西门子全球采购方法与工具.ppt
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采购方法与工具课件
部门
总部
地区
对于共同采购的三种集合化形式
系统化程度
采购服务
高 领导采购者
采购委员会
l 对于指定的采购范围而组织具有 执行授权的共同采购
l 委托一个服务商来进行指定 范围的采购
l 服务商根据委托签定框架协议， 有计划 的采购， 承担物流运输
l 例如，金属，物资或服务
l 领导采购者的协调一 l 由委员会签订企业联系范围内的
6 4,0 3,8
5,1
7,3
4,3
0,4 1,4
MC006.100
西门子采购成本与总销售额的对比
销售收入 63''2
成本
• 资金投入成本 • 销售费用 • 生产费用 • 研发费用
• …… • 利润
43%
人事费用
• 工资 • 其他人事费用
73''0
78''5
44% 43%
81''6
43%
84''6
国家地区 奥地利 • 巴西 • 中国 • 捷克 • 法国 • 德国 • 以色列 • 日本 • 韩国 • 新加坡 • 台湾 • 美国
SPLS (Siemens Procurement & Logistics Services) 西门子采购与物流部－提供全球采购与物流服务
西门子- 无限创新，推动世界
• 电子电气领域世界先驱 • 产品服务种类综合全面 • 正转化成为电子化(e-)集团，推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。 • 年销售额超过870亿欧元，比上一年增长11% • 拥有70万名股东 • 在全球190多个国家和地区有超过 48万名职员
西门子 2000/01财政年度
采购方法与采购工具(ppt 15页)
ABC 采购中基本分析原则
采购量 %
100 -
0-
80%
A B
C
一般情况下: A-供应量 : 80% B-供应量: 15% C-供应量: 5%
供应商的数量 20 % 5%
采购方法与工具
1 ESN 物料代码 2 EIS 全球采购信息分享 3 ABC 采购中基本分析原则 4 XZY 采购中基本分析原则
字母表示什么?
第1位字母:产品或服务组 例如 M 电子产品
第2位字母:分类小组 例如 MK 接线柱
第3位字母:小组中的位置 例如 MKM 接线柱的多种型号
采购关键编号是集团采购分析的基础
采购关键编号适用于所有产品和服务:
• 统一分类 • 对采购项目进行透明化设计操作
使用采购关键编号的理由: • 由于在所有的订购中都可以查到相应ESN，所以它是适用于战略采购市场的一种工具。
采购量适中 较为准确预测
采购量适中 低预测
C
小采购量 准确预测
小采购量 较为准确预测
小采购量 低预测
一个软弱的人不可能找到坚强的理由，只 能找到软弱的理由；而一个坚强的人不需 要坚强的理由。有一点压力，就感觉天塌 下来了；有一点不开心，就觉得自己是世 上最可怜的人。你如此脆弱，都是曾经有 人宠溺，有人替你撑着，有人替你坚强。 累了，蹲下来抱抱自己，告诉自己：也不 过如此，我们还可继续前进。在你为自己 未来踏踏实实地努力时，那些你感觉从来 不会看到的景色，那些你觉得终身不会遇 到的人，你要的一切，正一步步向你走来 ！没有人天生是工作狂，只因为不想落人
采购方法与工具
1 ESN 物料代码 2 EIS 全球采购信息分享 3 ABC 采购中基本分析原则 4 XZY 采购中基本分析原则
西门子的采购战略PPT课件
西门子的采购策略
1.
关于西门子
2采. 战略流程分析
3
供应商分类
4.
供应商关系选择
5.
采购营销
6.
供应商评估
第1页/共15页
1.关于西门子
Siemens
1 256个采购部门 2 2500名采购职员，1500名一线的采购人员 3 120 000家供应商，20 000家第一选择供应商 4 全球采购网协同运作
采购部门的角色由被动执行到 采购营销策略之反向营销 主动参与
第13页/共15页
第14页/共15页
感谢您的观看！
第15页/共15页
西门西子门的子的 反向反营向销营销
第10页/共15页
6.供应商的评估 Vendor Evaluation
技术
响应/灵活
质量
财务/经营 交期
供应商的八大 考核标准
法规/环保
服务
成本
第11页/共15页
AHP结构层次模型
1 目标层
最佳供应商
案例
2 准则层
产品质量 价格 交期 售后服务
3方案层
供应商1 供应商2 … 供应商n
logo2021采战略流程分析采战略流程分析采战略流程分析采战略流程分析供应商分类供应商分类供应商分类供应商分类采购营销采购营销供应商评估供应商评估供应商关系选择供应商关系选择关于西门子关于西门子2021256个采购部门256个采购部门25002500名采购职员名采购职员1500名一线的采购人员线的采购人员25002500名采购职员名采购职员1500名一线的采购人员线的采购人员120000家供应商20000家第一选择供应商120000家供应商20000家第一选择供应商全球采购网协同运作全球采购网协同运作摒弃传统的采购模式采取战略采购摒弃传统的采购模式采取战略采购siemenssiemens2021目标目标计划计划需求需求分析分析供货商供货商分析分析供应商供应商的发展的发展控制成控制成功比较功比较市场市场分析分析供应商供应商的评估的评估谈判谈判合同合同定义资定义资源战略源战略供应商供应商的选择的选择要实现整个全球采购网的协同运作节约采购成本必须摒弃传统的采购模式与供应商建立一种长期的战略伙伴关案例中体现的案例中体现的2021供应商分类指标体系供应风险y采购价值xaa区域区域供应商重要且数量少供应商重要且数量少供应商的增值价值高且供货风险高供应商的增值价值高且供货风险高bb区域区域供应商提供的物料价格低供应商提供的物料价格低但风险极高但风险极高cc区域区域供应商存在杠杆效应供应商存在杠杆效应提供的物料价格高提供的物料价格高但风险极低但风险极低dd区域区域供应商提供的物料品种多价格低供应商提供的物料品种多价格低2021高科技含量的高价值产品高科技含量的高价值产品技术合作型技术合作型用量很大的标准化产品用量很大的标准化产品储蓄潜能的最优化储蓄潜能的最优化高技术含量的低价值产品高技术含量的低价值产品保证供应有效率保证供应有效率低价值的标准化产品低价值的标准化产品有效经营有效经营加工处理2021供应商分类供应商关系选择b问题保证供应a战略组合合作d普通有效经营c重要优化市场潜力西门子的采购营销战略其实是一种反向营销反向营销reversemarketing1是一种与产品或服务流向相反的对供应商的营销活动2目的是应用市场营销观念谋求与供应商建立广泛稳定相互信任的关系
1.
