第2讲 跨国公司战略管理.
跨国公司的战略与组织管理模式
跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。
跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。
本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。
一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。
具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。
比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。
这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。
2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。
举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。
在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。
3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。
例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。
英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。
二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。
管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。
具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。
举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。
在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。
2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。
跨国公司的战略管理及运作模式分析
跨国公司的战略管理及运作模式分析跨国公司是指在至少两个国家占有固定资产并加以管理的企业，其经营范围、规模和市场覆盖面都较国内企业更广，具有更加复杂的经营环境和管理挑战。
本文将从战略管理和运作模式两方面探讨跨国公司的经营特点和应对策略。
一、战略管理1.利用全球化优势跨国公司的发展壮大得益于全球化的发展趋势，它们在全球范围内进行资源整合和业务布局，实现了规模效应和经济效益的最大化。
其核心竞争优势在于：市场拓展、较低的成本和更高效率的经验积累。
因此，跨国公司在制定战略时需考虑全球化优势，通过优化全球资源和市场布局来实现成本优化和利润最大化。
2.灵活应对风险跨国公司的经营环境和政策环境常常发生变化，需要及时调整战略和策略，应对风险和挑战。
因此，灵活的战略调整能力是跨国公司成功的关键之一。
一旦发现问题，要及时修正错误、改善经营策略、优化组织架构，不断提高市场的适应性和竞争力。
3.注重品牌和文化建设跨国公司要打造自身品牌的声誉，注重文化建设，建立共同的企业文化，提升员工的自信和团队精神。
品牌和文化建设不仅可以加强公司的整体形象，而且在促进公司发展过程中也起着至关重要的作用。
4.积极合作跨国公司拥有丰富的资源，可以寻找其他企业进行战略合作，实现资源共享和风险共担。
合作方式主要包括：并购、战略联盟和股份合作等。
对于企业来说，收购当地公司是快速打开市场的方法之一。
同时，与合作伙伴的合作关系还能提高灵活性和适应性，并快速适应当地市场的要求。
二、运作模式1.本地化战略本地化战略是跨国公司的重要运作模式之一，它通过深入了解当地的市场和文化特点，做到彼此互通有无，加强企业在目标市场的权威。
跨国公司应该注意把握本地化运作模式，遵循目标市场的商业准则，充分尊重当地的文化、法律和习惯，加强与当地消费者和政府的沟通，以便更好地融入当地市场。
2.标准化管理标准化管理是跨国公司的重要运作模式之一。
通过标准化管理的方式，跨国公司不仅能够提高管理透明度，还能够提高管理效率和质量。
跨国公司战略管理
跨国公司战略管理跨国公司战略管理【摘要】随着经济全球化形势的不断深入和世界各国跨国公司的蓬勃发展，跨国公司已经成为一支不可忽视的力量，深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。
跨国公司面对激烈的竞争环境，为了求得长期生存和不断发展，对公司的生产经营活动实行总体管理，即公司战略管理，其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。
本文首先对跨国公司战略管理进行简要概述，接着介绍了跨国公司战略的类型及选择，分析了跨国公司战略管理的过程，最后介绍跨国公司战略联盟的管理。
关键词：跨国公司、战略管理、战略类型、战略联盟一、战略管理安素夫认为战略是决策的基准，是企业为了应变外部环境而对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。
跨国公司的战略管理指在全球竞争的基础上，通过对本企业面临的外部环境和自身内部条件的分析，确立跨国公司的战略模式、战略目标、经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的过程。
战略管理既是总体性规划，又是一种新型管理化过程。
一些学者的看法是，在做出重大业务决策时，据以考虑全球性机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。
