第六章 领导
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自考《护理管理学》复习笔记第六章
自考《护理管理学》复习笔记第六章第六章领导一、领导概述1、领导（leadership）含义：是指办理者通过影响下属达到实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属毫不勉强地为组织目标而努力。
此定义说明了领导的三个属性：（1）领导是一种过程，而不是某一个体；领导作为一种活动过程，至少要有3个要素：领导者、被领导者、环境。
（2）领导的本质是人际影响，即领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包罗正式的权力，也包罗个人自身所拥有的影响力。
（3）领导者实施领导的唯一目的达到组织目标，而不是更多地展现领导者的权威。
2、领导与办理的关系领导与办理的关系办理领导共性行为方式通过协调，实现组织目标的过程。
权力构成组织层级的岗位设置的结果。
区别本质正式职位+合法权利权力基础+个人影响对象6大元素人性质组织组织或非正式团体本能机能5大本能机能1侧重点计划、预算、合理应用资源、控制标的目的、设置目标、影响人、提高凝聚力、激励和鼓舞人3、领导者的影响力（power）领导者影响力包罗：权力性影响力（authority power）和非权力性影响力（non－authority power）两大类。
权力性影响力：也叫强制性影响力，其特点：强迫性、不成抗拒性。
其构成因素：职位因素、传统因素、资历因素。
非权力性影响力：也叫自然性影响力，其特点：自然性，服从。
其构成因素：品格因素（quality）、能力因素（competence）、知识因素（knowledge）、感情因素（sentiment）。
权力性影响力与非权力性影响力，尽管各有其特点，但两者又是彼此联系、彼此影响的。
首先，领导影响力，是权力性影响力与非权力性影响力的有机统一。
权力性影响力是领导影响力的前提要素。
非权力性影响力是领导影响力的基础要素。
其次，两种影响力彼此影响，其中，非权力性影响力制约着权力性影响力。
权力性影响力也对非权力性影响力产生必然影响。
一般说来，被领导者对领导者总有一种服从感、敬畏感。
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
第六章领导行为与领导理论组织行为学浙大况志华
(二)激励功能
组织行为学认为，激励功能是领导的主要功能。 一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直 接关系到领导行为的效能。
事实证明，即使目标再好，组织再合理，管理 再科学，如果领导者缺乏激励功能或者不能很 好地发挥自己的激励功能，就无法实现企业的 目标。
领导激励方式
比较常用的领导激励方式主要有以下几 种：
三、领导的功能
（一）组织功能
领导的组织功能属于管理学研究的范畴，而不 属于组织行为学主要研究的范围。管理学认为， 实现企业目标是领导的最终目标，围绕这个目 的，领导者必须充分地利用主客观条件，制定 企业目标并进行决策，合理地使用人力、物力、 财力和信息等，建立起科学的管理系统，所有 这一切，就是领导的组织功能。
3、放任型领导
组织成员或群体有完全的决策权，领导 者放任自流，只管给组织成员提供工作 所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、 也不主动干涉，只偶尔表示意见，工作 进行几乎全依赖组织成员各人自行负责。
二、行为方式理论
（一）利克特的“工作中心”与“员工中心” 理论
以L·利克特为代表的美国密执安大学社会研 究所的有关研究人员从40年代就开始了对领导 问题的研究。通过对许多领导人及其下属人员 的访问调查，他们发现领导人的行为或领导方 法基本上有两种形式。
自然性影响力也称为非权力性影响力，实际 上也就是人们常说的“威信”。这是由于领 导者自身具有良好的素质而受到的被领导者 的敬佩，靠领导者自已的威信和以身作则的 行为来影响别人接受自已的意见，从而起到 领导的作用。
构成
1、品格因素。领导者的思想、品行、道德、人格和 作风等。
2、知识因素。领导者具备的专业知识以及相关的学 科知识等。
（二）经理层的兴起
领导科学-----第六章领导理论
案例二
案例
• 案例一：李东生与TCL公司 • 案例二：专断的福特爷孙俩 • 案例三：李嘉诚的塑料花 • 案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程，有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F（领导者，被领导者，环 境）
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
兴趣浓厚 目光长远 显要的地位 有自知自明 能自我控制
• 启示： • 一是领导要注意设立条件，帮助下级成熟 • 二是对不成熟的下级，领导和指导要从其 成熟度水平出发
5、管理方格理论
强
1
(1,9) (9,9)
2
3
“ 关 心 人
4
”
5
6 7
(5,5)
8
弱9
(1,1)
(9,1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
弱
关心生产
领导生命周期理论
低工作 高关系 行为关系
S3
领导模式
S2
高工作 高关系
参与式
说服式
授权式
工作行为
S4
命令式
高工作 低关系 低 R1 没能力 也不愿意
低工作 低关系 高 R4 有能力 意愿
S1
适中 R3 有能力 不愿意 R2 没能力 但有意愿
领导参与模型
下 属 参 与 程 度
增加领导的控制
1
2
3 增加下属的参与
