XXX集团预算管理制度
全面预算管理制度
全面预算管理制度一、总则为了确保公司经营战略目标的实现，加强预算管理，规范预算编制流程，保证预算执行，提升公司管理水平，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于XXXXXXXXXX有限公司。
三、编制原则（一）战略规划为导向原则。
坚持以战略规划为导向，正确把握市场态势和政策走向，科学预测经营目标，合理配置内外部资源，实现总量平衡和控制。
（二）全面预算管理原则。
将全部经营活动纳入预算管理范围，全面预测各项收支和经营成果等情况，做到事前预测、事中控制、事后考核的全过程预算。
（三）责任预算管理原则。
各预算责任部门应对相应预算指标的编制、执行和考核承担责任，将预算管理效果与部门、员工的责权利相挂钩。
（四）严格控制预算目标原则。
所有经济业务的收支均须在预算目标范围内进行，严格控制资金收支。
（五）事前预算与事中调整、修正相结合原则。
四、预算管理组织机构（一）预算小组组长预算小组组长由总经理担任，是公司预算管理工作的总负责人，负责组织预算的编制及报批，负责审批针对预算考核结果进行的奖惩方案，负责向公司董事会提请预算报告。
（二）副组长副组长由财务负责人担任，牵头实施项目预算和公司年度预算的编制。
1、协调解决各部门在预算编制和执行过程中的问题；2、参与制定预算执行情况考核方案；3、对预算执行过程进行监督并及时反馈执行情况；4、提供预算执行数据，按期对执行情况进行汇总分析。
（三）编报组各部门负责人为预算小组的组成成员，对其负责的预算指标编制、调整和执行情况分析负责。
1、组织各自部门的预算指标的编制、调整、报送工作；2、组织将各自负责的预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；3、协调解决本部门预算编制和执行过程中的有关问题。
（四）审核汇总组财务部为预算管理审核汇总组的组成成员，对公司各部门编制的相关图表，按照预算编制方案进行审核、汇总、上报。
五、预算编制（一）预算编制流程：预算编制应当执行“全员参与，上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序，依据管理关系，层层组织好各级部门的预算编制工作。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
集团企业预算管理制度范本
第一章总则第一条为加强集团企业预算管理，提高经营管理水平，实现集团战略目标，根据国家相关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团及所属子公司（以下简称“预算单位”）。
第三条预算管理是集团企业实现战略规划和经营目标的重要手段，是对一定期间内的经营活动、投资活动、财务活动等进行合理规划、预测、控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从于集团战略规划和经营目标，确保预算与战略相一致。
（二）全面性原则：预算管理应覆盖集团及预算单位的各项经营活动，确保预算的全面性。
（三）权责明确原则：预算管理责任到人，确保预算执行过程中的权责分明。
（四）风险控制原则：预算管理应充分考虑各种风险因素，确保预算执行的稳健性。
第二章预算编制第五条预算编制依据：（一）国家相关法律法规、财务政策和有关规定；（二）集团战略规划和经营目标；（三）各预算单位实际情况和生产经营计划；（四）历史数据和分析。
第六条预算编制程序：（一）预算编制部门根据编制依据，制定预算编制方案；（二）各预算单位按照预算编制方案，编制本单位的预算草案；（三）预算编制部门对各预算单位的预算草案进行汇总、审核和调整；（四）集团管理层审议通过预算草案，形成正式预算。
第三章预算执行第七条预算执行是预算管理的关键环节，各预算单位应严格执行预算。
第八条预算执行要求：（一）预算单位应按照预算执行计划，合理安排各项经营活动；（二）预算单位应加强成本控制，确保各项费用支出符合预算要求；（三）预算单位应定期分析预算执行情况，及时发现问题并采取措施予以解决。
第四章预算调整第九条预算调整是指在预算执行过程中，根据实际情况对预算进行必要的调整。
第十条预算调整条件：（一）国家政策、法规发生变化；（二）市场环境发生重大变化；（三）集团战略规划和经营目标调整；（四）预算单位实际情况发生变化。
第十一条预算调整程序：（一）预算单位提出预算调整申请；（二）预算编制部门对预算调整申请进行审核；（三）集团管理层审议通过预算调整方案。
海信集团公司预算管理制度
海信集团公司预算管理制度第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行制度》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本制度。
第二条本制度所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。
通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。
第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。
“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。
“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。
集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。
第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。
在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。
集团公司费用预算管理制度