关于西门子
2采. 战略流程分析
3
供应商分类
4.
供应商关系选择
5.
采购营销
6.
供应商评估
第1页/共15页
1.关于西门子
Siemens
1 256个采购部门 2 2500名采购职员，1500名一线的采购人员 3 120 000家供应商，20 000家第一选择供应商 4 全球采购网协同运作
采购部门的角色由被动执行到 采购营销策略之反向营销 主动参与
第13页/共15页
第14页/共15页
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西门西子门的子的 反向反营向销营销
第10页/共15页
6.供应商的评估 Vendor Evaluation
技术
响应/灵活
质量
财务/经营 交期
供应商的八大 考核标准
法规/环保
服务
成本
第11页/共15页
AHP结构层次模型
1 目标层
最佳供应商
案例
2 准则层
产品质量 价格 交期 售后服务
3方案层
供应商1 供应商2 … 供应商n
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看西门子如何制定采购策略
息系统 中与 供 应 商 关 系 的 性 质 和 密
为 了 确 定 采 购 活 动 的 中心 内容 ，
根 据 供 应 风 险 和 获 利 能 力 影 响 的 切 性 程度 由这 ４ 分类 来 决 定 。 种
西 门子 依 据 以 下 两 个 方 面 对 这 些 供 应 标 准 ， 可 以建 立 一 个 有 ４种 可 能 的供 商进 行 了分 类 。
① 所供应 的部件 有多大程 度是 非 的冷 却器 。
标 准件 ；
第 二类 ：用量大 的标 准化产 品，
锌 的锡 片 。
② 如 果 我 们 更 换 供 应 商 ， 需 要 花 如 印 刷 电 路 板 、集 成 电 路 存 储 器 、 镀 交 流 ；
费 哪些 成本 ：
（ ）在供应商突破基础材料获取 ５
④该部件的供应源缺乏程度有多大。
２ 采 购价 值 ．
第 四 类 ：低 价 值 的 标 准 化 产 品 ，
决 定 西 门子 与 供 应 商 关 系 密 切 程 如 金 属 、 学 制 品 、 料 制 品 、电 阻器 、 化 塑
的数据 被存储 在西 门子 内部的 电子信 度 的 最 低 衡 量 标 准 是 与 该 项 目相 关 的 电 容 器 。
２ ．用量大的标准化 产品
这 类 产 品 的 采 购 策 略 是 储 蓄 潜 能 子 划 入 第 二 类 或 第 四 类 的 供 应 商 ， 其 充 分 了 解 真 正 的 需 求 状 况 。 他 们 还 建 的最 优 化 ，其 特 点是 ： （ ）全球 寻 找 供应 源 ； １
管 理 人 员 都 很 难 与 西 门 子 结 合 成 特 殊 立 了 相 关 的 信 息 系 统 ， 全 国 各 地 的 销 关 系 。 发 展 合 作 伙 伴 关 系 取 决 于 客 户 售 终 端 随 时 把 信 息 输 入 系 统 ， 中 央 计
为 了 确 定 采 购 活 动 的 中心 内容 ，
根 据 供 应 风 险 和 获 利 能 力 影 响 的 切 性 程度 由这 ４ 分类 来 决 定 。 种
西 门子 依 据 以 下 两 个 方 面 对 这 些 供 应 标 准 ， 可 以建 立 一 个 有 ４种 可 能 的供 商进 行 了分 类 。
① 所供应 的部件 有多大程 度是 非 的冷 却器 。
标 准件 ；
第 二类 ：用量大 的标 准化产 品，
锌 的锡 片 。
② 如 果 我 们 更 换 供 应 商 ， 需 要 花 如 印 刷 电 路 板 、集 成 电 路 存 储 器 、 镀 交 流 ；
费 哪些 成本 ：
（ ）在供应商突破基础材料获取 ５
④该部件的供应源缺乏程度有多大。
２ 采 购价 值 ．
第 四 类 ：低 价 值 的 标 准 化 产 品 ，
决 定 西 门子 与 供 应 商 关 系 密 切 程 如 金 属 、 学 制 品 、 料 制 品 、电 阻器 、 化 塑
的数据 被存储 在西 门子 内部的 电子信 度 的 最 低 衡 量 标 准 是 与 该 项 目相 关 的 电 容 器 。
２ ．用量大的标准化 产品
这 类 产 品 的 采 购 策 略 是 储 蓄 潜 能 子 划 入 第 二 类 或 第 四 类 的 供 应 商 ， 其 充 分 了 解 真 正 的 需 求 状 况 。 他 们 还 建 的最 优 化 ，其 特 点是 ： （ ）全球 寻 找 供应 源 ； １
管 理 人 员 都 很 难 与 西 门 子 结 合 成 特 殊 立 了 相 关 的 信 息 系 统 ， 全 国 各 地 的 销 关 系 。 发 展 合 作 伙 伴 关 系 取 决 于 客 户 售 终 端 随 时 把 信 息 输 入 系 统 ， 中 央 计
西门子公司的采购方法与工具(ppt 17页)
订单额
销售额
雇员 (数量)
投资额
欧元 税息前利润
925亿 870亿
48万
178亿
27亿
+ 10,95% + 12 % + 8,2 % + 56,17 %
4
西门子集团的组织形式
营运集团 信息通讯
信息与通讯网络 信息与移动通讯 行业应用与服务
地区组织:
管理层
自动化与控制
自动化与驱动
电力
发电
工业系统及技术 生产与物流
SPLS的业务目标是:
l 在为西门子的所有业 务部门提供采购和物 流服务
l 为第三方客户提供以 上的采购和物流服务 （例如：西门子供应 商和西门子客户）
l 与其他的服务提供商 建立战略合作伙伴关 系
l 建立和运营西门子的 买方电子交易市场
16
SPLS – 事实与数字
所在国家和地区
主要数字 预算 00/01财年 01/02财年
发电
工业系统及技术 生产与物流
输配电
交通
交通系统
医疗
医疗
照明
欧司朗照明
财务与资产管理
财务服务
楼宇科技
威迪欧汽车技术
资产管理
地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处
服务
西门子资产综合管理部
西门子采购和物流服务 SPLS
西门子管理咨询
西门子管理培训
西门子教育与培训
西门子人力资源
西门子主要用户管理 西门子法律部