• 2.戈尔曼的（EQ）理论 • 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不 是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他，情商可引起三个变化： • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络
第六章 领导
心理成熟度（psychology maturity）
指从事工作的动机和意愿。人的心理成熟 度越高，工作的自觉性越强，越不需要外 力激励。
成熟度划分等级
成熟度等级 特点
M1（不成熟）
工作能力低，动机水平低
M2（初步成熟）
工作能力低，动机水平高
M3（比较成熟）
工作能力高，动机水平低
M4（成熟）
工作能力高，动机水平高
该理论的主要观点是：成功的领导要选择 合适的领导方式，而领导方式选择需根据 下属的成熟度水平。
成熟度（maturity）是指个体对自己的直接 行为负责任的能力和意愿的大小，包括工
作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度(job maturity) 指一个人从事工作所具备的知识和技术水 平。工作成熟度越高，在组织中完成任务 的能力越强，越不需要他人的指导。
导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、承 担某种领导责任的个人和集体。
领导过程四要素
领导行为的主体
领导对象
领导目的及实现目的的手段
领导力量
（二）领导与管理的区别与联系
联系 区别
目标不同 基本职能不同 活动方式不同
领导是管理职能之一 管理和领导具有复合性 领导与管理相辅相成
二、 授权艺术
（一）授权的概念及意义
授权（delegation）是指在不影响个人原
第六章 领导
课程内容
1
概述
2
领导理论 管理者的领导艺术
3
第一节 概述
一、领导与领导者概念
领导（Leadership）指管理者通过影响下属实 现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属
第六章 领导与决策
授权式(低任务、低关系)：当下属发展到成 熟时（有能力且愿意）。领导者几乎不加指 点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。 根据下属成熟度和组织所面临的环境，领导 生命周期理论认为随着下属从不成熟走向成 熟，领导者不仅要减少对活动的控制，而且 也要减少对下属的帮助。即从给予明确的指 导和严格的控制，到只给出明确的目标和工 作要求，由下属自我控制和完成的过程。
如斯托迪尔提出六大类领导素质：身体特征； 社会背景；智力；个性；与工作有关的特性； 社交。 另进一步提出：良知；诚实可靠；勤奋、勇 敢；责任心；有胆略；开拓创新；直率、公 正；自律；理想；人际关系；风度优雅；干 练、胜任；体格健壮；高智力；有组织力； 判断力强等。
（二）现代特质理论（20世纪50年代后）
二、交易型—变革型领导理论 伯恩斯在《领导力》一书中，认为领导人是 尽力激励员工，以更好地实现共同目标的人。 提出两种领导力类型。 交易型领导者的特点： 权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好 绩效是奖励的前提，承认成就。 通过例外管理（主动）：监督和发现不符合 规范与标准的行为，把它改正为准确的行为。 通过例外管理（被动）：只有在没有达到标 准时才进行干预。 自由放任：放弃责任，回避决策。
领导与管理区别：
2.权力和影响力 权力是指由领导者的地位所决定，具有强制 性的法定的力量。权力是一种控制力和影响 力 学校中的权力：行政决策权（校长：办学思 想、制定目标和规划等）；人事管理权（组 阁班子、聘任干部和教师等）；教育教学领 导权；财产经营管理权。 影响力：是一种试图支配与统率他人的倾向， 从而使一个人采取各种劝说、说服甚至是强 迫的行为来影响他人的思想、情感或行为。
三、领导权变理论 又称领导情境理论，领导的有效性取决于领 导者、被领导者和环境条件三者的配合。 1.费德勒的权变理论 第一个提出有效领导权变模型，认为领导者 的有效性取决于领导者的风格和控制与影响 情境的程度。 领导者的风格：任务取向型和关系取向型。
第六章：领导
领导是一种说 服他人热心追 求目标的能力
权力的基础
制度权力
非制度权力
强制权
奖赏权
法定权
专家权
参照权
管理是建立在合
领导则更多的是
法的职务权力基
础上对下属行为 进行指挥的过程
通过其个人的魅
力与专长来影响 追随者的行为
下属必须服从命令
领导是一种影响力
管理
领导
效率
接受现状
效果
强调发展
系统、结构和流程
试图控制 着重于制度 着眼于短期 怎么做（方法） 要他做
任务成熟度
心理成熟度
低任务 + 低心理 → M1 低任务 + 高心理 → M2 高任务 + 低心理 → M3 高任务 + 高心理 → M4
领导风格
任务行为 关系行为
低任务 + 低关系 → 授权式 低任务 + 高关系 → 参与式 高任务 + 高关系 → 说服式 高任务 + 低关系 → 命令式
情境领导模型
Байду номын сангаас人的因素
培养信任 强调文化、价值理念 放眼于长远 为什么做（方向） 他要做
第二节
领导理论
品质理论阶段(20世纪初-30年代）
行为理论阶段(20世纪40年代-60年代）
权变理论阶段(20世纪70年代- ）
领导品质理论着重于研究领导者
的个人特性对领导有效性的影响
传统品质理论
领导者的品质是由 遗传因素决定的 领导者的品质和特性是 在实践中形成的，可通 过教育训练培养
高 关系 行为 低 低 成 熟 度 低关系 低工作 任务行为 高工作 低关系 高 高关系 低工作 高工作 高关系
周三多管理学课件第六章 领导
领导者
影响力
被领导者
