潭有限性制约企业持续发展；3．涉猎业务领域繁杂，相关性差，资源配置分散。

关键词：企业价值最大化：是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。

其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。

分析：秦池酒厂存在的主要问题有：(1)未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去取市场竞争优势；(2)未能处好企业持续发展需要有持续的财务资源的支持之间关系均表明其在投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面存在问题‘(3)未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系。

上述问题，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响，导致其生产、经营陷入困境。

案例2：猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市．是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄为止唯一一家上市公司。

在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错，1998年年报，还保有配股资格。

1997年，猴王集团公司入主猴王股份，成为其第一大股东。

多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4．87亿元：投资办5个酒店损失0.70亿元；投资19个其他企业和单位，损失1．31亿元。

在19941年—1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损2.596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2．4亿元，两者合计达5亿多元．为了满足自己对资金的需求．猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而柒团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。

集权与分权的案例分析-

集权与分权的案例分析-在管理领域中，集权与分权是两个重要的管理方式，它们在组织和管理方面都有着不同的作用和优缺点。

以下是集权与分权的案例分析。

下面是一些在历史上集权管理发生的案例，这些案例是对于理解集权管理非常有用：1. 斯大林的苏联：斯大林政府采用了极其集中的政治和经济体制，这套体制使得国家非常强大，并取得了很多功绩。