•全球采购操作规则
•为全球合作奠定基础
9
决策对整个企业具有约束力
全球采购委员会
目标设定 采购流程
需求计划 战略性人事管理
西门子公司的全球采购
6
二、分合有度 由于产业链分布在各个国家， 由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在 各地区采购部门的角色很不一样： 各地区采购部门的角色很不一样： 日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了 西门子手机的早期开发(ESI (ESI， 西门子手机的早期开发(ESI，Early Supplier Involvement)。 Involvement)。西门子移动公司需要知道哪些需 求在技术上是可行的，哪些是不可行的， 求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝 和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么 产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的 产品， 研发中心进行研发技术方面的协调、 研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步 运作(Synchronize) (Synchronize)。 运作(Synchronize)。
4
西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料 经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责 经理(Commodity Manager)， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 手机市场的增长很快， “手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职 找到合适的、 能就是找到合适的 能就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速 成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成 成长的供应商。 西门子公司认为， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 但是在 手机产业却非常重要。 手机产业却非常重要。
11
每年年底， 每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有 过接触的部门还会对供应商进行价格 对供应商进行价格、 过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， (TCO)进行评分 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。在竞 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品 价格、物流服务等各方面严格审视， 价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西 门子公司的高标准、严要求。 门子公司的高标准、严要求。
西门子公司的采购管理策略
西门子公司的采购管理策略1. 简介西门子（Siemens）是一家全球领先的科技公司，业务范围涵盖电力、能源管理、交通运输、医疗设备等。
在全球运营中，西门子公司采用一套成熟的采购管理策略，以确保优质的产品和服务，提高供应链效率，并降低成本。
2. 采购策略2.1 预测需求西门子公司的采购管理策略始于预测需求。
为了确保供应链的稳定和持续，公司采用一系列的技术和工具，如市场调研、数据分析和销售预测，以预测未来产品和服务的需求情况。
这有助于公司在采购过程中，提前准备原材料、零部件和其他资源，以满足客户需求。
2.2 供应商选择与评估西门子公司重视供应商选择与评估，在寻找潜在供应商时，公司会评估其产品质量、供货能力、交货时间、价格竞争力和可持续发展能力等方面的表现。
此外，西门子公司还注重与供应商的合作关系，包括合同条款、技术支持和协同创新等合作方式，以确保双方的利益最大化。
2.3 供应链协同管理西门子公司强调供应链协同管理，通过采购团队与供应商紧密合作，确保供应链的顺畅和协调。
在供应链协同管理中，西门子公司采用供应链管理系统和信息技术平台，以实现供应商和公司内部各个部门之间的信息共享和协同工作，从而提高整个供应链的效率和灵活性。
2.4 风险管理西门子公司重视风险管理，对供应链中的风险进行全面评估，并采取相应的风险应对策略。
公司会定期检查供应商的供货能力和质量控制体系，以及市场变化和运营风险等，以及时调整采购计划和控制风险。
3. 采购流程西门子公司建立了一套规范的采购流程，以确保采购活动的透明和高效。
以下是采购流程的主要步骤：3.1 采购需求确认在这个阶段，西门子公司各个部门会提出采购需求，并对所需产品或服务的规格、数量和交货时间进行确认。
采购部门将根据需求制定采购计划。
3.2 供应商选择与报价采购部门会通过招标、询价或邀请供应商参与竞标等方式，选择潜在供应商，并向其发送采购询价或投标邀请。
供应商将提交报价或竞标文件，采购部门会对报价进行评估，并与供应商进行商务谈判。
西门子采购培训3ppt课件
数量 标记，装备，图纸 质量保证条件 图 纸 /说 明 书 以往的订货
场 景 3； 螺 栓
数量 标记，装备，图纸. 质量保证条件 以往的订货
1件 图纸铸件, 图纸号 QSB 在 SAP中与部件连接
M ülle r-铸 件 1 9 .0 0 0 ,- D M Schm itt-铸 件 19.300,- D M
推导
确定重复: – 部件 (= SNR) –族 – ESN – 供货商 (=数据协调)
比较价格/状况
可能技术比较
进一步的市?