集团公司费用预算管理制度-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1XX集团费用预算管理制度第一章总则第一条为完善集团费用预算管理体系，提升集团费用管控水平，强化内部控制，实现集团经营目标，结合集团实际情况，特制定本管理制度。
第二条本制度所指费用主要包括各单位的日常经营费用及专项费用。
日常经营费用是指各单位的制造费用、销售费用、管理费用及财务费用等；专项费用是指用于科研或信息化项目的全部支出。
第三条费用预算管理的基本原则1.目标导向原则。
费用预算管理旨在为经营服务，提高各单位的费控水平，需与经营目标保持一致并贯穿始终，做到全员参与、全员执行、全员考核。
2.分级管理原则。
费用预算实行分级管理，各管理单元需成立本层级的管理小组，统筹开展本级及其所辖组织的费用预算编制、执行、控制等管理活动，并承担相应的责任。
3.考核奖罚原则。
费用预算考核应与执行单位的业绩奖罚挂钩，提高费用预算应用效果。
第四条费用预算管理的范围与内容费用预算管理是对公司预算期内的费用发生情况进行全面规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动，具体内容包含：1.根据公司经营目标，确定公司的费用预算目标并组织实施；2.明确各部门费用预算管理的权利与职责，组织开展费用预算管理活动；3.对预算执行过程进行管理、监控与分析；4.对责任部门的费用预算执行情况进行考核评价，奖罚兑现。
第五条本制度适用于温氏集团下属所有单位。
第二章费用预算的组织体系及职责第六条为确保费用预算工作的高效、有序进行，按照“分级管理原则”，各管理单元需成立本级别的预算管理小组（以下简称“管理小组”）。
第七条集团层面成立集团费用预算管理小组，负责统筹集团费用预算管理工作，具体职能如下：1.根据集团发展战略及长期计划，制定集团总体的费用控制目标；2.制订总体预算管理的政策、规定、制度等相关文件；3.制订总体费用预算编制的方针、程序及要求；4.对集团年度全面预算中的费用预算内容提供审核意见；5.对预算执行过程进行统筹管理与控制，包括控制策略、调整方案的制定、预算执行情况的分析评价和反馈等；6.制订预算管理的考核及评价方案；7.统筹集团总部费用预算编制、调整、执行监控、协调和反馈、考核与评价等活动；8.其他需集团统筹考虑的费用预算管理事项。
XX集团预算分配管理制度
XX集团预算分配管理制度一、背景XX集团是一家跨国企业，具有多个子公司和分支机构。
为了有效管理和分配公司的财务资源，制定了本预算分配管理制度。
二、目的本制度的目的是确保公司的预算分配合理、透明和高效，以支持公司的发展战略和业务目标。
三、预算编制过程1. 每年初，各子公司和部门负责人提交年度预算计划。
2. 高层管理人员评估和审查预算计划，并根据战略和目标进行调整。
3. 最终预算计划由集团财务部门批准。
四、预算分配原则1. 各子公司和部门的预算分配应基于实际业务需求和市场环境。
2. 高层管理人员应根据业务表现和预算执行情况对各子公司和部门进行奖励或调整预算分配。
3. 资源分配应公平合理，避免浪费和过度投资。
五、预算执行与监控1. 各子公司和部门应严格按照预算执行，及时报告预算执行情况。
2. 预算执行情况应定期进行审查和监控，及时发现问题并采取相应的措施。
3. 预算执行情况应向高层管理层进行报告，以确保透明度和有效的决策。
六、紧急情况处理1. 在紧急情况下，各子公司和部门可以向高层管理人员提出额外预算申请。
2. 额外预算申请应经过严格审批，确保紧急需求的合理性和紧迫性。
七、修订与变更1. 集团财务部门有权修订和变更本预算分配管理制度。
2. 任何修订和变更都应经过适当的内部程序，确保决策的合法性和准确性。
八、附则1. 本制度的实施应符合相关法律法规和公司政策。
2. 任何与本制度相冲突的规定应以本制度为准。
以上为XX集团预算分配管理制度的主要内容，希望对公司的预算管理提供指导和支持。
大型集团财务预算管理制度
大型集团财务预算管理制度第一章总则第一条为了加强大型集团财务预算管理，规范财务预算行为，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同，根据《企业会计准则》、《企业财务预算管理暂行办法》等法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于大型集团本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第三条财务预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：财务预算应以企业战略为导向，围绕企业战略目标进行编制和执行。
（二）全面覆盖原则：财务预算应全面覆盖集团及各子公司的经营活动，包括收入、成本、费用、资金等方面。
（三）分级管理原则：财务预算应实行分级管理，明确各级预算管理职责和权限。
（四）动态调整原则：财务预算应根据市场环境、经营状况等因素进行动态调整。
（五）绩效挂钩原则：财务预算执行情况应与绩效考核挂钩，强化预算执行的刚性。
第四条财务预算管理主要包括以下内容：（一）年度预算：对集团及子公司一年内的收入、成本、费用、资金等进行预测和计划。
（二）季度预算：根据年度预算，对每个季度的收入、成本、费用、资金等进行细化和安排。
（三）月度预算：根据季度预算，对每个月的收入、成本、费用、资金等进行具体规划和分配。
（四）预算调整：根据实际情况，对预算进行调整，确保预算的执行与经营目标相符。
第二章预算组织分工第五条设立预算管理委员会，负责预算管理的重大决策和监督工作。
预算管理委员会由集团董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，其他高级管理人员、职能部门负责人等人员组成。
第六条预算管理委员会的主要职责：（一）审议预算管理制度；（二）审批预算编制基础和预算草案；（三）监督预算执行情况；（四）审批预算调整方案；（五）组织预算考核和评价。
第七条设立预算管理部，负责预算的具体编制、执行和监督工作。
