如何制定生产计划与控制生产进度

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2、滚动计划的编制程序 • 认真调查研究，掌握需求信息搞好市场预测。 • 摸清情况，找出差距。 • 调整和修订计划。 • 根据调整和修改的结果，指定下一期计划。 3、滚动计划的特点： • 具有连续性——近细远粗原则 • 避免盲目性——分析计划与实际情况差异，使计划调整有可靠依据 • 适应变化性——着眼目前，计划期中滚动，预测未来，应对突变 • 具有灵活性——在滚动中及时调整计划

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3、生产计划应满足的条件
1）计划应是综合考虑各有关因素的结果 2）必须是有能力基础的生产计划 3）计划的粗细必须符合活动的内容 4）计划的下达必须在必要的时机
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三、生产类型、特点与对策
（一）需求计划型：
销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售 方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划 进行生产的一种类型。
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（二）订单生产型：
不进行销售预测，接到客户的订单后 即安排生产的一种类型。
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1、订单生产型的优点： • 根据订单安排生产，人力、机器、物料不会造成积压。 • 完全满足特点顾客的需求 2、订单生产型的缺点有： • 生产批量小，调整频繁，生产成本高。 • 物料需求个性化，替代性差，采购量小，采购困难。 • 技术时间长，交货周期长。 • 生产运作不稳定。 3、对策 • 供应商早期介入产品开发，缩短生产和交货周期（新产品） • 组织订单的共同评审
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“教育是为美好生活作准备！” ——斯宾塞
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二、生产计划的内函、实质与应满足的条件
1、生产计划的内函
• 生产什么——产品名称、规格 • 生产多少——数量或重量 • 在哪里生产——部门、车间 • 什么时候生产——期限、交期
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2、生产计划的实质

生产计划

满足客户 的三要素
满足生产 的三要素

交货期 品质 成本
材料 人员 设备

决定 1 周有效产量

部门 注塑

计划标 准工时
1000

工作时间目标 百分比
90%

良率 百分比
90%

有效产量标准 直接工时
810

❖ 机器生产有机器检修、保养、调较、待料等时间,实际的工作时间达不到计划 时间,且生产的产品有不良品,因此有效产量标准直接工时为 1000 × 90% × 90% = 810 工时
种数成规交 类量本格期

产销 协调

库存 调整

订货
某港资家电集团公司

生产 计划

年生产计划 季生产计划 月生产计划
日程计划 工作进度表
工作调派 制造指令
进度追查 现场管理
成品库存管理
成品出库

计划 控制

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五、生产计划制定---各阶段时间因素考虑
（1）产品设计需要的时间（针对新款而言） （2）接到订单到生产计划、物料分析需要的时间 （3）采购物料需要的时间（采购周期） （4）物料进货检验需要的时间（包括等待处理所需的时间） （5）生产需要的时间 （6）成品完成到出货准备时间 （订柜、报关）
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六、生产前准备工作
1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 2、机器：机器是否够用，其产能是否满足要求，有无异常问题。 3、工模、夹具、工具：是否准备充分，是否良好。 4、物料：物料是否准备充分，是否确定能按时到位，品质如何。 5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6、品质控制：品质控制方法、检验规程、标准是否确定。 7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作。
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1．需求计划型的优点： • 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。 • 准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。 • 因能提早准备，交货能及时。 • 能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。 2．需求计划型的缺点： • 一旦销售预测不是很准确，容易造成成品积压。 • 对市场需求变化适应性差。 3、对策： • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求变化的规律。 • 建立预测机制，减少预测的盲目性。
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《如何制定生产计划与进度控制》
讲师：陈景华
聚成华企在线商学院
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如何制定生产计划与进度控制
第一部分、生产计划的制定 第二部分、生产进度的控制
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第一部分、生产计划的制定
一、产能负荷分析 二、生产计划的内函、实质与应满足的条件 三、生产类型、特点与对策 四、计划和生产控制八步骤 五、生产计划制定---各阶段时间因素考虑 六、生产排序优先规则 七、生产计划排程表MPS与DPS 八、插单、加单产量规划和应变方法 九、紧急订单防范处理与应对
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滚动计划运作

季度计划

1月

2月

3月

本月实际销售完成情况 计划与实际差异

计划修正因素
差异分析 客观条 短期预测 件变化

新的月份计划

2月

3月

4月

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1月100 实际需求80 差异20%
2月96-100 组织生产

2月120
政策变化 新产品竞争 价格上涨
3月96-100
准备物料

3月1ห้องสมุดไป่ตู้0
4月120 准备物料

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四、计划和生产控制八步骤

协调销货计划 分析产能负荷 制订生产计划

生产数据统计

实施生产

制定物料计划

控制生产进度

生产异常协调

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订货型计划与生产控制流程

客户订单 销售预测 公司政策 (新产品)

可用 每天 天数 班数

5

2

每班 时数
10

计划产量标准 直接工时
1000

❖ 实际上注塑每周计划开工5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产量标准工 时为 10 ×5 × 2 ×10 = 1000 工时

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4、决定有效(可用)的产量
❖ 有效产量是以计划产量为基础,减去因停机和不良率所造成标准工 时损失.不良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。

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5、机器负荷
计算每种机器的产量负荷： 每台机生产总产量= 每分钟生产量×每天作业
时间×时间目标百分比×良率百分比
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问题讨论
跟单人员（PMC）如何与工程部门和生产部门建立切合实际 的产品标准工时和产能负荷分析？
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产量

正常产量

与

最大产量

指历年来生产设 备的平均生产量.

指生产设备所能产出 的最大产量或所能安 排的最高负荷量.

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3、决定计划产量

以注塑为例,可用注塑机有10台,每台配置工人一人,总人为10人。

决定 1 周计划产量

部门 注塑

可用机 器数
10

人员 编制
1

总人数 10
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（三）、预测生产型-----滚动计划法
1、滚动计划法的概念 滚动计划法就是按照“近细远粗”的原则，制定一定时期内的 计划，或不断调整，修正未来的计划，并逐期地向前移动，把 近期计划和长期计划结合起来的一种方法。在编制长期计划和 中期计划时，适用于品种比较稳定的生产计划、销售计划和物 料需求计划。
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一、产能负荷分析
1、产能分析六个方面
❖规格（BOM）及流程（工序流程图) ❖设备 ❖人员 ❖总标准时间和每个制程的标准时间 ❖材料 ❖场地
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2、生产能力
生产能力(简称产量)是指生产设备(生产线)在一定的时间内所 能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位。