场景 1: 根据图纸的钢材
数量 标记，装备，图纸 质量保证条件 图 纸 /说 明 书 以往的订货
场 景 2:金 属 制 标 准 配 电 箱
MM, EK 订货
向供应商分发 合同
过程执行者 参与者 信息了解者
9
操作性采购过程(2)
客户 西门子 供应商
订货
MM, EK, AM
MM, 运输, L
日期跟踪 / -监视
供货
MM, EK, AM
RW, EK
RW
进货确认
核对进货帐单
和供货商结清
工作内容
确定定单时间 监督 供货商的核对
供货监督 商品可用性检验 替代供货商的选择 顾客定单的更新
目标，分析，战略
直到合同缔结之前的选择
供货和优化
目标计划
需求分析
市场分析
供货商分析 定义资源战略 供货商的选择
谈判 合同
供货商的评估 供货商的发展
控制/ 成功比较
任务
从交易计划过 需求计算
程计算出策略 需求分析
性的采购
查明冲突
包括 采购目标 交流
制定策略性的 采购
场 景 3； 螺 栓
数量 标记，装备，图纸. 质量保证条件 以往的订货
1件 图纸铸件, 图纸号 QSB 在 SAP中与部件连接
M ülle r-铸 件 1 9 .0 0 0 ,- D M Schm itt-铸 件 19.300,- D M
推导
确定重复: – 部件 (= SNR) –族 – ESN – 供货商 (=数据协调)
比较价格/状况
可能技术比较
进一步的市?
场景 1: 根据图纸的钢材
数量 标记，装备，图纸 质量保证条件 图 纸 /说 明 书 以往的订货
场 景 2:金 属 制 标 准 配 电 箱
MM, EK 订货
向供应商分发 合同
过程执行者 参与者 信息了解者
9
操作性采购过程(2)
客户 西门子 供应商
订货
MM, EK, AM
MM, 运输, L
日期跟踪 / -监视
供货
MM, EK, AM
RW, EK
RW
进货确认
核对进货帐单
和供货商结清
工作内容
确定定单时间 监督 供货商的核对
供货监督 商品可用性检验 替代供货商的选择 顾客定单的更新
目标，分析，战略
直到合同缔结之前的选择
供货和优化
目标计划
需求分析
市场分析
供货商分析 定义资源战略 供货商的选择
谈判 合同
供货商的评估 供货商的发展
控制/ 成功比较
任务
从交易计划过 需求计算
程计算出策略 需求分析
性的采购
查明冲突
包括 采购目标 交流
制定策略性的 采购
西门子采购战略采购的采购策略的案例
评估方法
采用定期评估和日常评估相结合的方法，定期评估主要针对供应商 的整体表现，日常评估则针对供应商的具体工作表现。
考核指标
制定明确的考核指标，包括交货期、交货质量、价格、服务水平等 ，以确保供应商始终符合企业的要求。
与供应商的合作模式与关系维护
要点一
合作模式
要点二
关系维护
西门子与供应商之间采用长期合作、互惠互利的合作 模式，通过共享资源、降低成本和提高效率来实现共 同发展。
供应链透明度
反映公司对供应链中各环节的可见性和监控 能力。
供应链创新性
反映公司在供应链管理方面的创新能力和水 平。
06
总结与展望ຫໍສະໝຸດ 西门子采购战略的成功经验总结
战略合作与供应商培养
西门子重视与供应商的长期合作关系，通过战略合作确保 供应链的稳定性和成本效益。同时，公司致力于培养供应 商能力，提升整个供应链的竞争力。
VS
产品线包括各种类型的电机、发电机 、输配电设备、自动化控制系统、半 导体、医疗设备等。
公司的战略目标与愿景
西门子的战略目标是成为全球领先的数字化企业，推动工业数字化转型。
公司的愿景是让工业更加高效、可持续和智能化。
02
采购战略的制定
确定采购战略的目的与原则
目的
确保西门子在采购过程中能够以高效、经济的方式获取到高质量的商品和服务，同时降低供应链风险 ，提高客户满意度。
1890年代，西门子开始研究发 电机和电动机，开启了电气工 业的革命。
1900年代，西门子涉足电子管 、收音机、电话和电视等业务 ，进一步扩大了公司的业务范 围。
1960年代，西门子开始进入自 动化和半导体领域，并逐步发 展成为全球领先的工业自动化 和数字化解决方案提供商。
采用定期评估和日常评估相结合的方法，定期评估主要针对供应商 的整体表现，日常评估则针对供应商的具体工作表现。
考核指标
制定明确的考核指标，包括交货期、交货质量、价格、服务水平等 ，以确保供应商始终符合企业的要求。
与供应商的合作模式与关系维护
要点一
合作模式
要点二
关系维护
西门子与供应商之间采用长期合作、互惠互利的合作 模式，通过共享资源、降低成本和提高效率来实现共 同发展。
供应链透明度
反映公司对供应链中各环节的可见性和监控 能力。
供应链创新性
反映公司在供应链管理方面的创新能力和水 平。
06
总结与展望ຫໍສະໝຸດ 西门子采购战略的成功经验总结
战略合作与供应商培养
西门子重视与供应商的长期合作关系，通过战略合作确保 供应链的稳定性和成本效益。同时，公司致力于培养供应 商能力，提升整个供应链的竞争力。
VS
产品线包括各种类型的电机、发电机 、输配电设备、自动化控制系统、半 导体、医疗设备等。
公司的战略目标与愿景
西门子的战略目标是成为全球领先的数字化企业，推动工业数字化转型。
公司的愿景是让工业更加高效、可持续和智能化。
02
采购战略的制定
确定采购战略的目的与原则
目的
确保西门子在采购过程中能够以高效、经济的方式获取到高质量的商品和服务，同时降低供应链风险 ，提高客户满意度。
1890年代，西门子开始研究发 电机和电动机，开启了电气工 业的革命。
1900年代，西门子涉足电子管 、收音机、电话和电视等业务 ，进一步扩大了公司的业务范 围。
1960年代，西门子开始进入自 动化和半导体领域，并逐步发 展成为全球领先的工业自动化 和数字化解决方案提供商。
西门子的全球化采购
谢谢欣赏！
二、西门子完善的供应商选择制度
合并采购量， 1、合并采购量，共享协议采购价格 从发现一个潜在的供应商到实现合作， 2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调 验证预备合作的公司的各方面信息， 查，验证预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西 门子的需要，然后是生产基地的审核， 门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司 的话，还要进行产品送样认证工作， 的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过 程。 超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。 3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。 实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量， 实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量， 其中ISO QS认证也很重要 ISO和 认证也很重要。 其中ISO和QS认证也很重要。 确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。 4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。 首先考虑的是新技术和新产品。 首先考虑的是新技术和新产品。 在评估和考察供应商的过程中， 5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对 质量和流程控制的理解不深。 质量和流程控制的理解不深。只是由一些咨询公司帮助来实现 ISO及QS的认证 只求形式上的达标， 的认证， ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的 概念。 概念。