预算管理部设在财务部，财务部执行预算管理部的职责。
第八条预算管理部的主要职责：（一）制定预算编制方针、程序和具体指导子公司、部门预算编制；（二）审查子公司、部门预算草案，协调和平衡预算编制；（三）汇总编制集团预算案，报预算管理委员会审查；（四）制定预算调整方案；（五）跟踪预算执行情况，分析预算执行差异；（六）提出预算考核和评价意见。
公司项目预算及管理制度(方案)
公司项目预算及管理制度(方案) XXX项目预算及管理制度（方案）项目管理方案一、项目预算审批项目立项批准后，公司指派专人负责此项目。
项目预算是由项目部和商务部等部门根据签订的合同内容，结合实际情况来做出，并经过公司领导批准执行。
1、编制：合同签订公司立项后，项目经理召集本部门会同商务部等相关人员对合同标的进行细分，首先确定项目费用总额，然后由商务部对项目所需材料进行询价确定材料价格，对项目所涉及的人工费、运杂费、项目经费及研发费等费用进行比例定额划分，确定各项费用占整个项目费用总额的比例，根据比例编制项目预算表。
2、审批：将编制好的项目预算表交总经理审批，审批通过的项目预算交于财务部备案，项目经理留存一份。
日后每一项目的支出要严格按照预算支出，如确有超出预算的，写明原因报总经理审批。
3、分析：财务部及项目部要对每项项目的支出做出统计，财务部如发现项目相关业务费用超支，问明原因，合理支出报总经理审批。
财务应对预算表至少每月进行汇总、分析，（视公司的具体情况及项目的进展进度自己设立时限，也可是10天15天等）如发现问题要及时报知项目经理及公司总经理，如发现整个项目亏损要及时报告总经理，以便做出补救措施。
二、项目资料采购管理制度1、材料采购实行限额审批制度，高于500元的采购由商务部负责采购，小于500元的零星材料由项目部自行采购。
2、项目所需价值高于500元的物资采购，由负责此项目的负责人报需求计划，向项目经理提出书面申请，项目经理审批后送达商务部，商务部收到后首先对申请表上的材料与项目预算表复核，属于预算内的材料采购，进行市场询价并最终定价，不属于预算的材料采购报总经理审批，总经理审批后的计划外采购交由商务部进行市场询价并最终定价，定价的采购单经公司总经理审批后交付财务部，由财务部复核付款。
3、资料采购资金以收到的项目预算单为准，如果财务部未收到项目预算单，则相关项目资金财务部不予支付。
4、商务部应严格按核准计划和采购合同进行采购，如有变换或追加计划，按书面告诉推行，杜绝盲目购进物资，增加库存。
某一企业预算管理制度范文
某一企业预算管理制度范文
一、企业预算管理的重要性
企业财务管理是企业经营管理的重要组成部分，而企业预算管理则是
企业财务管理中的一个重要环节。
预算管理是企业控制重要手段，是企业
实现其内部财务控制的基础，也是企业控制成本、控制收入、节约财务的
重要抓手，是实现企业经营管理目标的重要措施。
二、企业预算管理制度
（一）预算编制
1、制定预算编制目标：企业预算编制的目标是通过预先建立表示企
业执行计划的预算，指导企业活动，确保计划实现的有效性，根据企业未
来发展规划，结合当前企业资源、财务费用和收入的实际情况，结合上年
度的预算完成情况，制定预算目标与指标，建立预算制度，加强预算调整，完成有效的预算管理。
2、制定预算实施细则：根据企业的实际情况，制定预算编制的步骤
和内容，对企业经营活动中的各项支出进行详细的预算，包括预算审批的
程序，预算的执行跟踪，预算的调整和调整，以及预算的完成情况报告等。
（二）预算审核
预算审核是预算管理过程中不可缺少的一项环节，其目的在于确保预
算内容的严格性、客观性、合理性、可行性。
集团预算管理制度
集团预算管理制度
集团预算管理制度是指一个组织或企业集团为了有效地管理其预算制定、执行和控制
而制定的管理规定和流程。
以下是一个常见的集团预算管理制度的主要内容：
1. 目标设定：集团在制定预算前，必须明确其目标和战略方向，确定预算的总体目标
和指标。
2. 预算制定：集团按照一定的流程和方法，将总体目标分解为各个分支机构或部门的
目标，并制定相应的预算计划。
预算计划包括财务预算、资本预算、人力资源预算等。
3. 预算执行：各个分支机构或部门按照预算计划执行日常经营活动，并及时提供必要
的资料和报告，以便集团层面进行预算执行情况的监控和控制。
4. 预算控制：集团通过制定预算控制制度和方法，对预算执行情况进行监控和评估。
包括制定预算执行报告、进行比较分析、进行差异分析，以及制定相应的调整措施。
5. 预算审批：集团内部设立预算审批程序，对预算计划进行审批和确认。
预算审批程
序一般包括预算编制、预算评审、预算调整等环节。
6. 预算沟通：集团设立预算沟通机制，使各级管理者和员工都理解并参与到预算制定
和执行过程中。
包括传达预算目标和要求、提供培训和指导、进行沟通和反馈等。
7. 预算评估：集团按照一定的周期对预算执行情况进行评估和总结。
评估的结果可以
用来改进预算制定和执行的方法和流程，提高集团的经济效益和管理水平。
集团预算管理制度的目的是为了使集团能够有效地管理和控制预算，提高资金利用效率，增强决策的科学性和准确性，促进集团的持续发展和增强竞争力。
伊利集团预算管理制度
伊利集团预算管理制度
伊利集团预算管理制度是指伊利集团在进行经营管理和决策时制定的一套预算管理规定和程序。
该制度主要包括预算编制、审核、执行、监控和调整等环节，旨在确保伊利集团预算的科学性、合理性和可操作性，提高经营管理的效益和决策的准确性。
具体内容包括以下几个方面：
1. 预算编制：伊利集团根据业务计划和发展战略，制定年度和中长期预算目标，并确定各部门、项目和责任单位的预算编制责任和范围。
2. 预算审核：伊利集团对各预算编制单位提供的预算方案进行审核，评估其合理性和可行性，确保各项预算符合实际情况和伊利集团的发展方向。
3. 预算执行：伊利集团根据审核通过的预算方案，进行预算执行和资金安排，确保各项预算的顺利实施，并及时调整资金安排，以应对经营环境的变化。
4. 预算监控：伊利集团设立专门部门或负责人对预算执行情况进行监控和分析，及时发现预算执行中的问题和风险，并提出相关建议和措施。