也就是说，跨国公司的战略与公司的长期、全局性计划密不可分。
跨国公司战略管理的特征有：长远性、稳定性、竞争性、系统性、全球一体化。
长远性是战略的制定主要依靠公司的长远目标，在做出重大决策时，首要考虑的是公司整体的长远利益，这是战略管理的主目标，其次才是考虑中短期利益与长期利益的平衡，这是战略管理的子目标。
战略的长远性决定了已制定的战略在一段时间内是不变的，及战略管理具有稳定性。
全球一体化是其最显著的特征，主要表现在跨国公司具体战略的制定和评估必须基于全球视角，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。
对跨国公司来说，进行战略管理的意义在于：强化了公司在世界市场上的整体功能，为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段；使企业更快、更好地接受变化、适应变化，为预计和应付环境变化提供途径；为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具；为企业提供新的中枢管理，使企业能达到其既定目标。
跨国公司的战略与管理
跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围，并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。
这些公司以自己的管理、技术和产品优势，在全球范围内开展业务活动，成为国际经济合作和发展的重要力量。
在跨国公司的发展过程中，战略和管理扮演重要角色。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具，用来应对国际市场的竞争和变化，进而实现企业的长期发展目标。
这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。
1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的，主要包括研究消费者和市场需求，尽可能地满足顾客需求，并保持优势地位。
市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场，提供有价值的产品或服务。
2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源，构建核心能力和优势，以获得竞争优势。
核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。
一个企业能利用自身资源打造核心能力，并将其运用至全球市场中的程度，将决定其在同类企业群中的地位。
3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑，通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。
这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务，以获得更全面和更广泛的市场机会，同时能够增强企业的生产能力。
4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作，共同开展经济活动，进而实现企业发展的战略方向。
跨国公司通过建立伙伴关系，共享资源和知识，加强其在全球市场中的竞争优势，获得更好的生产效益。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率，并保持适应性。
与在国内市场中的企业相比，跨国公司面临的管理挑战要多得多。
1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系，使其能够适应不同的市场和文化背景。
在实践中，建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程，通过不断的反馈和调整，获得有效管理所需的能力。
跨国公司的策略和管理
跨国公司的策略和管理第一章：跨国公司的概念与特点跨国公司是指在两个以上的国家开展经营活动的公司，其特点是具有全球化视野、在多国开展经营活动、跨越国界进行资源配置、拥有多元文化的组织。
在全球化的进程中，跨国公司越来越成为全球经济中不可或缺的一部分。
第二章：跨国公司的战略选择在制定跨国公司的战略时，应考虑其在全球化中的角色和定位，以及本土化和国际化之间的平衡。
跨国公司的战略选择主要包括全球一体化战略、多元本土化战略和混合战略三种类型。
第三章：跨国公司的企业文化管理跨国公司的企业文化不仅包括组织的价值观和文化传统，还涉及到不同国家和地区的文化差异。
因此，跨国公司应该制定符合本土文化的企业文化，并确保其在全球范围内的传递和应用。
第四章：跨国公司的人力资源管理跨国公司的人力资源管理需要借鉴不同国家之间的管理经验，根据当地法律法规和文化习惯来制定人力资源政策。
跨国公司的人力资源管理还应考虑员工的多元文化、语言沟通和文化融合等问题。
第五章：跨国公司的责任与道德管理跨国公司的全球化经营活动会影响到当地经济、社会和环境等多个方面。
因此，跨国公司要承担起社会责任和道德责任，积极履行企业公民的角色，推进可持续发展和企业社会责任。
第六章：跨国公司的风险管理跨国公司在全球化经营中，会面临多种风险，包括政治风险、法律风险、经济风险、战略风险、品牌风险等。
跨国公司应制定有效的风险管理措施，降低风险带来的影响。
结语：跨国公司在全球化进程中扮演着至关重要的角色，在经营活动中积极履行社会责任和道德责任，才能够在全球经济中不断发展壮大。
跨国公司需要在战略选择、企业文化管理、人力资源管理、责任与道德管理和风险管理等多个方面不断完善和提升自身能力和水平，以适应和引领全球化的发展趋势。
全球跨国公司战略与管理
全球跨国公司战略与管理随着全球经济的蓬勃发展，越来越多的企业向跨国公司化的方向发展，这也给全球经济带来了更为广阔的发展空间。