但是，斯大林的个人威权和政治压迫也是不可避免的，这导致了民众的不满和抵抗。

2. 维吉尔奥迪斯的罗马：维吉尔奥迪斯在位时期对罗马进行了非常强有力的管理，推行了许多重要的改革和政策。

这些措施在短期内产生了显著的效果，但是在奥迪斯去世后，这个国家变得非常脆弱。

3. 中国的秦朝：秦朝是中国历史上最具有集权特色的朝代之一。

由于秦始皇的集权政策，中国大陆从一个诸侯割据的地区变成了一个中央统一的帝国。

但是，由于政府太集中，这个政府已经失去了触及被统治地区的能力，这导致了政权的崩溃。

1. 美国《宪法》：美国《宪法》是一份分权文件，规定了联邦和州政府之间的权力分配。

这鼓励了状态之间的竞争和创新，为美国的经济和政治成功提供了基础。

2. 意大利的文艺复兴：文艺复兴时期的意大利城市国家具有分散的政治和经济权力。

这种分权体系吸引了艺术家和学者，刺激了经济发展和文化进步。

3. 德国联邦制：德国的联邦制是一种分权制度，其中联邦和州政府拥有各自的权利和责任。

这个分权体系为德国的稳定和繁荣奠定了基础，使得国家的不同集体能够各自发挥作用，不受中央集权的限制。

综上所述，集权与分权都应该在特定的管理和组织领域中应用。

对于管理者来说，解决问题的关键是根据具体情况采用正确的管理方式。

集权与分权的关系

集权与分权的关系集权即决策权在组织层级系统中较高管理层次上的一定程度的集中，中下层部门一切行动听上层指挥。

集权的形成不仅与上层领导的个性有关，在五千年的历史政治演变发展中，我国人民向来对“集权”情有独钟。

案例一：明朝的中央机构。

皇帝废丞相，直设手下六部(如图1)，六部各司其职，国家决策指挥、军事大权仍掌握在皇帝手里，可以说是“集权”的代表。

这样做不仅方便了统一领导、统一指挥，上方政策易贯彻执行；同时也树立了一国之君即一个企业的整体形象。

但这样的集权缺乏灵活性，组织上下级之间的弹性低、互动少，员工的积极性低，不利于一个整体的后期发展，故生命周期短浅。

而分权是指决策全在组织层级系统中脚底管理层次的一定程度的分散，中下层管理人员也拥有一定决策权。

分权的形成与组织的规模密切相关：组织的层积越多，上层管理人员越要协调上下级的关系，故权力会造成一定的分散。

其次，若管理活动具有分散性，分权也是十分必要的。

案例二：连锁集团(图2)，为了将产品分散到各地，依据地域来进行部门化是必不可少的。

这样总部就必须份派人员管理各地，已达到协调。

这样做上下层级在自己的权力范围内独立性较大，上下级的主观能动性大，同时能做到因地制宜去创新发展。

但不利于政令统一，形成标准一致的企业形象文化，组织的整体利益疑被忽视而成分散主义。

皇帝吏部户部刑部礼部兵部工部图1总部(广州)上海大连北京天津图2图1显然，绝对的集权与绝对的分权都将导致企业的致命性伤害，在当今社会中是不可能的。

为了形成一个统一的组织，必须将集权与分权协调一致。

案例三：我院学生会(图3)。

政法学院团总支是郭冠斌做指导老师的，许多重大事项必须由他做抉择，接下来是主席团负责各项事物的策划、预案；之后将事物分派各部门。

办公室主管资源、组织部负责事物的安排档期……这样做集权与分权相结合，重大决策权在郭老师手中，将需要灵活反映的具体安排分散到各个部门。

这样的管理模式节约了资源、提高了效率，并充分发挥了各部人员的积极性，易内部创新，从而获得良好的管理效果。

案例分析

几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。

根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)

组织授权与分权：平衡集权与分权的关系

分权管理的优势与劣势
分权管理的优势
• 分权管理有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 分权管理有助于制衡权力，降低决策风险 • 分权管理有助于提高组织效率，减少内部冲突
分权管理的劣势
• 分权管理可能导致决策效率降低，影响组织绩效 • 分权管理可能导致战略目标不一致，影响组织发展 • 分权管理可能导致风险控制能力下降，影响组织稳定性
案例二：某创新型民营企业集权与分权策略分析
分析该创新型民营企业的战略目标，确定集权
与分权的程度
分析该创新型民营企业的规模，确定集权与分权的程度
分析该创新型民营企业的发展阶段，确定集权与分权的
程度
分析该创新型民营企业的外部环境，确定集权与分权的
程度
分析该创新型民营企业集权与分权策略的实施效果，评估策略的合理性
研究组织授权与分权策略的评估指标，为评估
策略效果提供依据
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组织授权与分权：平衡集权与分权的关系
01
组织授权与分权的概念及重要性
组织授权与分权的定义与区别
• 授权是指上级领导将一部分权力和责任授予下级员工，使其具有更大的自主权和决策权
• 授权可以提高员工的工作积极性和创新能力 • 授权有助于分担领导压力，提高领导的工作效率 • 授权有助于培养员工，提高员工的综合素质 • 分权是指组织内部将权力和责任分散到各个部门或员工，以实现权力的制衡和约束 • 分权有助于防止权力过于集中，降低决策风险 • 分权有助于提高组织效率，减少内部冲突 • 分权有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 授权与分权的区别在于，授权是上级向下级授权，分权是组织内部权力分散

集权与分权

一、集权与分权的分析（一）集权的概念、产生原因和优缺点1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。

3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。

4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。

（二）分权的概念和优缺点1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。

权利的分散可以通过制度分权和授权。

2、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。

对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。

3、分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。

组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。

（三）集权与分权程度的衡量衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。

组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。

2、决策的范围。

组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。

3、决策的重要性。

如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。

论管理中的集权与分权

论管理中的集权与分权摘要：本文主要阐述管理学中的集权与分权的定义、优缺点，以及集权倾向产生的原因和影响分权的因素，还有围绕美国通用公司的案例对其进行分析。

集权与分权的内涵是丰富多彩的，它涉及到管理职能和管理过程中的方方面面。

如果协调好集权与分权这对矛盾，就可以促进组织的持续快速的发展。

如果不能合理的运用，就会成为阻碍组织发展的障碍，以致破产。

所以在组织中应该合理适度地运用集权与分权，把握好其限度，这样对个体组织系统是必需的。

关键词：集权；分权；结合；管理者一、集权与分权的分析（一）集权的概念、产生原因和优缺点1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。