5. 预算调整：根据实际经营情况和市场需求变化，伊利集团可以对预算进行调整，及时修正预算目标和方案，以确保预算的
灵活性和适应性。
通过实施预算管理制度，伊利集团可以提高财务运作的透明度和规范性，提高决策和控制的科学性和准确性，为企业的持续发展和盈利能力提供有效的支持和保障。
宁德时代集团财务预算管理规定
超越集团财务预算管理制度目录第一章总则第一条为加强集团财务预算管理,充分发挥财务预算工作的预测、控制作用,根据企业财务通则,特制定本规定;第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈;第三条本规定适用于集团公司以及其控股子公司;第二章财务预算的管理体制和组织体系第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制;第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则;第六条分级管理是指各项财务预算指标统一向各事业部子公司分解、下达；业经下达的财务预算指标由各事业部子公司负责落实,并向其所辖部门进行指标的再分解;第七条各事业部子公司要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据,切实保证各项预算指标的实施;通过年终考核,检查财务预算指标的完成情况;完成或超额完成年度财务预算指标的事业部子公司,由总部根据有关规定对该事业部子公司及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标的事业部子公司,根据不同情节,对该企业及其主要负责人给予相应的处罚,追究其经济或行政责任,并在安排下年度财务预算时,在财务指标及优惠政策上对该事业部子公司予以区别对待;第八条组织体系一计划、预算与考核委员会是在集团总裁的直接领导下的企业集团预算管理的常设机构;其主要职责是：企业预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权；将企业预算提交给经营者与董事局审核报批的报送权；已获批准预算的下达执行权；各项预算的审定、监督、控制与调整修订权；奖惩标准与奖惩形式的制定权；预算纠纷的仲裁权等;二总部财务部是主管财务预算管理的职能部门;其主要职责是：汇总、平衡各事业部子公司的年度财务预算；研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增长做出预测；向计划、预算与考核委员会、董事局上报年度财务预算；分解和下达各项财务预算指标；月季度监督、检查、分析、总结和评价各事业部子公司的财务预算执行情况,并形成书面文件上报给财务总监和总裁;三各事业部子公司应根据自身的业务情况,负责本单位的财务预算管理工作,编制、上报本企业的财务预算,检查、分析、总结和上报本单位的财务预算执行情况;第三章财务预算期和编制工作期第九条财务预算期指财务预算的执行期;集团的财务预算期为每年的1月1日至12月31日;第十条财务预算的编制工作期指财务预算实际编制的时间;集团的预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制;第四章财务预算的编制内容和编制方法第十一条财务预算编制的范围：集团实行全面预算管理,所有的财务收支必须纳入预算编制;第十二条财务预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则;第十三条集团财务预算编制的主要内容：一、总部财务部负责编制集团现金预算、集团预计损益表、集团预计资产负债表、总部管理费用预算、总部资本性支出预算与总部现金预算;二、各事业部子公司根据分解目标指标、责任指标编制分项预算;1、各事业部子公司销售部门负责编制销售营业收入、费用预算；2、各事业部子公司成本管理岗位负责编制生产成本预算；3、各事业部子公司财务部负责编制管理费用预算；4、各事业部子公司财务部负责编制财务费用预算；5、各事业部子公司财务部负责编制现金收支预算；7、各事业部子公司财务部负责编制事业部子公司预计损益表、预计资产负债表；8、总部企业管理部及各事业部子公司资产管理人员负责编制资本支出预算,由企业管理部牵头负责；三、总部职能部门根据分解指标负责编制本部门管理费用及资本性支出的预算, 负责本部门管辖范围内的专项费用预算的分解及编制;第十四条编制经营目标预算所需相关部门提供的资料一、董事局决定的年度经营目标；二、企业管理部编制的年度经营计划；三、销售部门编制的年度产品销售计划；四、人力资源部工资计划；五、企业管理部编制的投资计划；六、财务部折旧计划；七、事业部子公司财务收支计划;第十五条财务预算的编制方法详见附件各预算表格;第五章财务预算的编制程序第十六条集团采取自下而上、上下结合的财务预算编制程序;第十七条在编制每年的财务预算之前,总部财务部和各事业部子公司要做好各项准备工作,包括组织调查研究,检查总结报告期内财务预算的执行情况,测算有关指标数据,研究预算期发展的趋势等;第十八条各事业部子公司在全面分析以前年度及报告期预计各项财务收支情况的基础上,结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求,按照务实的原则,合理测算预算年度各项财务收支,编制预算年度的各项财务预算草案;每年12月之前,各事业部子公司财务部将编制好的财务预算草案•包括编制说明上报总部财务部;总部财务部负责汇总平衡,对预算目标的制定进行沟通后,编制出集团的年度财务预算,包括预计资产负债表、预计损益表、现金预算表及其他有关资料,提交计划、预算与考核委员会、董事局审议批准;经批准的财务预算,于每年的1月份正式下达各事业部子公司;各事业部子公司对下达的经营计划指标,要认真组织落实并及时分解到各部门,并将分解方案上报总部财务部备案;第十九条各事业部子公司要严格执行下达的财务预算指标,保证财务预算的统一性、严肃性;在此前提下,如遇特殊情况,确需对下达的预算指标做出调整的,须报请计划、预算与考核委员会审核批准后、方可变更;第二十条各事业部子公司要