然而，跨国公司在进入新的市场时，需要面临多种挑战，如文化差异、政治环境和法律制度等问题。
因此，跨国公司的战略和管理对于其在全球化进程中的成功至关重要。
一、跨国公司的战略跨国公司的战略是其在全球化进程中成功的关键。
在进入新市场时，跨国公司需要根据各种因素制定相应的战略，如市场规模、文化背景、政治环境等。
其中最重要的因素是市场规模，在选择新市场时，跨国公司需要考虑市场规模的大小和增长速度，以便在市场上获取更大的份额。
在市场策略方面，跨国公司可以采用多种策略，如多元化战略、竞争优势战略等。
对于多元化战略，跨国公司需要将产品线扩展到不同的市场，从而减小风险，增加市场份额。
而竞争优势战略则是建立在跨国公司的核心竞争优势之上，使得公司能够在市场上占据更为有利的地位。
二、跨国公司的管理跨国公司的管理对于其在全球化进程中的成功至关重要。
在管理方面，跨国公司需要面对多种挑战，如文化差异、语言障碍、人员管理等问题。
其中，文化差异是跨国公司管理中最为重要的问题之一。
文化差异不仅存在于跨国公司的总部和分支机构之间，还存在于不同跨国公司之间。
因此，跨国公司需要采取多种措施来解决文化差异问题。
在人员管理方面，跨国公司需要采用全球化的人力资源管理策略。
这种策略能够有效地管理公司在不同地区的员工。
在跨国公司人力资源管理方面，应该注重制定全球化的人力资源政策，使得公司各地的员工都能够受到公正的对待，并获得公平的薪酬和福利待遇。
此外，跨国公司还需要在对待分支机构的管理上保持一定的灵活性。
分支机构是跨国公司在各个国家的代表，而且其运营方式和经营环境都有所不同。
因此，跨国公司的总部应该注重与分支机构的沟通，放手让其自主经营，以适应当地的市场和文化。
总的来说，跨国公司的战略和管理是其在全球化进程中成功的关键。
在制定战略和管理方面，跨国公司应该注重对各种问题进行深入的研究，制定出适合自身情况的策略和管理模式，并在实施中保持灵活性和创新性，这样才能在全球市场上占据更为有利的地位，提高企业的竞争力。
跨国公司的国际战略管理
跨国公司的国际战略管理一、引言跨国公司是指在多个国家开展业务的企业。
在全球化发展的今天，跨国公司越来越普遍，其国际战略管理也显得尤为重要。
本文将探讨跨国公司的国际战略管理，从早期的国际战略、多国战略到如今的全球战略，分析其内涵和特点，并探讨跨国公司如何有效地进行国际战略管理。
二、国际战略的演进1. 国际战略阶段在跨国公司刚开始进入国际市场时，其战略多数是国际战略。
国际战略是指企业通过拓展海外市场，增加出口销售或与国外企业进行技术合作的一种战略。
该战略主要依赖于本土资产的可转移性，即跨国公司将原有生产线或技术在海外复制，实现产品和产业链的国际化。
2. 多国战略阶段在国际化进程的深入发展中，跨国公司开始采用多国战略，即在每个国家或地区制定独立战略，根据当地市场需求和法规，分别生产和销售产品和服务。
该战略主要针对本土化市场的需求，快速响应当地市场变化，实现在每个国家或地区的业务快速发展。
3. 全球战略阶段全球战略是跨国公司在全球范围内统一管理的战略。
该战略主要关注跨国公司的全球竞争力，通过整合全球性资源和选择合适的战略位置，使公司在全球范围内实现竞争优势。
在全球战略下，跨国公司通过产业集中、资源整合和区域重组等方式，形成全球的价值链和供应链，实现在全球市场的快速发展。
三、跨国公司的国际战略管理1. 对外投资跨国公司在海外直接投资是国际战略管理的核心。
通过投资并购等方式获得海外企业的控制权，实现本地化经营和销售，并且可以获得当地的资源、技术和人才，提高企业在当地市场的竞争力。
2. 全球营销全球营销是跨国公司实施国际战略的一个重要组成部分。
跨国公司必须在全球市场中制定针对不同区域、不同文化、不同语言和不同需求的营销策略，实现全球推广。
在全球营销策略的支持下，跨国公司可以快速进入当地市场，扩大市场份额，提高品牌知名度。
3. 风险管理跨国公司不仅需要面对国内市场的竞争，同时也需要面对海外市场的竞争。
跨国公司必须协调好国内和国外市场的风险管理，处理好地理、政治、文化等多种不同因素引起的问题。
跨国公司的战略管理与竞争优势
跨国公司的战略管理与竞争优势随着全球化的进程不断加快，跨国公司在全球范围内扮演着重要角色。
为了在激烈的全球市场竞争中立于不败之地，跨国公司必须制定和实施有效的战略管理，并确保自身的竞争优势。
本文将探讨跨国公司的战略管理以及如何实现竞争优势。
一、跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理是指跨国公司根据其经营环境和内部资源，制定长期目标和规划，并根据市场需求和竞争对手的动态调整战略，从而达到提高公司整体绩效的目的。
1. 环境分析跨国公司在制定战略管理计划时必须首先对外部环境进行全面分析。
这包括政治、经济、社会、科技等多个方面的因素。
与此同时，也需要了解目标市场的文化特点、法律法规等，以便更好地适应当地的市场需求。
2. 内部资源评估跨国公司必须明确其内部的资源和能力，并评估其优势和劣势。
这将有助于形成可持续发展的战略，并在全球市场中取得竞争优势。
内部资源评估还需要具体考虑人力资源、技术能力、财务状况等方面的因素。
3. 目标制定在环境分析和内部资源评估的基础上，跨国公司需要制定明确的目标。
这些目标应当符合跨国公司的整体战略，使其能够在全球市场中获得竞争优势。
目标设定应当具体、可量化，并合理分配到各个层级和部门。
4. 战略选择与实施战略选择是指跨国公司从多种可行的战略方案中选择最具竞争力的方案。
这需要考虑市场需求、竞争对手、资源可行性等多个因素。
战略实施阶段则需要建立相应的组织架构、分工合作机制，并有效地管理资源，确保战略的顺利实施。
二、竞争优势的实现跨国公司的竞争优势是指通过战略管理和资源整合，使其在全球市场中获得相对于竞争对手的优势地位。
1. 产品差异化跨国公司可以通过产品差异化来实现竞争优势。
这意味着提供与竞争对手不同且具有独特价值的产品或服务。
在全球市场中，产品差异化可以提高品牌形象、增加市场份额，并将产品定位为高附加值产品。