（二）分权的概念、影响因素和优缺点1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。

权利的分散可以通过制度分权和授权。

2、分权的影响因素：⑴促进分权的因素：一是组织的规模。

组织的规模越大，管理的层次越多，而管理人员为了协调和指挥下属的活动，必然要求相应的权力。

二是活动的分散性。

组织的某个工作单位离开总部，就需要分权。

三是培训管理人员的需要。

⑵不利于分权的因素：政策的统一性，缺乏受过良好训练的管理人员。

3、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。

集团公司财务管理集权与分权分析

集团公司财务管理集权与分权分析标题：集团公司财务管理集权与分权分析引言概述：集团公司作为一种特殊的企业组织形式，在财务管理方面存在着集权与分权的问题。

集权与分权是财务管理中一个重要的议题，对于集团公司的经营和发展具有重要意义。

本文将从集团公司财务管理集权与分权的角度进行分析，探讨其影响和应对措施。

一、集团公司财务管理集权与分权的定义1.1 集权：集团公司财务管理集权是指财务决策权力集中在总部或高层管理层手中的管理模式。

1.2 分权：分权是指财务决策权力下放到各个子公司或分支机构，让其具有一定的财务自主权。

二、集团公司财务管理集权与分权的影响2.1 集权的影响：集权可能导致决策效率低下，信息不对称，难以及时响应市场变化。

2.2 分权的影响：分权可能导致财务风险控制不力，资源分配不均衡，难以实现整体利益最大化。

2.3 集权与分权的平衡：集团公司需要在集权与分权之间寻找平衡点，确保财务管理既具有高效性又具有灵活性。

三、集团公司财务管理集权与分权的应对措施3.1 建立有效的财务管理体系：集团公司需要建立完善的财务管理体系，明确各级财务管理职责和权限。

3.2 强化信息共享和沟通：加强各级财务管理部门之间的信息共享和沟通，确保决策的准确性和及时性。

3.3 设立监督机制：建立有效的监督机制，对集权和分权过程进行监督，确保财务管理的合规性和透明度。

四、集团公司财务管理集权与分权的案例分析4.1 某集团公司财务管理集权案例分析：集团公司总部财务管理集权，导致子公司财务自主性不足，影响了子公司的灵活性和市场响应能力。

4.2 某集团公司财务管理分权案例分析：集团公司财务管理分权，导致各子公司财务管理水平不均，资源分配不合理，影响了整体利益最大化。

4.3 某集团公司财务管理集权与分权平衡案例分析：集团公司在财务管理中找到了集权与分权的平衡点，实现了财务管理的高效性和灵活性。

五、结论集团公司财务管理集权与分权是一个复杂而重要的问题，需要在实践中不断探索和总结。

集权和分权的案例

集权和分权的案例一、背景介绍集权和分权是组织管理中的两种不同的决策模式。

集权是指所有决策都由一位领导者或核心团队做出，而分权则是将决策权下放到更低层级的员工手中。

在实际管理中，这两种模式各有优劣，取决于不同的情况和目标。

二、集权案例1. 中国古代封建王朝中国古代封建王朝是典型的集权制度。

皇帝是最高统治者，掌握着所有政治、经济和文化资源的最终决策权。

官员们只是执行命令的工具，没有独立的思考和判断能力。

这种模式在某些时期可以有效地统一国家、加强中央政府的控制力，但也容易导致腐败、独裁和内部斗争。

2. 苹果公司苹果公司在乔布斯时期也采用了相对集权的管理方式。

乔布斯作为创始人和CEO，拥有极高的影响力和话语权，在产品设计、市场营销等方面都有着最终决策权。

这种模式确保了产品质量和品牌形象的一致性，但也限制了创新和员工的参与度。

三、分权案例1. 谷歌公司谷歌公司是一个典型的分权组织。

公司鼓励员工自主创新和尝试，将决策权下放到更低层级的团队和个人手中。

每个团队都有一定的自主权，可以根据市场需求和用户反馈来调整产品方向和策略。

这种模式激发了员工的创造力和热情，促进了公司的快速发展。

2. 沃尔玛公司沃尔玛公司也是一个分权组织。

该公司鼓励店长在本地市场上根据当地顾客需求进行决策，以适应不同地区的消费者群体。

这种模式使得沃尔玛能够在全球范围内实现快速扩张，并且能够更好地满足消费者需求。

四、集权与分权的比较1. 决策效率集权模式下，决策效率通常较高，因为所有重要决策都由核心团队或领导者做出。

分权模式下，决策效率可能较低，因为需要经过多个团队或个人的讨论和协商。

2. 创新能力分权模式下，员工有更多的自主权和创新空间，可以在产品设计、营销策略等方面提出更多的想法和建议。

集权模式下，创新能力可能受到限制，因为所有决策都由领导者或核心团队做出。

3. 风险控制集权模式下，风险控制通常较为严格，因为所有决策都经过领导者或核心团队的审核和批准。

集权与分权的案例

集权与分权的案例【篇一：集权与分权的案例】管理案例经典案例企业管理案例分析华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。