及时监测财务预算的执行情况,月末对财务预算的执行情况进行分析,及时发现存在的问题,并采取有效措施,切实保证财务预算的贯彻落实;各事业部子公司在每月季上报的财务分析报告和每年上报的年度财务分析报告中,要将各项预算指标的执行情况予以详细分析说明;第六章财务预算的审批程序第二十一条财务预算的审批程序一、成本预算由各事业部子公司成本管理岗位审查、汇总、平衡；二、专项费用预算报责任管理部门审查、汇总、平衡；三、各事业部子公司财务部在分解指标范围内审查、汇总、平衡预算,并报主管总经理审核后,提交总部财务部汇总；四、总部财务部依据董事局和总裁决定的经营目标对分项预算进行审核和综合平衡后,编制集团总预算；五、财务总监负责召集公司计划、预算与考核委员会审议集团财务总预算；六、集团总预算经计划、预算与考核委员会审定后报请公司董事局审批；七、总部财务部将经审查批准的财务预算指标进行分解,以公司文件形式下达;第二十二条在生产经营环境发生影响财务收支的重大变化,或董事局产生新的投资决策时,财务预算应作必要的调整;第二十三条预算调整的审批程序：一、要求调整预算的责任单位应将预算的前期执行情况进行分析说明,并说明要求调整预算的原因,提供后期的工作安排计划,经主管总经理审查同意后,提交总部财务部；二、总部财务部对各单位、部门提交的调整预算申请进行审核,预测其对公司的经营目标的影响,提出建议方案,分别报财务总监、总裁、董事局审批；三、总部财务部根据审批意见,对预算指标进行调整；四、预算调整后的考核参见相关考核制度;第七章财务预算的控制和信息反馈第二十四条总部财务部按照确定的经营目标对各项财务指标实行总控,监督经营目标的执行进度,督促收入、货款入账,控制成本费用的列支;组织相关部门分析预算执行过程中存在的问题,提出解决问题的建议,及时向总裁、财务总监汇报;第二十五条总部财务部组织召开专题会议,分析和解决预算执行过程中存在的问题;第二十六条各事业部子公司财务部应负责将每月的指标执行情况向主管领导汇报,并向各责任部门通报预算指标执行情况;第二十七条以上的财务控制程序按照月度会计期间进行管理与执行;第二十八条责任单位对发生的不可控部分费用应及时向总部财务部反映,并将不可控费用的发生情况报总裁办公会讨论,否则考核时不扣除其影响数;第八章附则第二十九条本规则经董事局通过颁布实施,修改时由财务总监提出,总裁审核,董事局批准;第三十条本规定由总部财务部负责解释说明;Y附件一：预算流程图附件二：预算表格表1：房地产收入预计表单位：年月份总经理：销售部主任：制表：表2：煤矿收入预计表单位：年月份总经理：销售部主任：制表：表3：超市收入预计表单位：年月份总经理：营业部主任：制表：表 4：房地产开发产品成本预算表单位：年度资表5：煤矿生产成本预算表单位：年度资表6：超市销售成本预算表单位：年度资表7：房地产销售费用预算表单位：年度资表8：煤矿销售费用预算表单位：年度资表9：超市经营费用预算表单位：年度资表10：房地产管理费用预算表单位：年度资。
全面预算管理办法
全面预算管理办法第一章总则第一条为规范公司全面预算管理，全面提升公司全面预算管理水平，提高经济效益，降低经营成本，并根据《XXX 集团有限公司全面预算管理办法（2017年修订版）》、《XXX 集团有限公司全面预算管理信息系统实施细则（2017年修订版）》、《XXX公司全面预算管理实施细则（2017年）》我公司特制定本办法。
第二条全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第二章全面预算的编制第三条公司预算编制职责（一）收入预算：根据年度收入计划及合作方实际情况编制。
（二）工资性支出预算、福利费用预算、人员培训预算、六险二金类预算：由人力资源部人员进行编制。
（三）固定资产折旧预算、财务费用预算、预计利润表、预计资产负债表：由财务管理人员进行编制。
（四）办公用品（日常办公费用）预算：由党政办公室编制。
（五）投资预算：由机料管理部根据年度仪器设备购买计划编制。
（六）其他费用预算：由各部门根据工作计划、业务需要共同编制。
第四条在编制每年的预算之前，公司在12月初要做好各项准备工作，包括总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，各项成本的对比分析等。
第五条公司根据已发生的各项财务收支情况，结合预算年度经营环境的变化和公司经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算年度各项财务收支，编制年度各项预算。
每年2月10日（以XXX公司具体通知时间为准）之前，预算合约部将编制好的全面预算(包括编制说明)上报XXX预算合约部。
第六条预算编制原则（一）增收节支原则：收入预算由公司根据年度收入计划及合作方实际情况进行编制，费用支出预算参考各科目往年实际支出及本年度实际情况进行编制。
（二）费用归口原则：明确预算使用、管理部门，落实归口管理责任，“谁使用、谁编制”。
（三）总额控制原则：对业务招待费、咨询费、宣传费等费用按照总额控制的原则进行。
费用发生时由预算合约部根据实际发生数进行费用归集和总额控制。
集团财务预算实施细则（四篇）
集团财务预算实施细则财务管理实施细则（修订）为加强财务管理，规范财务工作，促进经营业务的发展，提高经济效益，根据国家有关财务管理法规制度和章程，特制定本细则。
一、财务报销制度（一）取得合理合法的报销凭证职工对外发生的一切与经营业务有关的支出，均应取得符合国家票据管理规定的合法票据，同时加盖收款单位的____专用章，才能作为合法的报销凭证。
（二）现金使用范围现金使用严格按照中国人民银行颁布的《现金管理暂行条例》规定执行，现金使用范围包括：职工工资、奖金、津贴、各种补助及个人劳务报酬、国家规定的结算起点（人民币____元）以下的零星支出，除此之外的其他支出必须通过银行划转。
（三）借款的办理与核销1、职工因工作需要借款时，需先填写借款单（一式三联），同时注明借款日期、借款单位、借款用途（须与____容一致）、受款者及借款金额（大小写金额必须一致），待主管财务的领导签字后到财务部办理借款手续。