2. 成本领先成本领先是跨国公司实现竞争优势的另一条途径。
通过降低生产成本和运营成本，跨国公司可以提供价格更具竞争力的产品或服务。
第二章 跨国公司的经营战略
股权式跨国战略联盟 契约式跨国战略联盟
股权式跨国战略联盟与契约式跨国战略联 盟的区别
①自主性 ②灵活性 ③风险性 ④收益性 ⑤控 制性
2）根据跨国战略联盟各方在产业价值链中 所处的位置不同，分为
垂直式跨国战略联盟
水平式跨国战略联盟
3）根据参与联盟各方的所处的地位不同， 跨国战略联盟分为
两个以上的跨国公司为实现某些共同战略目标而 结成的联合体。
㈡ 主要特征： ⒈ 合作形式具有较大的灵活性和随意性。 ⒉ 实现了“柔性竞争”
⒊ 实现全方位合作 ⒋ 是深层次的合作形式 二. 组建跨国战略联盟的主要原因 ㈠ 技术互补（首要原因） ㈡ 争夺市场（外部原因） ㈢ 增强企业竞争力
跨国战略联盟的类型
所有权选择的策略
一、所有权与控制权 1、公司对所有权的选择不同 2、所有权与控制权的关系 3、有弹性的所有权战略
所有权形式越来越灵活。原因： ㈠ 东道国政府要求增加企业所有权的压力 越来越大 ㈡ 跨国公司可通过其他方法控制企业
二.影响跨国公司选择所有权策略的因素
㈠ 内部因素：自身的技术管理优势 ﹑资金充足程度﹑产品集中化程度、应 变能力及速度
亚马逊书店的创始人杰夫·贝索斯在创业之初就曾一语 道破天机：“为顾客创造最大价值。因特网是一股飓风， 而在风暴中永恒的只有顾客”。贝索斯深刻地认识到了这 一点，因此他将“以客为尊”的理念 深深融入到了网站 设计、公司运营等方方面面。
二、为顾客操心，而非利润
今天的利润与未来的价值，是跨入网络经济时 困惑全球的矛盾。贝索斯作为企业经营者，获利 当然重要，但和拥有顾客相比，短期的利润在他 眼中就成了“二等公民”。贝索斯曾自信地说： “亚马逊可能是有史以来最以顾客为念的公司。” 而在一次接受《时代》周刊采访时，他更生动地 阐述道：“利润就像是维持生命的血液，但人不 会为了血液而生活。”
跨国公司的国际战略与运营管理
跨国公司的国际战略与运营管理跨国公司（Multinational Corporation，简称MNC）是指一家在其本国以外的两个或两个以上的国家进行商业活动，并在这些国家拥有子公司或分支机构的企业。
随着全球化的推进，跨国公司在国际市场上的竞争变得日益激烈。
为了在全球市场上获得竞争优势，跨国公司需要制定有效的国际战略，并实施合理的运营管理。
一、国际战略1. 全球一体化战略全球一体化战略是指跨国公司将其运作活动集中在全球范围内的某个中心，并通过统一的战略、资源整合和协同合作来推动全球业务发展。
此战略有助于跨国公司降低成本、增强市场份额和实现规模经济效益。
2. 多元化战略多元化战略是指跨国公司通过在不同的国家和地区从事不同行业或业务领域的经营，以降低经营风险和增加利润来源。
通过多元化战略，跨国公司能够在各个市场上寻找新的商机，并散布风险。
3. 区域化战略区域化战略是指跨国公司根据不同地区的市场需求和文化背景，制定相应的战略来进行经营活动。
这种战略强调将多元化的国际市场划分为若干个较为相似的区域，以便更好地适应当地市场的特点和需求。
二、运营管理1. 跨国组织架构跨国公司的运营管理需要建立合理的组织架构，充分利用各个子公司和分支机构的资源和能力。
同时，为了提高决策效率和信息传递效果，还需要建立高效的沟通机制和协调机制。
2. 供应链管理跨国公司需要建立全球化的供应链网络，确保及时供应和高质量的产品和服务。
供应链管理包括供应商选择、采购管理、物流配送等环节，通过提高供应链的效率和灵活性，跨国公司可以更好地满足全球市场的需求。
3. 跨国人力资源管理由于跨国公司在不同国家和地区都有员工，跨国人力资源管理成为关键的运营管理环节。
这包括招聘、培训、绩效评估、薪资福利等方面的活动，旨在提高员工的工作效率和满意度。
4. 文化管理跨国公司在各个国家和地区都面临着不同的文化背景和价值观念。
为了有效管理员工和拓展市场，跨国公司需要关注并尊重当地的文化差异，并制定相应的文化管理策略。
跨国公司经营与管理 (2)
跨国公司经营与管理引言跨国公司是指在多个国家开展业务的公司，其经营和管理涉及到不同国家的法律、财务、文化和人力资源等方面的差异。
跨国公司需要面临并克服这些差异，以实现全球化经营的目标。
本文将探讨跨国公司在经营与管理方面的一些重要考虑因素。
跨国公司的经营策略跨国公司的经营策略是决定其在不同国家市场上的竞争优势和发展方向的重要因素。
在制定经营策略时，跨国公司需要考虑以下因素：1.国际市场分析：跨国公司需要对目标国家的市场进行全面分析，包括市场规模、需求趋势、竞争情况等，以确定市场潜力和自身的竞争优势。
2.本地化战略：跨国公司可以采取本地化战略，即根据不同国家的文化、法律和市场需求，调整产品、定价和营销策略，以适应本地市场。
3.全球一体化战略：另一种战略是全球一体化，即通过标准化产品、全球供应链和统一品牌形象等方式，实现全球范围内的资源整合和成本控制。
4.地区战略：在一些特定地区，跨国公司可能面临着地缘政治、文化差异等特殊挑战。
因此，制定地区战略是必要的，以适应这些变化。
跨国公司的管理挑战跨国公司在管理方面面临着一些独特的挑战。
以下是几个主要的管理挑战：1. 跨国文化管理跨国公司由于涉及到多个国家和地区，其员工可能来自不同的文化背景。
因此，公司需要建立一个能够包容和尊重不同文化的工作环境。
跨国文化管理包括培训员工，促进跨文化沟通和理解，并建立共同的文化价值观。
2. 跨国人力资源管理跨国公司需要面对不同国家的劳动法律和雇佣制度。
管理跨国人力资源涉及到招聘、薪酬、员工关系和绩效管理等方面的问题。
公司需要制定一套全球统一的人力资源政策，并根据具体国家的法规进行相应的调整。
3. 跨国运营管理跨国公司在全球范围内开展生产和供应链活动，需要面对不同国家的法规、运输和物流等问题。
管理跨国运营涉及到资源调配、流程优化和风险管理等方面的考虑。
4. 跨国合规风险管理不同国家的法律和监管要求不同，跨国公司需要遵守各国的法规，以确保合规经营。
第2讲 跨国公司战略管理.