西门子移动公司也采用了西门子母公司全球 统一采购制度， 统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特 色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个 高级采购工程部门”APE， “高级采购工程部门”APE，作为一座架在采购部 和研发部间的桥梁。APE的作用是在研发设计的阶 和研发部间的桥梁。APE的作用是在研发设计的阶 段就用采购部门的眼光来看问题， 段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来 采购的需求和生产成本上的限制。 采购的需求和生产成本上的限制。 2、分合有度 有了充分集权的中央型采购战略决策机构， 有了充分集权的中央型采购战略决策机构， 还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际 操作。 操作。 3、供应商管理策略 APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作 APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作 除了压缩成本外， 用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱 让现有的2 家供应商充分竞争。 饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。有时也会故 意放一两个新供应商进场， 意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞 争格局。 争格局。
西门子采购战略采购的采购策略的案例
对供应商市场进行深入分析，了解供 应商的竞争态势、价格水平、产品质 量等关键因素。
要点三
制定灵活的采购策略
根据企业采购目标和供应商市场分析 结果，制定灵活的采购策略，包括多 源采购、长期合同、成本模型等。
如何合理规划采购策略
01
制定采购计划
02
确定采购策略
根据企业生产和运营计划，制定详细 的采购计划，包括采购品种、数量、 时间等。
02
案例详细描述
采购战略的制定
明确采购目标
西门子在制定采购战略时，首先 明确了公司的采购目标，包括确 保供应商的稳定性、优化成本结 构、提高产品质量等。
分析市场趋势
西门子对市场趋势进行了深入分 析，包括行业动态、原材料价格 、市场竞争状况等，以更好地预 测未来市场变化。
确定关键供应商
通过对市场进行深入调研和分析 ，西门子确定了关键供应商，并 与其建立了长期合作关系，确保 稳定的供应渠道。
西门子采购战略采购的采购策略 的案例
xx年xx月xx日
目 录
• 案例背景介绍 • 案例详细描述 • 案例分析 • 案例启示与建议 • 总结与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
公司背景
• 西门子是一家全球知名的德国企业，涉足能源、医疗、工业等多个领域。作为一家具有百年历史的企业， 西门子在采购战略方面有着独特的经验和做法。
03
案例分析
战略采购的优势
成本降低
质量保证
供应链稳定性
战略合作
通过集中采购和批量采购，降低 采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系 ，确保产品质量。
与供应商建立紧密合作关系，确 保供应链的稳定性。
通过与供应商的战略合作，共同 研发和生产新产品，提高市场竞 争力。
西门子战略采购管理策略分析
西门子战略采购的重要性
1
通过与供应商建立战略合作关系，可以获得更 优的采购资源，包括更低的价格、更好的质量 、更快的交货期等。
2
西门子战略采购可以降低公司的采购成本，从 而提高公司的利润水平。
3
通过与供应商建立战略合作关系，可以加强公 司与供应商之间的沟通和合作，提高供应链的 透明度和稳定性。
西门子战略采购的流程
研究方法
采用文献综述和案例分析相结合的方法，收集关于西门子战 略采购管理的相关资料，对其进行分析和总结。
02
西门子战略采购概述
西门子战略采购的定义
西门子战略采购是指西门子公司通过与供应商建立长期战略 合作关系，以获得更优的采购资源和更低的采购成本，从而 提高公司的整体竞争力。
西门子战略采购是一种基于公司整体战略的采购策略，旨在 实现公司长期发展目标。
根据市场需求和竞争情况，灵活调整采购策 略，确保企业竞争力。
实施效果的分析与评估
成本降低
通过集中采购、批量采购等策略，降低采 购成本，提高企业盈利能力。
交货期优化
优化采购流程和供应商管理，缩短交货周 期，提高生产效率。
质量保证
与优质供应商合作，确保原材料和零部件 的质量符合企业要求。
风险管理
通过与供应商建立战略合作关系，降低原 材料和零部件供应的风险。
战略采购管理的实施效果
西门子公司通过实施战略采购管理，取得了显著的效益，包括降低采购成本、提高采购效 率、优化供应商选择等。这些效益的取得，不仅提高了公司的盈利能力，也为公司的长期 发展提供了有力支撑。
对未来研究的建议
深入研究战略采购管理
尽管战略采购管理对于企业的重要性已经得到了广泛认可，但如何更好地实施战略采购管理仍需要进一步深入研究。未来的 研究可以进一步探讨战略采购管理的最佳实践、实施过程中的难点与解决方案等方面。
Siemens的战略采购讲解
Siemens的战略采购1.西门子股份公司介绍 (22.西门子公司的采购策略(也称采购环境分析 (22.1供应商的分类 (22.2供应商的产品的分类 (32.3西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定 (33.西门子供应商关系15条原则: (34.战略采购的四个关键原则 (44.1总体拥有成本(TCO (44.2基于事实的谈判 (64.3供应商关系管理(SRM (74.4权利制衡——双方合作的基础 (75.战略采购的实施方法 (75.1全球统一采购 (75.2集约化采购 (85.3扩大供应商基础 (85.4优化采购流程 (96.战略采购的绩效评估 (97.资料来源 (91.西门子股份公司介绍西门子公司,前身是1847年创建于柏林的西门子——哈尔斯克电报机制造公司。
1897年公司改为股份公司,1966年正式取名为西门子公司。
总部位于慕尼黑的西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一,其业务遍及全球190多个国家,在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。
公司的业务主要集中于6大领域:信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明。
西门子的全球业务运营分别由13个业务集团负责,还拥有两家合资企业——博世西门子家用电器集团和富士通西门子计算机(控股公司。
2005财年(截止于9月30日,公司在全球拥有大约461,000名雇员,实现销售额754.45亿欧元,净收入30.58亿欧元。
其中80%的销售额来自德国境外。
未来公司之间的竞争是供应链之间的竞争,采购链则是供应链中非常关键的一环。
那么有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的西门子是如何在众多供应商之间选择的呢?2.西门子公司的采购策略(也称采购环境分析西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购支援的12万家供应商,并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。