2、借款人应及时报账核销。
为减少资金占用，充分发挥资金使用效率，职工借款最多允许为两笔、且单笔借款额不得高于____万元。
高于____万元须经主管领导批准并经主管财务的领导签字后方可办理。
（四）固定资产及低值易耗品的购置1.固定资产。
①使用期限在一年以上的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具和其他与经营有关的设备器具、工具等；②不属于主要经营设备的物品，单位价值在____元以上，并且使用期限超过____年的。
低于此标准的物品为低值易耗品。
2.各部门需购的设备、办公用品、资料及各种低值易耗品，由办公室制定采购计划，送交领导审批后统一购买，并办理验收手续。
对于临时急需的办公用品，各部门补充申报，由办公室购置后登记注册，专人保管，统一领用。
个人领用的设备、办公用品应妥善保管，工作调动时，必须办理移交手续，如有遗失，照价赔偿。
（五）稿费及编校费1.外人员的审稿费、编辑加工费、封面设计费、校对费等，由执行编辑、责任编编、责任校对在出书后六个月内（出版日期以版权页为准。
格力集团预算管理制度
格力集团预算管理制度一、总则为了更好地实现企业的经营目标和发展战略，提高企业的管理水平和经营效益，格力集团制定了本预算管理制度。
本制度的制定是依据《公司法》、《会计法》等有关法律法规和《企业财务会计准则》、《企业管理会计准则》等有关规定，是为了规范和加强公司的预算管理工作，保证预算的合理性、科学性和可操作性。
二、预算编制1.预算的基本要求（1）预算的编制应当是依据企业的发展战略和经营计划，全面、客观、公正地反映企业的经济活动和财务状况。
（2）预算编制应当符合预算的经济性原则，提倡节约、勤俭的企业文化。
（3）预算编制要科学合理、全面准确、分工协作、责任明确。
（4）预算编制要注重各方面的信息交流和沟通，形成企业各级管理者之间的共识和协作。
2.预算编制的流程（1）年初，公司领导层召开会议，确定年度经营目标和发展战略，制定年度经营计划和预算编制工作计划。
（2）各部门按照公司的经营目标和发展战略，制定本部门的年度经营计划和预算编制工作计划，并审核报送公司财务部门。
（3）公司财务部门根据各部门的经营计划和预算编制工作计划，组织编制公司的年度预算。
（4）预算编制工作由公司财务部门主导，各部门负责配合，形成全面的年度预算。
（5）公司领导层审议通过年度预算，并下发各部门执行。
三、预算执行1.预算的执行原则（1）预算责任制。
各部门要明确责任，逐级分解预算责任，并对预算执行情况进行监督。
（2）预算执行的灵活性。
要注重实际经营的变化，对预算进行灵活调整，保证企业的经营活动顺利实施。
（3）预算执行的监督与考核。
公司财务部门负责对各部门的预算执行情况进行监督和考核，对不合理的预算执行情况及时进行纠正和处理。
2.预算执行的流程（1）公司财务部门组织各部门对年度预算进行逐月分解和详细制定月度预算。
（2）公司财务部门根据月度预算制定资金计划，并根据预算执行情况进行资金调度。
（3）各部门执行月度预算，确保预算的准确实施。
（4）每月底，各部门要将当月的预算执行情况报送公司财务部门，并进行月度预算执行情况分析和总结。
XXX资金预算平衡管理制度
XXX资金预算平衡管理制度XXX资金预算平衡管理制度一、项目公司资金预算平衡机制1、总体思路房地产项目的资金平衡能力是通过“预算”来衡量的。
根据投资估算、项目的开发特点及规律，分阶段（开发阶段、年度、季度等）量化资金流指标，明确各阶段的平衡比例或金额，作为预算平衡指标。
2、数学模型计划收入减去计划支出等于计划净现金流，实际收入减去实际支出等于实际净现金流，可支配支出等于实际收入减去计划净现金流。
如果实际支出超支，则无法保证计划净现金流，必须控制实际支出，才能使目标现金流得到保障。
因此，可支配支出是考核项目公司调控资金平衡能力的高压线，它根据现金流预算目标值（即计划净现金流）和实际收入进行平衡和控制。
在可支配支出范围内的实际支出为合理支出，实际支出超过可支配支出范围的视为借款，并计算其资金成本。
3、年度资金预算平衡及控制（狭义平衡）1）年度/季度计划收入的确定流程计划收入即销售回款，一般根据年度销售计划和根据项目实际计算或核定的回款比例等来确定年度销售回款，并分解到季度。
集团下达年度合同销售额和销售回款额总指标，项目公司营销部据此安排销售计划和回款计划（季度），报项目财务部审核备案，报项目总经理审核，集团营销管理中心审核，营销总监审核，事业部财务管理中心审核，财务副总审核，常务副总审核，董事长审批，下达各相关部门和领导备案。
2）年度/季度计划支出的确定流程计划支出坚持“以收定支”的原则，在收入预算的基础上对资金支出进行预算。
3.房地产总公司有权制定各项目公司的资金预算，对预算和计划内资金的支付做出合理的安排，并在特殊情况下对各项目公司的资金预算进行合理调整。
5.季度考核过程中，第一季度可支配支出为第一季度实际收入减去第一季度计划净现金流。
如果第一季度实际支出大于第一季度可支配支出，则差额部分被视为项目公司向集团的借款，项目公司需向集团支付资金占用费；如果第一季度实际支出小于第一季度可支配支出，则差额部分算作在集团的存款，集团需向项目公司支付资金占用费。
业务管理单元全面预算
全面预算管理文件之一XXX集团XXX业务管理单元全面预算管理制度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书第一章、总则第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。
第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。
第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。
第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。
第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。