五种力量
一般性国际竞争战略模型
低
协调程度
高
宽
全球成本领先
受保护市场
行
业
赢得行业的全球顾客 市场受东道国政府保护
目
标
占领世界的细分市场 满足国别的特殊需要
窄
全球市场细分
国别反应
全球战略
国别中心战略
（四）价值活动配置理论
• 1986年，波特以价值链与一般性国际竞争模型为基础， 从价值活动国际配置与协调的角度，分析跨国公司战略 的类型。
内部条件
优势
劣势
（S）
（W）
外部环境
机会
SO
WO
战 略
（O） （优势+机会）（劣势+机会） 差
异
威胁
ST
WT
（T） （优势+威胁）（劣势+威胁）
3、战略管理理论的深入发展
学派
代表人物 特点与贡献 竞争优势涵义
结构 波特《竞争战略》 强调产业结
学派
1980
构分析*
认为竞争优势 来自于优势产
业定位
能力 谱拉哈拉德
• 4、全球中心观：是种族中心观与多中心观的混合，战 略重点是寻求跨国公司的全球利益。
（二）冲突定因论
普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨国公司 的战略主要是由3组相互冲突的力量协同作用的结果。
经济约束：
竞争能力 技术水平 产品差异等
战略
组织约束：
公司组织 适应外部环境
的能力
政治约束：
东道国政府的 政策
(三)一般性国际竞争战略模型
• 1986年，波特（M.E.Porter）在《国际竞争变化类型》 一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争 （故称“一般”）提出的战略管理理论。
跨国公司战略与管理创新
跨国公司战略与管理创新跨国公司是指在两个或两个以上国家开展商业活动的公司。
随着全球化进程的加速，越来越多的公司开始跨足国界，开展全球化业务。
但是，跨国公司需要思考战略和实施管理创新，以在全球市场竞争中获得优势地位。
一、跨国公司战略跨国公司战略旨在创建跨国公司的核心能力、发展战略、管理和制定决策、运作和扩张计划。
首先，跨国公司需要确定其潜在的目标市场，并根据市场需求制定适当的策略。
其次，跨国公司应对目标市场进行研究，并选择具有竞争优势的战略。
这需要充分了解目标市场中的行业、政府、文化和经济条件。
最后，跨国公司应考虑在目标市场之间的竞争，以及如何维持在充满活力和竞争的全球市场上的地位。
二、创新管理跨国公司的成功在很大程度上取决于其管理创新。
传统的管理模式不一定适合全球化企业的运营，因为它们需要处理多语言、多文化、多时区和多语言的挑战。
因此，跨国公司必须采用创新的方法和新的管理思想来提高生产力和效率，实现全球业务增长。
1.在人才管理方面，跨国公司应通过优秀人力资本管理来提高工作效率。
这意味着在人力资源策略、招聘、雇佣和解雇方面实施全球标准，并开发国际培训和发展计划，以提高员工的专业技能和跨文化交流能力。
此外，跨国公司应制定有利于员工职业发展的长期职业规划和路径。
2.跨国公司需要采取灵活的制度和结构，以应对市场变化和新技术的快速发展。
这包括采取变革性的创新策略、提高市场敏捷性、建立资源共享和沟通平台。
3.在管理创新方面，跨国公司需要制定适用于全球市场的财务、销售和营销策略。
这意味着制定国际会计规范、简化财务报表和财务分析，以便更好地理解全球市场的趋势和机会。
三、跨国公司的发展随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，跨国公司必须重视业务扩张、新产品开发和新市场的拓展，同时也需要关注公司的可持续发展和社会责任。
跨国公司应采取以下措施来促进全球业务增长：1.自主研发和创新，推出新产品和服务。
2.在全球市场上制定统一的定价政策，以便更好地掌握市场份额。
跨国公司的战略管理
跨国公司的战略管理随着全球化的不断深入，跨国公司在全球范围内的影响越来越大。
如何制定和实施好跨国公司的战略管理已成为了跨国公司成功与否的重要因素。
本文将从跨国公司的战略管理的定义、特点以及制定和实施跨国公司战略管理的具体步骤进行分析和讨论。
一、跨国公司的战略管理的定义跨国公司的战略管理是指跨国公司为实现其业务目标所采取的一系列战略规划及其实施和监控活动。
跨国公司的战略管理需要根据公司的愿景、目标、资源、环境等因素来确定最优的战略方案，以保证公司在全球范围内的竞争力。
二、跨国公司的战略管理的特点1.多元化：跨国公司由于跨越多个国家和地区，因此其战略管理需要考虑到多元文化、政治、法律和经济环境等因素的影响。
2.长期性：跨国公司的战略管理需要考虑到其在全球范围内的长期发展，而非短期获利。
3.风险性：跨国公司在不同的国家和地区面临的政治、法律和经济环境差异较大，因此其战略管理需要考虑到风险的控制和管理。
4.全局性：跨国公司的战略管理需要全面考虑其对全球经济、社会、环境等方面的影响，以保证其符合全球公共利益。
三、制定跨国公司战略管理的具体步骤1.确定公司的愿景和目标：跨国公司的愿景和目标应该是与其在全球范围内的业务定位相匹配的，以保证公司业务活动的一致性和协调性。