20 年来，华为不断因应环境和自身的变化，虽然;谨慎;、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。

在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。

在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。

这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折。

随着业务的增长和组织的放大，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了;以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式;作战队形，进行了权力的重新分配。

这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。

华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。

但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。

这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而在中国传统文化当中，;人治;的观念可谓根深蒂固。

延续到企业管理领域，也是如此。

任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。

这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。

企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。

随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。

对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。

但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板;一言堂;，合理的分权与授权是必然要走的道路。

只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及;度;的把握的问题。

一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。

(管理学)集权与分权

多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。
分权
概念：即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构的某个部门或者一部分人，而应当合理地分割成若干部分，由宪法授予不同的国家机构(部门)和不同的人民所执掌。分权原则由英国的洛克首先提出，后由法国的孟德斯鸠完成。
集权向左，分权向右！
概念：中央集权是一种国家政权的制度，以国家职权统一于中央政府，削弱地方政府力量为标志，是地方分权的对称。这种形式起源于中国秦朝，并在清朝达到顶峰并迅速衰落。这种制度通常与君主专制相提并论。另外，也跟地方权力较大的几种政权体制作为对照。有观点认为现在中央集权并没有消失，而是隐藏于民主政体之下，如今世界上的许多单一制国家仍旧实行中央集权制。在中华人民共和国，这种政治制度被史学界认为仅存在于封建社会和部分专制政体之中。
集权
企
业分权
的选择
为了克服极端集权制与极端分权制的不足, 一种新型的组织治理模式也就应运而生,也就是将集权制与分权制相融合的模式。在这种模式下,企业将部分权利适度下放。一般来说,事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等,其权力就配置给企业高层治理职员;而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行治理报告与分析、落实财务预算等,就配置给企业的中层治理职员;对于一般本钱用度的控制、采购方式的选择等日常活动,其权力可直接配置给基层有关从业职员。
集权的缺陷
降低决策的质量在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基
层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。

管理学案例6

分权的优点是能使企业的决策在接近实际工作的各基层单位进行。但是，它也能引起某种现实的危险，这些决策有可能只是根据某一特定工作部门自身的最佳利益作出的，而对公司整体上的最佳利益却未予以考虑。由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事。事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用汽车公司的组织科是一盘散沙。
讨论：
1、你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？
2、你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业？
案例三、海尔文化
海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额723亿元，实现海外营业额10亿美元。
集权方式有着指挥灵活和决策迅速等优点，但它同时给最高负责人背上了极为沉重的担子。在许多决策上，这位最高负责人可能表现得像一位天才人物，然而在另一些决策上，他又可能是任意的、非理性的和迟钝的。集权能建立起一系列的协调机制，如协调购置设备，统一广告宣传活动，监督设计和施工等。但是如果不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性，那么分权就显然又是必要的。
发动机事件引起了斯隆的思考，他认为高层管理的基本任务是给高级行政人员提供努力工作的动力和个人发展的机会。所谓“动力”主要是通过优先购股权等办法给他们的工作以某种刺激性的补偿；而“机会”则指通过分权化的管理体制使他们得以充分发挥自己的聪明才智。好的领导是建立在集权与分权的和谐一致的基础之上的。
为了在这两个极端中达成正确的结构平衡，斯隆提出了“集中政策，分散管理”的事业部制。这是一次管理体制的伟大变革。公司的最高层——董事会或总经理——负责企业大政方针的经营决策，而计划、组织、财务、销售等日常管理工作则由各事业部负责。其实质是经营权和管理权的分开，即决策与执行的纵向分工，领导与管理的分离。决策与执行的分离使组织决策和执行都更为有效，既保证了上层统一领导，又保证了下层根据自己的实际情况充分行使自主权，调动了下属执行者的积极性，也使决策能够更有效地付诸实施。这种新的管理体制使通用汽车公司超过当时最大的福特汽车公司而跃居汽车工业之首。

6集权与分权相结合的原则_[全文]

集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

分权是管理者成功的分身术。

集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

进行组织设计或调整时，两者不可偏废。

一般考虑以下因素：多元化一体化企业发展战略大小企业的产品市场范围多、分散少、集中企业经营单位的数量、区域分布多少企业产品种类的多少大小企业规模的大小分权集权因素6.集权与分权相结合的原则*************【案例】历史上过分集权的惨痛教训【印加效应】印加帝国20万军队被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。