其中的2万家供应商被指定为第一选择,他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
全球采购系统概述(ppt 55页)
全球采购策略——中国企业的选择
第二种采购方式： 是以贸易企业为核心的全球采购体系，在国际上很
多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过 程当中，由于要把自身的资源集中在一些核心的领 域里。 所以这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的 方式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些 在国际市场上非常活跃的贸易企业。
远，是腐败温床； 六是生产部门与采购部门脱节，造成大库存，占用大量流
动资金。
现代采购模式有六大优势
一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降 低采购成本。
二是实现采购过程的公开化。有利于进一步公开采 购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。
三是实现采购业务操作程序化。 四是促进采购管理定量化、科学化。 五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。 六是实现采购管理向外部资源管理转变。
全球采购的策略
1、贸易代理 2、当地合资 3、在全球范围内建立采购办公室来专门评估、选
择和发展当地供应商和独资的外商投资企业 在以上三种不同方式中，建立国际性的采购办公室
可能是被最广泛采用且最成功的方式。
全球采购策略——中国企业的选择
全球采购是在全球背景下资源配置进行优化组合的 趋势下整合配置出来的。
面对这样一种形势，首先中国企业应该了解这些跨 国公司在全球市场上，运用一种什么样的方式来进 行采购？
全球采购策略——中国企业的选择
第一种方式： 以那些制造企业为核心的全球的采购活动，比如说
通用电气，通用汽车等等一些技术密集型或者品牌 非常响亮，具有国际品牌的，或者是具有很大资金 优势的跨国公司，他们作为采购龙头来主导采购体 系和采购市场。 对于中国企业来讲，很多是为这些企业提供一些配 套性的产品，比如说汽车配件，这是一个非常重要 的采购方式。
西门子采购PPT-精品课件
❖ 它也包括采购的前期过程，以确保在每个采购决策的制订过 程中，价值和成本都考虑进去。
❖ 最重要的是，战略供应源能增加收入，而不仅仅是减少成本， 还有些在完全竞争市场环境下越来越重要的东西，一个战略 供应源模型能将企业战略和所要达成的企业目标联系起来
战略采购与一般采购本质上的区别
❖ 战略采购作为新的经济效益增长点，主要致力于协调采购成 本和企业总成本之间的关系，在企业的生产经营过程中，以 最少的采购投入来换取最大的利润。
❖
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
❖
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.6.2921.6.29T uesday, June 29, 2021
❖
10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。10:56:0710:56:0710:566/29/2021 10:56:07 AM
❖ 即西门子完成了从分散到集中的发展趋势……
集中采购
❖ 集中采购即中心化采购。基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能 和供应商资源跨部门集中管理，通过加强供应商合作，提高采购对企业 战略的支持力度，实现供应链总成本最低化和效率最大化。该模式通过 企业内、外部采购整合，将战略采购理念进一步深化，同时也是战略采 购的一个有效实施策略中，无论是在成本、运营还是战略上，都有其独 特的优势。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这 是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中 采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化， 减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少 而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自 为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企 业经营的根本原则之一,也是西门子目前采购的主要模式。
❖ 最重要的是，战略供应源能增加收入，而不仅仅是减少成本， 还有些在完全竞争市场环境下越来越重要的东西，一个战略 供应源模型能将企业战略和所要达成的企业目标联系起来
战略采购与一般采购本质上的区别
❖ 战略采购作为新的经济效益增长点，主要致力于协调采购成 本和企业总成本之间的关系，在企业的生产经营过程中，以 最少的采购投入来换取最大的利润。
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5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
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9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.6.2921.6.29T uesday, June 29, 2021
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10、阅读一切好书如同和过去最杰出 的人谈 话。10:56:0710:56:0710:566/29/2021 10:56:07 AM
❖ 即西门子完成了从分散到集中的发展趋势……
集中采购
❖ 集中采购即中心化采购。基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能 和供应商资源跨部门集中管理，通过加强供应商合作，提高采购对企业 战略的支持力度，实现供应链总成本最低化和效率最大化。该模式通过 企业内、外部采购整合，将战略采购理念进一步深化，同时也是战略采 购的一个有效实施策略中，无论是在成本、运营还是战略上，都有其独 特的优势。通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这 是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中 采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化， 减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少 而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自 为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企 业经营的根本原则之一,也是西门子目前采购的主要模式。
西门子公司的采购与供应管理(PPT 58页)(1)
2021/4/27
13
二、采购管理的内容
采购业务管理
采购设备管理
采购人员管理
2021/4/27