第二章、组织与职能第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理XXX1企业总经理XXX2企业总经理XXX3企业总经理XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第八条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各企业全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
XXX集团有限公司全面预算管理制度总则第一章第一条为加强XXX集团有限公司（以下简称“公司”）的内部控制，建立完善的预算管理体系，明确预算管理工作目标，发挥全面预算管理作用，促进公司实现发展战略目标，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，结合公司的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司本级、各级控股子公司以及纳入公司合并会计报表范围内的其他主体（以下简称“子公司”）。
第二章全面预算管理的原则及组织机构第三条全面预算管理原则（一）预算管理应符合公司整体发展方向，保证公司战略目标的实现。
全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。
（二）全面预算实行全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。
即：凡涉及资金运动、变化的事项，都须纳入预算管理。
全面预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都须纳入预算管理。
全面预算的“全员参与”，要求集团公司内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都须参与预算编制与实施。
（三）公司预算要求上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡公司全面预算设三级预算单位，即作为一级预算单位的集团公司，二级预算单位的母公司、子公司和作为三级预算单位的母公司、子公司所属各部门。
第四条全面预算管理组织机构为了加强对公司各部门预算的科学管理和预算工作的内部控制，明确预算业务各相关岗位的责任，按照“权责分明、分工控制、相互制约、相互监督”的原则，设置公司全面预算管理组织及各责任岗位。
公司全面预算管理的组织体系以董事会全面预算管理委员会、集团公司财务管理部全面预算管理小组为主体，集团公司对各子公司的全面预算实行垂直式管理，各子公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。
（一）预算组织机构及责任1、董事会公司董事会为公司全面预算管理的最高权力机构，负责公司发展方向和战略目标。
公司董事会主要职责：按照公司战略目标、中长期规划，确定公司年度经营目标；审批年度预算方案和预算调整方案；审定批准预算管理制度。
董事会不相容职责：编制年度预算方案、预算调整方案。
2、预算管理委员会董事会下设全面预算管理委员会，全面预算管理委员会由董事长任主任，总经理任副主任，集团公司高管为委员。
预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。
预算委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜。
全面预算管理委员会主要职责：（1）拟定预算政策和程序，指导预算的编制工作；（2）对各级预算责任主体上报的预算进行审核与修正；（3）将编制好的预算提交董事会审核批准；（4）组织实施已获批准的预算；（5）监控预算、检查结果、裁决预算纠纷；（6）根据预算执行结果提出考核和奖励意见。
预算管理委员会不相容职责：（1）审批预算目标、政策；（2）审批预算方案；（3）执行预算。
3、集团财务中心预算管理小组集团财务中心下设全面预算管理小组，是全面预算的执行机构，负责公司全面预算的日常工作，并且由集团公司财务中心负责人组织和管理预算管理小组工作。
集团公司财务中心预算管理小组主要职责：（1）为公司全面预算的编制、调整、分析和考核提供财务信息；（2）汇总各子公司在预算执行过程中形成的数据和资料，编制集团公司总体预算执行情况报告和预算分析报告；（3）对集团公司各预算部门及各子公司相关的预算业务进行业务指导和管理；（4）协助开展预算执行考核事项，督促完成预算目标。
集团公司财务中心预算管理小组不相容职责：（1）独立向子公司等预算执行单位提出预算编制、执行建议；（2）审核公司总体预算执行情况报告和预算分析报告。
4．集团公司内部审计部门集团公司内部审计部门主要职责：对预算执行过程实施审计监督，及时上报审计中发现的问题并提出审计建议。
集团公司内部审计部门不相容职责：对被审部门实施奖罚。
5、子公司各子公司为集团公司全面预算的具体执行单位，根据集团公司全面预算管理制度，建立健全各子公司的预算管理制度及相应预算管理机构。
对各子公司年度预算指标进行上报、分解、编制、执行、分析及考核。
6、归口管理部门集团公司或各子公司相关管理部门是预算指标执行的具体部门，部门经理为责任人，负责本部门预算指标的执行、分析等具体工作。
归口管理部门主要职责（1）本部门业务预算的编制、执行、控制、分析等工作；（2）配合做好集团公司或各子公司总体预算的综合平衡、分析；（3）提出本部门业务预算调整报告，报上级审批；（4）加强同其他部门的沟通与联系，确保业务预算执行情况能够相互监督。
第三章预算编制管理第五条公司编制预算要按照“先经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算”的流程进行，并按照各预算执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的预算。