【启示】无权不揽，有事必废。

*************【测评】张总的烦恼问题：A、张总不重视管理咨询；B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况；C、张总可能过于集权；D、张总重视民主管理。

分析：基本信息显示出张总的管理工作有问题，总经理属于高层管理人员，其主要任务是决策而不是具体的指挥和指导。

所以，从理论上讲，C是正确的，过分集中必然导致下属遇到事情都必须请示汇报。

*************（补充）组织的发展为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？为什么1970年名列财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。

21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习（是一种企业的能力，能够发现问题，纠正问题，解决问题的能力）得更快。

*************动态发展应为组织常态。

组织的发展创新不是为了成功，而是为了生存。

Pepsi公司CEO曾经指出：最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。

财务管理体制模式案例分析

分权型财务管理模式
——集团财务管理模式设计方案
• 在分层经营管理模式下，集团财务实行分散管理。 • 集团公司对子公司行使股东权利，各子公司独立核算。 • 母公司是集团的决策中心、投资中心和资本运营中心，集团母公司财
务管理是集团财务管理模式最重要的环节。集团公司身没有生产经营过程，但却是经营性的投资公司，关心的是投资收益，因而对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集团这一层次的财务管理，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。 • 对子公司的会计基础工作规范化进行要求和管理。包括子公司会计机构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。
• 信科集团发展阶段的需要：信科集团正处于发展的初期，在财务机构设置和制度建设上正处于建设期。3G研发正处于关键时期，融资遇到一些困难，需要子公司的资金支持；对子公司的管理没有形成完整的体系，各子公司还存在本位主义，追求自身利益最大化，没有站在集团的高度追求集团利益最大化。只有以“集权式”财务管理模式进行管理，才能保证企业顺利扩大规模、增强实力，度过集团发展的初期阶段。
基本情况
• 湖南华菱钢铁集团有限责任公司(以下简称华菱集团)是 1997年底由湖南三大钢铁企业一湘钢、涟钢、衡钢联合组建的大型企业集团，作为省属国有企业，由省国资委授权经营。
• 集团下辖湘潭钢铁集团有限公司、涟源钢铁集团有限公司、湖南衡阳钢管(集团)有限公司、长沙铜铝材有限公司、湖南华菱管线股份有限公司、南方建材股份有限公司、湖南华菱信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司。