2、领导者本质：被追随者的追随和服从； 3、领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括自由组织赋予领导者的职位 和权力，也包括领导者个人所具有的影响力； 4、领导的目的是通过影响部下来达到组织的行为的能力，使他人或群体做出他们本来不会做出的行 为的能力。 权力与威信结合便是权威，领导者有权威能促使下属自愿接受命令与影响， 主动实施命令或改变行为。 影响力是指人们在相互交往中，引起或改变他人心理与行为活动的能力。
LPC问卷
快乐 8 友善 8 拒绝 1 有益 8 不热情 紧张 1 疏远 1 冷漠 1
7 7 2 7 1 2 2 2
6 6 3 6 2 3 3 3
5 5 4 5 3 4 4 4
4 4 5 4 4 5 5 5
3 3 6 3 5 6 6 6
2 2 7 2 6 7 7 7
1 1 8 1 7 8 8 8
不快乐 不友善 接纳 无益 8 热情 轻松 亲密 热心
四、 领导的作用
（1）指挥作用 （2）协调作用 （3）激励作用
克劳塞维茨《战争论》中的名言
战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑 暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。
五、领导风格类型
分类标准 权力运用方式 创新方式 思维方式
类型 集权式领导 分权式领导 魅力型领导 变革型领导 事务形领导 战略型领导
案例：三个石匠的故事
有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” 第三个仰望长天，目光炯炯有神地说：“我在为这个城市增添美丽的风景。” 从上面案例中的三个人的回答，我们可以作出这样的结论：第一个人是工
第六章 领导心理与行为
领导特质理论的局限
虽然人们界定了许多成功领导者的个性持征，但 并没有发现一致的模式。两个特征非常不同的领 导者在相同的情况下完全可能都获得成功。 领导行为本身的复杂性。特定工作中，个性与个人行
为间的关系是确实存在的，但是研究并没有证实这一点。
领导特质间的相互重要性并不能确定 由于特征模型不能对领导者进行成功的、准 确的预测，研究者便将他们重点从界定领导特征 转向研究领导行为
领导风格：从极度独断到高度参与的连续体中，领 导可选择一种适当的风格：
– – – – – A1（独裁1）在没有获得更多信息的情况下独自作出决定 A2（独裁2）在从下属处获取信息的情况下独自作出决定 C1（磋商1）与有关个人进行协商，听取他们的意见 C2（磋商2）与群体所有成员进行协商，听取他们的意见 G2 （群体决策）与群体成员一起讨论问题、评价方案、 达成共识
领导有效性 标准
工作表现
领导生命周期 理论 路径—目标理 论
工作表现 满意度
指导型 支持型 成就指向型 参与型
下属个人特点 环境因素
工作表现 满意度
领导—参与模 型
途径——目标理论模型
下属特点
控制点 经验 需要 感知能力 效果 下属 知觉、期望 工作绩效 满意度
领导行为
指导型 参与型 支持型 成就取向型
环境特点
任务结构 正式权力 群体源自动态情景领导理论亦称“领导生命周期理论”，是赫西（P. Hersey）和布兰查德 （K. Blanchard）提出的。
因素
进取心
被提到的%
36.2
被认为是最重要的%
3.6
抱负、实现欲望
相貌 关心他人
38.1
14.8 49.2
9.4
授课章节第6章领导教学目的1、了解领导的定义与作用，熟悉领导者
第六章领导6.1领导者与管理者6.1.1领导的含义领导可以定义为激励和引导人们去实现组织目标的过程。
在这里，领导与领导者是两个不同的概念：领导者是实施领导的人，或者说是利用影响力带领人们实现组织目标的人；而领导则是一种影响力，是对人们施加影响的艺术过程，从而引导人们达成某一目标。
6.1.2领导者权利的来源·所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。
·阐述：领导者权力的来源·美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力（或权力）基础可分为五种：（一）法定权力指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
（二）奖赏权力指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。
（三）强制权力指给予扣发工资奖金、降职、批评、分配较差的工作等，甚至开除等惩罚性措施的权利。
（四）专家权力指由于领导者具有某种专业知识和特殊技能而产生的权力，并因此而赢得同事和下级的尊敬和服从。
（五）感召和参考权力这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，这种权力是因为领导者具有好的思想品质、好的作风、好的风尚等等，因而受到下级的敬佩。
·总结：一个领导者获得影响力的途径是多样的。
我们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。
正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。
6.1.3领导的作用·简述：领导的作用（一）指挥作用领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。
（二）激励作用领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。
（三）协调作用领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面朝着既定的目标前进。
第六章 领导
你如何看待X理论和Y理论？
8
三、人性假设理论
6.超Y理论
美国管理心理学家约翰·莫尔斯J.J.Morse和杰伊·洛希J.W.Lorscn (1970)