2.制定公司的战略方针：企业应该制定与其愿景和目标相符的战略方针，以确保企业在全球范围内的长期竞争力。
3.分析外部环境和内部资源：企业应该分析外部环境和内部资源的优势、劣势、机会和威胁，并根据这些因素来评估企业的竞争力。
4.制定具体的战略目标：企业应该针对不同的国家和地区确定具体的战略目标，以保证企业在不同的环境中都能够获得最大程度的利润和发展空间。
5.确定战略执行计划：企业应该根据其制定的战略目标来确定具体的执行计划，并加以实施和监控，以保证企业在实际操作中能够取得成功。
四、跨国公司战略管理的优势和挑战1.优势：跨国公司的战略管理能够使企业在全球范围内实现规模和经济效益的最大化，同时可以提高市场占有率和竞争力。
第二章 跨国公司理论《跨国公司管理》PPT课件
二、公关管理——与东道国的关系
东道国为达到自己的目标，往往通过政府管制和各种 政策、法规，对跨国公司实施限制，这种限制往往给跨 国公司的经营活动带来诸多困难和障碍。跨国公司为实 现自己的战略目标，必须正确处理与东道国的关系 ，包 括以下几方面：
第一，适时调整经营活动，尽量减少因东道国控 制而遭受的损失。
除了上述三个竞争优势外，从发展中国家近年 来对外直接投资的实践看，发展中国家跨国直接投 资还有三个重要的优势：
1、许多发达国家已拥有或正拥有对外直接投资所 必需的经济基础；
2、国家的大力扶持； 3、在吸引外资过程中积累了经验，培养了人才。
经营方式
对外直接投资
有
出口贸易
有
技术转让
有
有
有
有
无
无
无
六、国际竞争优势——跨国直接投 资的动因与条件
波特认为构成国际竞争优势有四个方 面的因素。（1）因素状况（2）需求状 况。（3）相关的支持性产业，即一个 企业和与之相关的产业的支持。（4） 公司战略、结构和竞争。
公司战略、结构和竞争： 在一个行业中公司的数量 竞争的激烈程度 政府所有还是私人所有
第二，从多方面获得对公司的支持，分散和化解 东道国实施限制的压力。
第三，进行直接的反限制活动。
三、全球社会责任
企业首先是一个经济实体，它要通过经营活动追求 利润最大化目标。同时，企业又是一个社会组织，它 只有兼顾赖以生存的社会的利益，才能更好地实现自 身的经济利益。企业这种双重身份决定了自身利益与 社会利益的共存性，这一规律给经营者的启示是：在 开展经营活动、追求赢利目标时，别忘了肩负的社会 责任。
构成跨国企业垄断优势的多种因素可以归结为： 1、技术优势 2、规模经济优势 3、资金和货币优势 4、组织管理优势
《跨国公司管理》教学大纲
第四章
跨国公司的资本结构
资本结构是指跨国公司筹集长期资本的方式，包括股权和债务。 资本结构定义 股权结构 债务结构 股权结构是指公司股票的持有者分布，包括普通股和优先股。 债务结构是指公司借款的来源和类型，包括长期和短期贷款、债券等。
跨国公司的投资决策
01
02
03
跨国公司的税收筹划
跨国公司应制定应对政治风险的策略，包括与东道国政府建立良好关系、分散投资风险、加强内部管理和应急预案等。
应对策略
跨国公司的汇率风险
汇率风险定义 汇率风险是指由于国际市场汇率波动，跨国公司在国际业务中面临的资产、负债和未来现金流量的价值变化风险。 汇率风险的识别与评估 跨国公司应关注国际市场汇率波动情况，通过金融工具和风险管理技术对汇率风险进行识别和评估。 应对策略 跨国公司应采取多种措施应对汇率风险，包括合理配置外汇资产、使用金融衍生品进行套期保值、调整国际业务定价策略等。
跨国公司的市场营销
第三章
国际市场细分与定位
根据地理位置、经济发展水平、文化差异等因素，将全球市场划分为若干个具有相似需求和特点的小市场，以便进行更有针对性的营销活动。
根据企业自身特点和优势，选择一个或多个细分市场作为目标市场，并确定企业在目标市场中的竞争地位。
市场定位
国际市场细分
跨国公司的品牌管理
制定全球统一的品牌战略，确保品牌形象、品牌价值和品牌定位的一致性。 品牌战略 通过广告、公关、促销等手段，将品牌信息传递给目标客户，提高品牌知名度和美誉度。 品牌传播
跨国公司的分销策略
分销渠道
建立全球分销网络，包括直接销售、代理商、经销商等渠道，以确保产品覆盖面和市场渗透力。
物流与供应链管理
企业管理中的跨国公司管理与战略
企业管理中的跨国公司管理与战略近年来，全球化的趋势使得跨国公司在各个国家的经济中起到了越来越重要的作用。
随着国际贸易的日益增长，跨国公司管理和战略也成为了一个当务之急。
本文将探讨在企业管理中的跨国公司管理与战略，以及如何应对全球化带来的挑战与机遇。
首先，跨国公司的管理具有其独特的特点和挑战。
一个跨国公司通常涉及到多个国家的法律、文化、语言和习惯等多样化因素，这使得管理变得更加复杂。
在这种情况下，公司必须建立以合作为基础的管理文化，以提高跨国团队之间的沟通和协作能力。
此外，公司还需要根据不同国家的市场需求和竞争环境制定相应的战略，以实现在全球范围内的成功。
其次，跨国公司的管理需要灵活应对各种挑战。
由于政治、经济和社会环境的不确定性，跨国公司必须具备灵敏的反应能力。
例如，在面对国家政策变化或地缘政治紧张局势时，公司需要及时调整其业务策略，以降低风险并确保持续经营。