14
（一）采购业务管理
1、采购计划管理
采构计划划包括定期采购计划（如周、月度、季 度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据 销售和生产需求产生的）
通过对多对象、多元素的采购计划的编制、分解， 将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支 持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采 购应用模式，支持多种设置灵活的请购单生成流 程。
2021/4/27
坚持原则 善于倾听 合理讨价还价
明确表明需求给出 解决方案
签订合同
1.根据实际编写合同， 并反映谈判所解决的 问题。 2. 采购信息及各自权 力责任表达明确。 3. 注明适用何种国家 法律 4.合同文本规范。 5. 严格审查条款
30
（四）订货与接收
定货
Add Your Title
二是对专业人员的吸收、培训、绩效考核、激励 制度的设计的实施。
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20
第三节 采购业务管理
一、采购业务管理的一般原则
（l）在流程设计上注意前后顺序，保证整个流程的流畅； （2）对各个环节进行追踪控制，对重复重要环节给予高度重视； （3）采购过程的各项工作权责明确，任务划分到个人； （4）建立有弹性的应急措施，应对突发事件； （5）业务流程应根据环境变化而变化，使之不断改进和完善
案例：基于供应链的埃姆康（EMCON）公司供应商开发与管理研究
通过供应商信息数据库，及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒 介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
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38% 36% 33% 34% 34%
42% 44% 45% 47% 47% 48
52
52
采购费用
%
%
%
• 原材料
• 产品及服务
52
52
52
%
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%
FY 89/90
FY 00 / 01
© Siemens Management Institute, Beijing
7
采购方法与工具
西门子全球采购网络
© Siemens Management Institute, Beijing
半导体
锇钨丝照明
西门子财务服务 西门子不动产管理
PG PTD
A&D I&S SD SBT
ICN ICM SBS TS SV
Med
Infineon
SFS SRE
10亿欧元
8,3 3,3
8,9 4,6 2,5 5,5
12,9 11,3
6 4,0 3,8
5,1
7,3
4,3
0,4 1,4
© Siemens Management Institute, BMeCij0in06g.100
西门子资产综合管理部
西门子采购和物流服务 SPLS
西门子管理咨询
西门子管理培训
西门子教育与培训
西门子人力资源
西门子主要用户管理 西门子法律部
西门子财务部 西门子移动管理
中央部门
财务部
人事部
技术部
计划与发展部
服务中心
全球采购与物流 信息与执行 人事管理咨询 公共信息 经济与公共关系
© Siemens Management Institute, Beijing
采购委员会
l 对于指定的采购范围而组织具有 执行授权的共同采购
l 委托一个服务商来进行指定 范围的采购
l 服务商根据委托签定框架协议， 有计划 的采购， 承担物流运输
l 例如，金属，物资或服务
l 领导采购者的协调一 l 由委员会签订企业联系范围内的
致的范围基于自主
合同
l 领导采购者为参与者 l 参与者在此合同的基础上联系所
8
西门子的采购网络
•领域
•KWU
•EV
•ATD
•PL
•A&D
•Ö•N
•PN
•VT
•Med •AT
•HL
•PR
•EC
•SFS
•集中采购与物流
l•采购项目 l•汇集采购额 l•个别需求 l•方式
•地区
•全球采购委员会
•制定措施并控制共同的采购行为
•全球采购机构
•执行共同的采购行为
•全球采购操作规则
•为全球合作奠定基础
10
全球采购办公室协调和支持西门子采购网络
PuC-支持 人事管理
全计 实施
协调 支持
全球采购办公室
40 名员工
部门
总部
地区
© Siemens Management Institute, Beijing
11
对于共同采购的三种集合化形式
系统化程度
采购服务
高 领导采购者
采购方法与工具
© Siemens Management Institute, Beijing
1
授课目标
➢ 采购对于企业赢利的影响 ➢ 西门子的采购方法与工具:西门子全球采购网络 ➢ 西门子的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工 ➢ 西门子的采购方法与工具: ESN, EIS, ABC, XYZ ➢ 西门子的采购方法与工具: 供应商的管理 ➢ 不同的组织发展形式中, 对采购部门的要求 ➢ 西门子的采购方法与工具: 世界级采购 ➢ 案例演习: 世界级采购在一个工厂的应用
© Siemens Management Institute, Beijing
3
西门子 2000/01财政年度
订单额
销售额
雇员 (数量)
投资额
欧元 税息前利润
925亿 870亿
48万
178亿
27亿
+ 10,95% + 12 % + 8,2 % + 56,17 %
© Siemens Management Institute, Beijing
6
西门子采购成本与总销售额的对比
销售收入 63''2
成本
• 资金投入成本 • 销售费用 • 生产费用 • 研发费用
• …… • 利润
43%
人事费用
• 工资 • 其他人事费用
73''0
78''5
44% 43%
81''6
43%
84''6
42%
88''8
40%
94''2 107''0 117''7 130‘’5 138‘’5
控制
领导采购者
采购委员会
采购服务
生产材料
生产设备 信息技术
采购网络 管理
执行
部门 全球采购机构
支持
© Siemens Management Institute, Beijing
13
SPLS 是西门子集团中的服务类业务
营运集团 信息通讯
© Siemens Management Institute, Beijing
9
决策对整个企业具有约束力
全球采购委员会
目标设定 采购流程
需求计划 战略性人事管理
IT工具
部门
地区
全球采购委员会对整个集团负责, 其成员将贯彻各个部门的决策
© Siemens Management Institute, Beijing
4
西门子集团的组织形式
营运集团 信息通讯
信息与通讯网络 信息与移动通讯 行业应用与服务
地区组织:
管理层
自动化与控制
自动化与驱动
电力
发电
工业系统及技术 生产与物流
输配电
交通
交通系统
医疗
医疗
照明
欧司朗照明
财务与资产管理
财务服务
楼宇科技
威迪欧汽车技术
资产管理
地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处
服务
5
西门子工作范围及领域， 营业额 2000/01
能源 工业
信息与通讯
交通 医药 建筑材料 照明 财务与不动产
电厂 电力传输与分配
自动化与趋动 工业解决方案和服务 西门子Dematic AG 西门子智能化楼宇
信息和通讯网络 信息和移动通信 西门子商务服务
运输系统 西门子 VDO 自动化股份公司
医药技术