(1)人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任 感； (2)由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人 适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式； (3)组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等 都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效； (4)一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以 提高工作效率。
主要研究的是领导的特性与品质上 其中经典的有： 其中经典的有： 1、斯托格迪尔的领导个人因素论； 、斯托格迪尔的领导个人因素论； 2、鲍莫尔的领导品质论； 、鲍莫尔的领导品质论； 3、吉赛利的领导品质论； 、吉赛利的领导品质论； 4、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论； 、皮奥特维斯基和罗克的领导品质论； 5、德鲁克的研究结果； 、德鲁克的研究结果；
11
1.斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论
精力、外貌、身高、年龄、体重； ①五种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重； 社会经济地位、学历； ②两种社会特征：社会经济地位、学历； 果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强； ③四种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强； 适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 ④十六种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、 机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民 不随波逐流、智慧； 主、不随波逐流、智慧； 责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 ⑤六种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、 对人的关心； 对人的关心； 能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、 ⑥九种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚 权力的需要、与人共事的技巧。 实、权力的需要、与人共事的技巧。
第六章领导行为与领导理论
第六章领导行为与领导理论
续
l 5、“9.9型方式”：表示对工作和对人都极为关心。 这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需要最有 效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理， 使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得很高 的工作效率，因而被称为“集体精神型管理”。
第六章领导行为与领导理论
(二)激励功能
l 组织行为学认为，激励功能是领导的主要功能。 一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直 接关系到领导行为的效能。
l 事实证明，即使目标再好，组织再合理，管理 再科学，如果领导者缺乏激励功能或者不能很 好地发挥自己的激励功能，就无法实现企业的 目标。
第六章领导行为与领导理论
第六章领导行为与领导理论
2、民主型领导
l 领导者实行参与领导，把权力交给群体。主 要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采 取鼓励与协助态度，通过讨论，使其它人员 对工作全貌有所认识。在所设计的完成工作 的途径和范围内，下属人员对于进行工作的 步骤和所采用的技术，有相当的选择机会， 民主型领导者关心他人，尊重他人，把自己 看作群体的成员。
•。
•任务导向型
•（低LPC）
•。
•。 •。
•。
•。 •。
•。
第六章领导行为与领导理论
（三）领导生命周期理论
l 1、提出：由卡曼（ A.K.Karman ）首先提出，后由赫 西（P.Hershey）和布兰查德（K.Blanchard）发展成 一个流传甚广的权变理论。
l 2、该理论强调应根据员工的成熟程度不同采用与之相 应领导行为，以提高其工作的积极性和效率。
l 这种管理方式充分显示在管理过程中，领导工作的作 用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。
续
l 5、“9.9型方式”：表示对工作和对人都极为关心。 这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需要最有 效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通 过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理， 使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得很高 的工作效率，因而被称为“集体精神型管理”。
第六章领导行为与领导理论
(二)激励功能
l 组织行为学认为，激励功能是领导的主要功能。 一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直 接关系到领导行为的效能。