第六条预算分类（一）按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算三种形式。
（二）按照预算内容划分为经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算四种形式。
经营预算是反映预算期内公司有可能形成现金收付的营业活动的预算。
经营预算包括销售预算、成本毛利预算、采购预算、存货预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算等。
资本预算是公司在预算期内进行的资本性投资活动预算，此项预算主要包括对外投资预算、基建工程预算和固定资产采购与更新预算。
筹资预算是公司在预算期预计吸收的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。
财务预算主要包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表、现金预算表。
（三）按照预算控制功能划分为集团公司整体预算、各子公司预算和项目预算三种形式，其中各子公司预算包括部门费用、成本预算、部门工作目标预算等。
第七条预算编制的基本方法（一）固定预算固定预算，又称静态预算，是以预算期内正常的、可实现的某一业务量（如销售收入）水平作为唯一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。
（二）弹性预算以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的方法。
（三）零基预算对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。
（四）滚动预算滚动预算，又称永续预算，是预算随着时间推移而自动递补，使其始终保持一定期限（通常为1年）的一种预算编制方法。
以月份为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算；以季度为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。
第八条年度预算编制程序每年11月1日前，集团公司财务管理部对下属子公司及集团公司各部门下发下年度全面预算编制要求。
要求中包含下年度预算编制表格以及对编制工作的具体时间点进行规定：1、各子公司或预算执行部门向集团公司财务中心提交本公司年度预算完成情况报告（12月份用预计数）。
并提交各子公司或预算执行部门下年度经营预测草案。
2、集团公司财务中心向预算管理委员会提交集团公司总体预算执行情况报告并汇总提交各子公司或预算执行部门下年度经营预测草案。
3、预算管理委员会审查平衡各子公司预算草案，根据集团公司总体经营战略目标及各子公司或预算执行部门下年度经营预测草案汇总、编制、平衡集团公司下年度预算草案。
在审查、平衡过程中，预算管理委员会应进行充分协调、沟通，并最终达到综合平衡。
将平衡后的各子公司预算方案通知各子公司。
各子公司向集团公司书面提交下年度预算方案申请。
4、集团公司召开董事会审议并通过集团公司本部及各子公司的下年度预算方案申请，并提交市国资委审议。
由预算管理委员会将董事会审议通过的《年度预算计划》批复至集团公司本部及各子公司。
各预算执行部门先按董事会通过预算方案执行。
待市国资委通过后正式执行。
5．各子公司根据下达的《年度预算计划》，组织各部门经理召开预算工作会议，将本年度的总体目标分解到各部门，并按时间分解至四个季度。
各部门经理组织编制本部门预算（草案）后交各子公司预算委员会汇总、审核、整理，形成各子公司《公司总体预算》，并经子公司审议后下发执行并报送集团公司财务中心部备案。
报备资料至少包括销售预算表、成本毛利预算表、各项费用预算表、现金预算表、利润表预算、资产负债表预算等。
第九条预算编制的责任单位集团公司本部及各子公司的各项预算，本着“谁执行，谁编制”的原则，确定各项预算草案的编制责任单位。
（一）销售及收款预算由营销部负责编制；（二）劳务及收款预算由提供劳务的项目负责编制；（三）商品（材料）采购预算由采购部负责编制；（四）销售费用预算由营销部负责编制；（五）行政办公经费预算由综合管理部负责编制；（六）税金、财务费用、固定资产折旧、无形资产摊销、审计费用由财务部负责编制；（七）职工薪酬预算由党群监察部门负责编制；（八）存货预算由综合管理部负责编制；（九）固定资产的采购与更新由综合管理部负责编制；（十）基建工程预算由工程管理部（基建项目）负责编制；（十一）对外投资预算由投资管理部负责编制；（十二）财务预算由财务部门负责编制。
第十条临时预算编制程序（一）临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务的负责人，根据管理需要提出的某一时期或阶段的预算。
（二）项目负责人编制临时预算，报集团公司董事会审批。
（三）报经集团公司董事会批准的临时预算，须经集团公司董事会批准通过后，方可启动项目或完成项目。
第十一条在各项预算编制和执行过程中，因特殊情况无法确定的回款目标，其资金临时缺口，由预算委员会负责制定备用筹资方案。
第十二条各部门必须根据预算委员会提出的预算编制及其操作要求，及时编制、上报、下达规定时期的预算，并接受考核。
第四章全面预算审批第十三条预算审批及下达根据年度预算编制程序，预算管理委员会将平衡后的各子公司预算方案通知集团公司本部及各子公司。
据此各子公司向集团公司提交下年度预算方案的书面申请。
集团公司召开董事会会议审议并通过集团公司本部及各子公司的下年度预算方案申请，并将审议通过的《年度预算方案》批复下达至各子公司。
第十四条预算资金审批为进一步加强集团公司内部预算资金的审批管理，保证资金安全和流动的合规性，提高资金使用效率，强化资金支出的内部控制，明确各项预算资金支出的审批程序，有效控制公司成本费用和资金风险，结合本集团的实际情况，集团公司制定了《资金支付授权审批制度》。
预算资金的支出审批权限和审批程序按照《资金支付授权审批制度》规定执行。