此外，全球市场的激烈竞争也要求跨国公司具备创新能力和全球资源整合能力，以赢得市场份额和提高竞争力。
同时，跨国公司管理中的战略也非常重要。
一个成功的跨国公司必须制定出一套适应全球化竞争的战略，以实现长期可持续的增长。
首先，公司需要确定其在全球市场中的定位和目标，以便为发展方向提供指导。
其次，公司需要根据市场需求和竞争环境制定相应的产品和市场策略。
例如，某些市场可能需要定制化产品或特定的销售渠道，而在其他市场则可能需要重点关注价格竞争或品牌定位等因素。
此外，跨国公司还需要考虑到不同国家的文化差异和消费习惯，以调整其营销策略和产品设计。
另外，跨国公司管理中的人力资源也是一个重要的方面。
由于员工来自不同国家和文化背景，公司需要采取一系列措施来促进团队的合作和员工的发展。
首先，公司可以提供跨国培训计划，以帮助员工了解不同国家的文化和商业习惯。
其次，公司应该建立一套公平和透明的员工激励体系，以吸引和激励全球范围内的优秀人才。
此外，公司还可以通过创造一种多元文化和包容性的工作环境来提升员工的工作满意度和归属感。
跨国公司战略管理教材
3. 企业战略的层次 按战略的层次分： ☆ 企业总体战略； ☆ 经营战略； ☆ 职能战略。
二、企业总体战略（企业战略、企业发展战略）
1. 概述
（1）企业总体战略的内容
企业总体战略是由高层管理者制定的总体性战略，属于 企业最高层次的战略，
企业为满足股东和利益相关者的期望而确定的总体意图 和活动范围。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营 领域，合理配置企业拥有的资源，使各项经营业务相互支 持、相互协调。
母公司保持对营销和产品战略的严密控制。
二、 国际化战略（母国中心主义战略） （Internationalization Strategy ）
国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随 企业实力壮大，企业开始把目光投向国外市场。
跨国公司国际战略的核心内容是利用母公司的创新能力 和技术优势，在产品生命周期的不同阶段，把新技术、新 产品、新工艺向海外子公司转移，提高海外子公司的国际 竞争力，在全世界范围内充分利用母公司的创新能力和竞 争优势获得高利润。
☆ 消极防御战略。企业顶住压力和威胁，维持企业现状的 战略。
④ 战略措施 稳定型战略的战略措施主要是：
充分利用企业拥有的资源，提高资源利用效率；
致力于挖掘企业内部潜力，降低成本，提高产品质量， 向管理要效益；
加强企业的基础管理工作，提高管理水平；培育品牌优 势，继续拓展营销渠道等等。
对稳定型战略的评价
母公司保持对营销和产品战略的严密控制。
跨国公司国际战略主要解决的问题： 母公司拥有的技术创新和产品开发能力转移到哪些东道国，
在什么时间、采用何种方式实现转移有利于跨国公司发展。
适用条件： 母公司具有雄厚的创新技术实力是运用国际战略的前提。 企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当地竞争者又
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
五种力量
一般性国际竞争战略模型
低
协保护市场
行
业
赢得行业的全球顾客 市场受东道国政府保护
目
标
占领世界的细分市场 满足国别的特殊需要
窄
全球市场细分
国别反应
全球战略
国别中心战略
（四）价值活动配置理论
• 1986年，波特以价值链与一般性国际竞争模型为基础， 从价值活动国际配置与协调的角度，分析跨国公司战略 的类型。
企业战略管理发展的3个阶段
时间
管理 特点
战略 假定
引入竞争概念
长期规划 战略规划 战略管理
时代
时期
40年代末—60年 60年代中期——
代中
70年代初
经营环境预测 制定长期计划 资源静态配置
适应环境变化 制定长远计划 资源动态配置
未来是可预测的
环境可预测 环境变化的 主动权在企业
阶段
70年代初期—— 现在
略价值
波特的贡献： “五种竞争力量模型”、“三种基本竞争战略”
进入威胁
5大力量
供
应
商
企业的
谈
市场地位
判
能
力
顾 客 谈 判 能 力
替代品威胁
3大战略
成本领先 标新立异 目标集聚
二、跨国公司战略管理理论
（一）管理哲学与战略控制
珀尔穆特（H.V.Perlmutter）
该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展 沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接 影响。
提出企业核 关注企业的持
学派
（Prahalad）《企 心能力概念
业核心能力》1990
久竞争力
资源 学派
沃纳菲尔特《基于 资源的企业观》 1984
强调产业环 境与核心能 力的结合
持久竞争优势 来自于核心能 力与资源、环 境的匹配
战略联 简·霍谱兰德等 强调联盟合作、 提出“竞合”
盟学派