l 事实证明，即使目标再好，组织再合理，管理 再科学，如果领导者缺乏激励功能或者不能很 好地发挥自己的激励功能，就无法实现企业的 目标。
第六章领导行为与领导理论
第六章领导行为与领导理论
2、民主型领导
l 领导者实行参与领导，把权力交给群体。主 要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采 取鼓励与协助态度，通过讨论，使其它人员 对工作全貌有所认识。在所设计的完成工作 的途径和范围内，下属人员对于进行工作的 步骤和所采用的技术，有相当的选择机会， 民主型领导者关心他人，尊重他人，把自己 看作群体的成员。
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•任务导向型
•（低LPC）
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第六章领导行为与领导理论
（三）领导生命周期理论
l 1、提出：由卡曼（ A.K.Karman ）首先提出，后由赫 西（P.Hershey）和布兰查德（K.Blanchard）发展成 一个流传甚广的权变理论。
l 2、该理论强调应根据员工的成熟程度不同采用与之相 应领导行为，以提高其工作的积极性和效率。
l 这种管理方式充分显示在管理过程中，领导工作的作 用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。
组织行为学第六章 领导
持现状——中庸之道(或中游)型管理。
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》 中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2） 团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特 定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并 不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领 导者和环境的变化而变化的。 • 即 效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章 领 导
领导概述
一、领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义
领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。 领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际 关系。
领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式 领导的生命周期理论 阿吉里斯的不成熟-成熟理论 菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性， 而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员 之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪 等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、 尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的 认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给 他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐 意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》 中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2） 团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特 定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并 不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领 导者和环境的变化而变化的。 • 即 效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章 领 导
领导概述
一、领导的概念：
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义
领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。 领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际 关系。
领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式 领导的生命周期理论 阿吉里斯的不成熟-成熟理论 菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性， 而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员 之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪 等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、 尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的 认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给 他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐 意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看