© Siemens Management Institute, Beijing
2
西门子- 无限创新，推动世界
• 电子电气领域世界先驱 • 产品服务种类综合全面 • 正转化成为电子化(e-)集团，推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。 • 年销售额超过870亿欧元，比上一年增长11% • 拥有70万名股东 • 在全球190多个国家和地区有超过 48万名职员
签定合同
采购物
l 参与者自主
l 例：PCB,LCD,塑料
l 例如：对于ICN和
低
ICM的电信IC
用户数量
低
高
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12
采购网络的功能在三个层面得以保证
西门子采购网络 全球采购委员会
委员会 生产材料 生产设备 信息&通讯 IT 工具
42% 44% 45% 47% 47% 48
52
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采购费用
%
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• 原材料
• 产品及服务
52
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FY 00 / 01
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7
采购方法与工具
西门子全球采购网络
© Siemens Management Institute, Beijing
半导体
锇钨丝照明
西门子财务服务 西门子不动产管理
PG PTD
A&D I&S SD SBT
ICN ICM SBS TS SV
Med
Infineon
SFS SRE
10亿欧元
8,3 3,3
8,9 4,6 2,5 5,5
12,9 11,3
6 4,0 3,8
5,1
7,3
4,3
0,4 1,4
© Siemens Management Institute, BMeCij0in06g.100
西门子资产综合管理部
西门子采购和物流服务 SPLS
西门子管理咨询
西门子管理培训
西门子教育与培训
西门子人力资源
西门子主要用户管理 西门子法律部
西门子财务部 西门子移动管理
中央部门
财务部
人事部
技术部
计划与发展部
服务中心
全球采购与物流 信息与执行 人事管理咨询 公共信息 经济与公共关系
© Siemens Management Institute, Beijing
采购委员会
l 对于指定的采购范围而组织具有 执行授权的共同采购
l 委托一个服务商来进行指定 范围的采购
l 服务商根据委托签定框架协议， 有计划 的采购， 承担物流运输
l 例如，金属，物资或服务
l 领导采购者的协调一 l 由委员会签订企业联系范围内的
致的范围基于自主
合同
l 领导采购者为参与者 l 参与者在此合同的基础上联系所
8
西门子的采购网络
•领域
•KWU
•EV
•ATD
•PL
•A&D
•Ö•N
•PN
•VT
•Med •AT
•HL
•PR
•EC
•SFS
•集中采购与物流
l•采购项目 l•汇集采购额 l•个别需求 l•方式
•地区
•全球采购委员会
•制定措施并控制共同的采购行为
•全球采购机构
•执行共同的采购行为
•全球采购操作规则
•为全球合作奠定基础
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全球采购办公室协调和支持西门子采购网络
PuC-支持 人事管理
全计 实施
协调 支持
全球采购办公室
40 名员工
部门
总部
地区
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11
对于共同采购的三种集合化形式
系统化程度
采购服务
高 领导采购者
采购方法与工具
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1
授课目标
➢ 采购对于企业赢利的影响 ➢ 西门子的采购方法与工具:西门子全球采购网络 ➢ 西门子的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工 ➢ 西门子的采购方法与工具: ESN, EIS, ABC, XYZ ➢ 西门子的采购方法与工具: 供应商的管理 ➢ 不同的组织发展形式中, 对采购部门的要求 ➢ 西门子的采购方法与工具: 世界级采购 ➢ 案例演习: 世界级采购在一个工厂的应用
© Siemens Management Institute, Beijing
3
西门子 2000/01财政年度
订单额
销售额
雇员 (数量)
投资额
欧元 税息前利润
925亿 870亿
48万
178亿
27亿
+ 10,95% + 12 % + 8,2 % + 56,17 %
© Siemens Management Institute, Beijing
6
西门子采购成本与总销售额的对比
销售收入 63''2
成本
• 资金投入成本 • 销售费用 • 生产费用 • 研发费用
• …… • 利润
43%
人事费用
• 工资 • 其他人事费用
73''0
78''5
44% 43%
81''6
43%
84''6
42%
88''8
40%
94''2 107''0 117''7 130‘’5 138‘’5
控制
领导采购者
采购委员会
采购服务
生产材料
生产设备 信息技术
采购网络 管理
执行
部门 全球采购机构
支持
© Siemens Management Institute, Beijing
13
SPLS 是西门子集团中的服务类业务
营运集团 信息通讯
© Siemens Management Institute, Beijing
9
决策对整个企业具有约束力
全球采购委员会
目标设定 采购流程
需求计划 战略性人事管理
IT工具
部门
地区
全球采购委员会对整个集团负责, 其成员将贯彻各个部门的决策
© Siemens Management Institute, Beijing
4
西门子集团的组织形式
营运集团 信息通讯
信息与通讯网络 信息与移动通讯 行业应用与服务
地区组织:
管理层
自动化与控制
自动化与驱动
电力
发电
工业系统及技术 生产与物流
输配电
交通
交通系统
医疗
医疗
照明
欧司朗照明
财务与资产管理
财务服务
楼宇科技
威迪欧汽车技术
资产管理
地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处
服务
5
西门子工作范围及领域， 营业额 2000/01
能源 工业
信息与通讯
交通 医药 建筑材料 照明 财务与不动产
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医药技术
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西门子- 无限创新，推动世界
• 电子电气领域世界先驱 • 产品服务种类综合全面 • 正转化成为电子化(e-)集团，推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。 • 年销售额超过870亿欧元，比上一年增长11% • 拥有70万名股东 • 在全球190多个国家和地区有超过 48万名职员
签定合同
采购物
l 参与者自主
l 例：PCB,LCD,塑料
l 例如：对于ICN和
低
ICM的电信IC
用户数量
低
高
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采购网络的功能在三个层面得以保证
西门子采购网络 全球采购委员会
委员会 生产材料 生产设备 信息&通讯 IT 工具