集权分权案例范文

集权分权案例范文集权分权是指将决策权从中央集中机构下放至地方机构，以更好地满足地方需求。

下面将通过举例，详细论述集权分权案例。

首先，一个广为人知的集权分权案例是美国的联邦制。

美国是一个联邦制国家，由45个州组成。

根据宪法，中央政府具有特定的权力，如国防、外交和货币政策等，而州政府则拥有自己的立法、司法和行政权力。

这种集权分权的体制确保了决策权的分散，使得各州能够基于本地的需求和情况进行自主决策。

例如，对于州内的教育、卫生和交通等领域的政策制定，各州政府可以根据本地的特殊情况进行调整，更好地照顾本地居民的利益。

另一个集权分权的案例是中国的“四个自主”政策。

在中国，地方政府在一定范围内具有一定的决策权。

为了更好地激发地方的创新活力和发展潜力，中国创立了“四个自主”政策，即自主审批、自主创新、自主财政和自主招商。

这些政策赋予地方政府更多的权力，使他们能够根据本地的实际情况，更好地为本地居民提供服务。

例如，地方政府可以根据本地的经济特点和发展需求，推出有针对性的招商引资政策，引进相应的产业和投资，促进经济发展。

此外，集权分权还可以在企业组织中得到体现。

一个典型的案例是亚马逊公司。

亚马逊一直秉持着一种类似于“分散式管理”的管理理念，强调让员工拥有更多的决策权。

亚马逊将决策权下放到现场员工手中，使他们能够自主地决定如何最好地完成任务。

这种集权分权的组织结构让员工更有动力和责任感，有助于提高工作效率和创新能力。

例如，在亚马逊的仓库内，员工可以自主调整工作流程，有效地组织工作和处理问题，提高整体的运营效率。

最后，集权分权的案例还可以在学校教育中找到。

例如，瑞典的教育体制就强调一种分权的管理模式。

根据瑞典的教育法律，学校拥有较大的自主权，可以根据本地的需求和要求，制定适合本校的教学计划和课程安排。

这种集权分权的体制激发了学校的创新和灵活性，有助于提供更好的教育质量。

总结起来，集权分权是一种灵活的治理理念，可以应用于不同层面的组织和社会机构中。

集权与分权的案例分析

分权改革背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。

劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。

威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。

致力于把权力分散到各盈利单位。

统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。

后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。

不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。

只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。

公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。

任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。

出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。

一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。

但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下：1.降低决策的质量。

大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。

高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。

集权与分权的案例

集权与分权的案例集权与分权的案例【篇一：集权与分权的案例】管理案例经典案例企业管理案例分析华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。

20 年来，华为不断因应环境和自身的变化，虽然;谨慎;、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。

在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。

在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。

这段时期的高度中央集权，防止因权力分散而造成失控，避免了华为的夭折。

这是一次从下到上，从一线到后方的权力重铸。

华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破，但权力的合理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。

但世界上没有一成不变的真理，总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。

这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而在中国传统文化当中，;人治;的观念可谓根深蒂固。

延续到企业管理领域，也是如此。

任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大重要特征。

这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知性。

企业运转靠人缘、关系与情面，管理凭经验、感觉，控制靠随机和自觉。

随着世界经济大同，东方传统与西方理念正面交锋，人治与法治、集权与分权之辩也愈发激烈。

对于这个问题，我的解答是：没有最好的模式，只有最合适的模式，企业应该根据行业和自己的实际情况，探索和建立最适合自己的模式与道路。

但通常而言，要走向规范化、专业化、国际化，告别老板;一言堂;，合理的分权与授权是必然要走的道路。

只不过是在不同的场合和情况下，具体的方式方法以及;度;的把握的问题。

一个人独享的权力是无效的权力，因为权力不是养在家里的宠物，也不是供独自欣赏的珍玩，而是用来办事的资源。

五位一体案例分析

五位一体案例分析来自马克思主义的《五位一体》思想旨在通过社会的组织形式来实现和谐社会的发展。

五位一体是指政治、经济、中央集权、分权和责任，它是一套道德价值观，指导实现社会主义共同福祉的原则。

五位一体理论最主要的目标是要建立一个“完美”的社会结构，包括政治、经济、宗教和文化等方面。

在这种体制下，政治、经济、文化等方面的权力和责任都是平等的，从而实现政治、经济、文化、宗教等方面的分权和和谐的一体统一。

因此，五位一体理论的宗旨就是使社会发展得更快乐的和谐。

在当今社会，五位一体理论在众多社区发挥了突出的作用。

例如，某社区实施了“五位一体”政策，就是将政治、经济、中央集权、分权和责任有机联系起来。

首先，从政治上来讲，社区领导机构分配职责，推动社会经济发展和社会文化进步，使社区居民安全和安定；其次，从经济上来讲，社区经济发展部门加强资源开发，优化资源配置，促进居民经济增长；再次，从中央集权的角度出发，社区政府建立了健全的法律法规和管理体制，使每个人都有平等的机会去发展；第四，从分权的角度来看，社会上的不同部门和群体都有协商的机会，尽可能达到共识；最后，从责任角度来看，社会上存在着清晰的责任分工，每个人都有责任去遵守立法，保护国家及公众利益，维护社会和谐。

在这种情况下，“五位一体”政策的实施取得了显著的成效，社区的发展取得了积极的进展。

首先，在物质发展方面，社区经济发展迅速，经济收入不断增加，居民在物质上享受着更加充裕的生活；其次，在精神发展方面，社区政府加强了文化建设，社会文明水平不断提高，社会精神文明达到了新的高度；第三，在政治发展方面，社区建立了健全的政治制度，实现了公平、公正、新民主的政治环境；最后，社区社会的各种活动也都取得了非常的发展，居民之间的关系越来越紧密，社会的稳定和信任也越来越强。

从社区的发展中可以看出，《五位一体》理论在一定程度上可以有效地促进社会的发展，弥合政治、经济、中央集权、分权和责任等方面的差距，使社会融洽和谐。

案例八比特丽公司的集权和分权

比特丽公司的集权和分权案例介绍比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。

公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。

公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。

根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。

但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。

但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

案例目的1、熟悉组织设计的必要性。