6.6第六章 领导(简答题及答案)
第六章领导简答题1、简述权力的影响策略答题思路：（1）理性说服的方式，是最常用的一种影响策略。
用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情合理的，从而使他愿意接受你的观点。
（2）友情的方式，是指在提出一个要求和请求之前，先对对方进行下面的表扬，使对方对你产生好感，尽量表现出友好、谦虚的态度，这就是一种友情的方式。
有时候，当你试图影响自己的领导者时，也可以动用这种友情的方式。
（3）谈判的方式，是指双方坐下来，以双赢的方式进行谈判。
这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的解决。
（4）结盟的方式，是指如果你想影响组织中更多的人，与其他的部门经理在一起结盟是一个比较好的方法。
凭借他人的支持，你的影响力也在扩大。
（5）压力的方式，是一种使用强制权的影响策略，给下属下达命令，要求他们什么时候必须完成什么任务，如果第一次没有完成，再给予提醒。
（6）高层权威的方式，是借助高层领导的权威和支持来强化自己的要求，通过这种方式来增强自己对下属的影响力，增大下属工作的动力，有助于工作的高效完成。
（7）规范约束的方式，就是用制度、规则来约束企业员工，使人们遵循统一的、标准化的制度进行工作。
2、简述有效协调原则答题思路：（1）及时性原则。
发现矛盾和问题应该及时解决。
一旦出现问题，若不及时协调，会积少成多、积小变大，甚至无法正常解决，积重难返。
有些问题只要当初稍加注意，用少量的时间和精力就可以解决。
（2）关键性原则。
关键性原则包括两层含义。
一是要抓住重大和根本的问题。
主要包括：影响长远的问题、影响全局的问题、薄弱环节、代表性的典型问题、带动性（根源性问题）、员工意见大反映强烈的问题。
二是解决问题时要标本兼治。
不仅要解决问题本身，还要解决引发问题的原因，只要原因存在，则问题会不断重复出现。
（3）激励性原则。
合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾的发生，而且在问题发生以后，能调动各方协作的意愿。
（4）沟通性原则。
及时沟通情况和传递信息，可以保证配合顺畅，反应迅速，也能达成相互的支持和理解，减少误会。
周三多管理学课件第六章 领导
⑶法定权。也称合法权或指挥权。它来自下级传统的习惯观念，即下级 认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。
⑷模范权。也称信任权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者 具有他所需要的智慧和品质，跟他有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉， 愿意模仿和跟从他。
⑸专长权。它来自下级的尊敬甚至崇拜，即下级感到领导者具有某种专 门的知识、技能和专长，能帮助他明确方向、排除障碍，达到组织目标和个人目 标。
对人和生产均有适度的关心，保持一种平衡。这种领导方式类似于中国传统文 化中的“中庸之道”，追求平衡但不追求卓越，从长远看，可能使组织落后于时代。
5种典型的领导方式
9.1方式：任务型领导方式 只重视任务的完成，而不重视员工。长期下去，这种领导方式会导致员工情
绪低落，难以实现组织的发展。 9.9方式：团队式领导方式
职位权力与个人权力有机结合
作为一名领导者，应当注意将职位权力与个人权力有机地结合起来，以 达到更好地实现领导的目的。只有职位权力而不注意个人权力的建立，会在下属 心目中失去亲和力，使下属惧而远之，这种权力是难以长久的。
个人权力一般必须与职位权力结合起来，没有职位权力支持的个人权力 其力量必然有局限性，甚至会有权力是否合法的问题。
绩效 好
菲德勒的权变模型
差
有利的
中等的
不利的
类型
ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ
任务取向
领导-下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
关系取向
任务结构
高高低低高高低低
职位权力
强弱强弱强弱强弱
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征
菲德勒情境领导模型图
S：领导方式； L：代表领导者特征； F：代表追随者特征； E：环境
护理管理学第六章领导
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时间效能 是领导者在合理运用时间，尽量 节省时间，提高工作效率方面的 效能。
用人效能 即选配、组织和使用有关人员的 能力和效果。
决策办事效能 即及时、正确地制定决策并有 效地组织实施。
组织整体贡献效能 是组织整体以合理的投入 所得的工作成果。 所得的工作成果。
第六章 领导
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领导理论
概述
管理者的 领导艺术
课程内容
貳
壹
叁
领导与领导者的概念
第一节 概述
领导（Leadership）：指管理者通过影响下属实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。
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第二节 领导理论