优势互补的战 理念
战略控制形式
跨国公司的战略控制形式
• 1、种族中心观：母国处于中心地位，母国的价值观念、 管理实践优于国外，以牺牲灵活性为代价实现集中管 理。
• 2、多中心观：强调东道国的特殊性，注意理解当地经 营文化，最大限度地实行地理分权。
• 3、区域中心观：战略目标一方面由跨国公司总部与区 域总部协商决定，另一方面也由区域总部与各自区域 的子公司协商而定。
• 4、全球中心观：是种族中心观与多中心观的混合，战 略重点是寻求跨国公司的全球利益。
（二）冲突定因论
普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨国公司 的战略主要是由3组相互冲突的力量协同作用的结果。
经济约束：
竞争能力 技术水平 产品差异等
战略
组织约束：
公司组织 适应外部环境
的能力
钱德勒《战略与结构》 （1962）
安索夫《企业战略论》 （1965）
特点与贡献 竞争优势 涵义
对企业战略的性 对竞争力和 质、涵义进行了 竞争优势较 广泛分析。强调 少关注 企业对外部环境 的预测和适应性。
2、战略管理理论的基本形成
代表 学派
代表人物
特点与贡献
竞争优势 涵义
计 安索夫：《战略管 强调战略管理 （同前）
机会与威胁预测 制定与实施并重 资源全面动态化
单纯的周期性计划 不适应环境变化， 企业能力是个变数
以竞争为核心的企业战略管理理论 3个发展阶段
早期战略管理 20世纪30年代 ——60年代
基本形成时期 20世纪70年代
深入发展时期 80年代以来
1、早期战略管理理论
代表 学派
计 划 学 派
代表人物
巴纳德《经理的职能》 （1938）
内部条件
优势
劣势
（S）
（W）
外部环境
机会
SO
WO
战 略
（O） （优势+机会）（劣势+机会） 差
异
威胁
ST
WT
（T） （优势+威胁）（劣势+威胁）
3、战略管理理论的深入发展
学派
代表人物 特点与贡献 竞争优势涵义
结构 波特《竞争战略》 强调产业结
学派
1980
构分析*
认为竞争优势 来自于优势产
业定位
能力 谱拉哈拉德
（一）战略管理理论的演变轨迹
• “企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径 的系统认识和统一行动。
• 企业战略具有三性：长期性、全局性和竞争性。 • 企业的“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、
协调与控制的活动过程，是企业管理的一个基本组成部 分。 • 最早将战略运用于企业管理的巴纳德（C.I.Barnard）。 Barnard在他1938年发表的《经理的职能》中首次将组织 理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出 “企业战略管理”概念的却是安索夫（H.I.Ansoff）。 1976年安索夫出版《从战略规划到战略管理》。
第二讲 跨国公司的战略管理
20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法： 1、规范法：从希腊语的军事首脑一词转化来的。 2、描述性定义：分为预谋战略与实际战略。
一、基于竞争优势的公司战略管理理论
• 美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经济
学分析框架（《公司战略经济学》）。该框架包括4个 问题： • 1、企业边界（boundaries of the firm） • 2、市场与竞争分析（market and competitive analysis） • 3、竞争定位与动态调整（position and dynamics） • 4、内部组织（internal organzation）。 • 其中，2、3两个问题是产业组织理论的应用，而1、4 两个方面则是企业组织理论，主要涉及企业的规模、 组织以及激励等问题。所有这些问题均涉及到企业的 竞争问题，是以竞争为核心的战略分析框架。
划 理 思 想 》1972 ； 是一个正式计
学 派
《战略管理理论》 1979
划过程
设 安德鲁斯（哈佛商 提出SWOT分 认为竞争优
计 学 派
学院）：《经营战 略论》1971；《战 略管理》1979
析矩阵*
势来自于对 内外部环境 的分析
SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)矩阵， （优势——劣势——机会——威胁矩阵）
政治约束：
东道国政府的 政策
(三)一般性国际竞争战略模型
• 1986年，波特（M.E.Porter）在《国际竞争变化类型》 一书中，将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争 （故称“一般”）提出的战略管理理论。
• 波特认为有5种因素决定了行业竞争特性与强度：
进入壁垒； 其他行业的替代品； 供应商讨价还价的能力； 买方讨价还价能力； 本行业现有竞争者的抗衡能力