对领导的有利性
有利
中间状态
不利
上下级关系
好
好
好
好
差
差
差
差
工作任务 结构
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
明 确
明 确
不 明 确
不 明 确
领导者 职权
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
领导方式
指令型
宽容型
指令型
权变理论模型
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第二节 领导理论
领导生命周期理论 领导生命周期理论也称情境领导理（situational leadership theory），最初由俄亥俄州立大学心理学家科曼（A.Korman）提出，后由管理学家保罗·赫塞（Paul.Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth H.Blanchard）发展完善。
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1.1:贫乏型管理 9.1:任务型管理
1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理 9.9:团队型管理
低
3. 领导连续流理论
下属权利从右往左逐渐变弱 以下属为中心的领导方式 以上级为中国的领导方式 经理权利从左往右逐渐变弱
经理权力的运用 下属的自由领域
经理作 出并宣 布决策
经理“销 售”决策
经理提出 计划并允 许提出问 题
2. 途径-目标理论 这种理论认为，领导者的有效性取决于其激励下属达 到组织目标的能力，以及使职工在工作中得到满足的能力。 途径-目标理论认为，有四种领导方式可供同一领导者 在不同环境下选择使用。这四种领导方式是： （1）指令性方式。领导者发布指示，决策时没有下级参与。 （2）支持性方式。领导者对下级很友善、关心，从各方面 给予支持。 （3）参与性方式。领导者在决策时征求并采纳下属的合理 化建议。 （4）以成就为目标。领导者向下属提出挑战性的目标，并 相信他们能够达到目标。
1. 语言表达的艺术 2. 聆听艺术 3. 领导者的面谈艺术和沟通十戒
本章复习
1. 领导的定义：领导就是指挥、引导、协调和鼓励个体、群体或组织， 为实现所期望目标而努力的活动过程。 2. 领导的作用：指挥、引导的作用，协调的作用，激励的作用。 3. 如何做个好的领导者：需具有三方面的基本素质，思想素质、业务素 质、身体素质。 4. 领导方式分类：专权型领导、民主型领导、放任型领导。 5. 管理方格理论：领导管理方格图，又称领导管理坐标图。在两个维度 基础上，管理方格图将横坐标作为组织关心生产的要素，纵坐标作为 关心人的要素，画坐标图且每个坐标细分为9个刻度，用坐标线画出 99=81种方格组合。任何一个领导者的行为都或多或少地体现在这 两个要素上，相应的都会投射到坐标图上。 6. 激励的定义：激励就是通过对员工的需要给予适当的满足，激发员工 的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。 7. 激励的作用：通过激励来挖掘人的潜力、通过激励可以为组织吸引优 秀人才、通过激励可以激发员工的创造性。
四、沟通技巧与沟通艺术
首先，掌握沟通的艺术，有利于管理者与被管理者相 互理解，取得下级的支持，做到上下一致，共同努力去完 成组织任务。 其次，掌握沟通艺术，有利于管理者增强自己的权威。 权力是组织赋予的，但威望却是要得到承认才可能建立起 来的，而沟通则是使领导者的威望得到承认的基本途径
五、领导者沟通的艺术
2. 需求层次理论
自我实现 需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要
3. 双因素理论
传统观点 满意 激励因素 满意 保健因素 不满意 没有不满意 没有满意 不满意
4. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗隆1964年在其《工作与激 励》一书中提出来的。这种理论一出现，就受到管理学家 和实际管理工作者的普遍重视。 期望理论的基础是，人们之所以能够从事某项工作并 达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达 成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗隆认为，某一 活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期 价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
二、激励的作用
下面主要从以下三个方面来介绍激励的作用。 1. 通过激励来挖掘人的潜力 2. 通过激励可以为组织吸引优秀人才 3. 通过激励可以激发员工的创造性
三、激励的原则
1. 理解人、尊重人的原则 2. 时效原则 3. 奖惩分明、一视同仁的原则 4. 物质奖励与精神奖励相结合的原则
四、激励的方法
第二节 领导方式与理论
一、领导方式的基本类型
领导方式可以分为三大类型：专权型领导、民主型领 导、放任型领导。 专权型领导是指领导者个人决定一切，布置任务后让 下属执行，这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是 自己一个人的事情。 民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集 思广益，然后决策，要求上下融合，合作一致地工作。 放任型领导是指领导者放任下属不管，下属愿意怎么 做就怎么做，完全自由。领导者的职责仅仅为下属提供信 息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。
3. 生命周期论
第三节 激
励
一、激励的定义
美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下的定义是 “一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了 对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。” 管理学家詹姆斯在所著的书里写到“人的一切行动都 是由某种动机引起的，动机是人类的一种精神状态，它对 人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称为激励。” 我们综合前人的理解，给出激励的定义：激励就是通 过对员工的需要给予适当的满足，激发员工的工作动机， 使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
5. 公理理论 公平理论揭示了公平分配对激励的重要作用。 作为组 织的管理者应注意对员工进行正确的引导，尽量准确考核 员工的绩效，做到在客观上让多数人认为公平。 6. 三种需要理论 麦克莱兰把人的高层次需要设定为权力、归属和成就 的需要 7. 强化理论 斯金纳把强化归纳为以下四种类型：正强化、负强化、 自然消退、惩罚
三、行为论
1. 领导行为四分图
高
关 心 人
高关心人，低组织
高关心人，高组织
低关心人，低组织 低
低关心人，高组织
低
抓组织
高
2. 管理方格理论
高 9 8 7 员 工 关1, 1 1 2 3 4 5 关心生产(工作) 工作导向 6 7 8 9, 1 9 高 1, 9 9, 9
四、领导的艺术
1. 如何选择领导者？ 1）组织的性质 2）组织的规模 3）领导干部的素质和能力
2. 如何才能做个好的领导者？
斯拖格第认为：与领导有关的品质包括五种身体特 征(如精力、外貌、身高等)、四种智能特征、十六种个性 功能特征(如适应性、进取性、决断力等)、六种与工作有 关的特征(职业成就、创造性等)、九种社会特征(如合作性、 人际关系等)。 吉沙利提出了自己的品质理论，并就每个品质测算出 了相对的重要性 综合前人的观点，我们提出作为一个好的领导者必须 具有以下三方面基本素质，即：思想素质、业务素质、身 体素质。
二、特质论
1. 六类特质论 六类特质论是美国学者西拉季等人提出的，他们认为 领导者的特质可分为下列六类：体质特征、社会背景、智 力、性格、与工作相关的特征和社会特征
2. 十大条件论 1）合作精神 2）决策才能 3）组织能力 4）恰当授权 5）善于应变 6）勇于负责 7）勇于创新 8）敢冒风险 9）尊重他人意见 10）品德超人
经理提 出可修 改的暂 行计划
经理提出 问题，征 求意见， 作出决策
经理规定 界限，让 团体作出 决策
经理允许下 属在规定的 范围内行使 职权
4. PM行为理论
四、权变论
1. 菲德勒模式 菲德勒是第一个把人格测量与情景分类联系起来研究 领导绩效的心理学家，他经过大量的调查和长达15年的研 究，提出了一个“有效领导的权变模式”，通常也叫菲德 勒模式。
第一节 概
述
一、领导的定义
领导就是指挥、引导、协调和鼓励个体、群体或组织， 为实现所期望的目标而努力的活动过程。 对于这个定义我们从以下三方面来理解。 1. 领导者必须有下属 2. 领导者具有影响力 3. 领导者的目的是通过带领下属达到企业目标
二、领导的作用 领导者在群体中主要发挥着以下三大作用。 1. 指挥、引导的作用 2. 协调的作用 3. 激励作用
三、领导的影响力
1. 领导影响力的分类 1）强制性影响力 构成强制性影响力的要素有： （1）职位因素 （2）资历因素 2）自然性影响力 构成自然性影响力的要素有： （1）品格、素质因素 （2）能力、知识因素 （3）感情因素
2. 如何提高领导的影响力 1）合理、合法地运用组织赋予的权力 2）注重修养，以身作则 3）努力学习，丰富知识，提高能力 4）密切联系群众，与群众打成一片
第六章 领
导
• 本章要求
掌握领导的定义、作用以及领导影响力的分类。 熟练掌握领导的方式和理论。 根据实际生活了解如何做个善于沟通的领导者。
• 引导案例
再没有比日本的工厂或机关那样实行极端X理论的了。 日本不是一个自由放任的国家，而是一个非常严格的国家。 它对劳动者和劳动进行管理的方式决不是有弹性的。但是， 它所采取的方式同我们所知的任何其他方式，不论是硬性 的或弹性的、专权的或民主的，都有着很大的不同。而它 的方式又不是古老传统的方式。日本制度的最主要特点形 成于本世纪20年代和30年代，并应用于现代的大型组织中。 其主要推动力是1920年左右开始引进的泰勒的科学管理。 日本的工人在很大程度上还承担起改进工具的责任。 现代工业中的机器当然是由工程师来设计的，但当引入一 种新机器或新生产程序时，要求工人积极参与其最后调整、 最后安装、机器和工具的特殊应用。劳动力在许多企业中 实际上参与了机器的设计并作为机器设计师或生产程序设 计师的一种资源而活动。
1. 精神激励法：情感激励、榜样激励、尊重激励、表扬激 励 2. 物质型激励法：晋升工资、发奖金
五、西方激励理论
1. X理论和Y理论 麦格雷戈认为，Y理论的假设相比X理论更接近理实， 更实际有效。因此，他建议让员工积极参与决策，为员工 提供富有挑战性和责任感的工作，在组织中建立良好的人 际关系，这些都有助于调动员工的工作积极性。
本章小结
1. 领导的“四分图理论”和“管理方格理论”对于 我们今天的管理工作起什么指导作用？ 2．简述马斯洛的人类需求层次理论的内容？ 3. 简述激励的定义、作用与方法分别是什么？ 4. 我们生活当中的非正式组织有哪些？试以其中一 个为例来谈谈如何正确引导非正式组织？ 5．结合自己生活、工作，谈谈做为管理者在与下属 沟通时应该注意哪些沟通技巧？
8. 综合激励理论
第四节 沟
通
一、沟通的定义
沟通，简单地说，就是人与人之间进行信息交流的活 动，沟通是人们社会生活的基本要求之一。
二、沟通的作用