价值链内部控制模型研究
价值链管理下的内部会计控制研究
制 的 过程 和方 法 ， 于普 及 价值 链 管 理思 想 ， 现企 业 的 对 实 政 部 颁 布 的 《 部会 计 控 制 规范 —— 基 本规 范 （ 行 ）等 内 试 》 价值 增值 具有重 要 的理论 和实践 意 义 。
一
具体 法规 ， 内部 会计 控 制 的主要 内容包 括 ： 币资 金 、 物 货 实
关键 词 ： 值 链； 价 内部会 计控 制 ； 制流程 控 越 来越 多 的企业 把管 理 的视线 转 向企 业 价值 活动 上 ，
来 实现 。 企业 的内部 会计 控制 由财 务总 监总 体负责 会计 信
将 追求 价值 最大 化作 为企业 生 存 与发 展 的 目标 ， 利 润最 息 系 统 的规 划 和 具体 控 制 活 动 的设 计 ，包 括 会计 控 制 环 从 大化 ， 到股 东 财 富最 大化 ， 到企 业 价 值 最 大 化这 一 目标 境 、 再 会计 系统 和控 制措 施 。 内部控 制对 明确 和 规范 企业 各 的演变 ， 以发 现整 个发 展过 程是 趋 向 于科学 、 可 合理 、 完善 部 门 、 环 节 甚 至各 岗位 的职责 和 行 为 ， 提 高管 理 效 率 各 对 的。 之从价 值管 理 ， 随 到价 值链 管理 ， 到价 值链 会计 的产 再 生 ， 正是 适应 这一趋 势 的 一种选 择 。价 值链 管 理是 一种 则 新 兴现 代企业 管理 方法 ， 了使企 业 能顺 利展 开 价值链 管 为 理并 实 现价值链 管 理 的 目标 ， 企业 需要 良好 的 内部 控 制制 度 作为保 证 ， 此研究 探讨 价 值链 管理 下 企业 内部 会计 控 因 保护 资产 的安 全 和完 整性 都具 有十 分重要 的作 用 。 ３ 价值 链 内部会 计控 制 。 ． 价值链 内部 会计 控制 的内容 涉及 企业 的各 个 岗位 、员工 以及 企业 的主要 业务 流程 ， 他 不仅 包 括 控制 经 营活 动 的各 种 方 式 、 法 ， 方 同时也 包 括 各 种程 序和 步骤 ， 还包 括 企业 制定 的各种 规章 制度 。根 据 财
基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践
基于价值链模型的数字化项目管理体系建设思考与实践一、价值链模型概述价值链模型是一种将企业的生产过程划分为若干个相互关联的环节，以实现产品或服务从原材料采购到最终交付给客户的全过程管理的方法。
该模型的核心思想是通过对生产过程中各个环节的分析和优化，提高企业的运营效率和盈利能力。
在数字化项目管理体系建设中，价值链模型可以帮助企业更好地理解和管理项目的价值创造过程。
通过将项目分解为不同的阶段和任务，并对每个阶段和任务进行详细的分析和规划，可以有效地控制项目进度、成本和质量，并提高项目的成功率和客户满意度。
价值链模型还可以帮助企业识别出关键的业务流程和资源需求，从而更好地进行资源分配和管理。
通过对整个价值链的优化和协调，企业可以实现更高效的运营和更好的业绩表现。
1. 价值链模型的定义及发展历程价值链模型(Value Chain Model,简称VCM)是一种将企业内部各个环节的活动进行整合和优化的分析工具。
它通过识别企业在生产过程中的关键活动，将这些活动与上游供应商、下游客户以及其他相关利益相关者的关系进行连接，从而帮助企业更好地理解自身的核心竞争力和价值创造过程。
价值链模型的发展历程可以追溯到20世纪80年代，当时的企业管理主要关注生产过程的优化，而价值链模型的出现使得企业开始关注整个供应链的协同效应，从而实现了从单一生产要素管理向整体供应链管理的转变。
随着全球经济一体化的发展，企业面临着日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求。
在这种背景下，价值链模型得到了广泛的应用和发展。
通过对价值链模型的研究和实践，企业能够更加清晰地认识到自身在价值创造过程中的优势和劣势，从而有针对性地进行战略调整和资源配置。
价值链模型也为企业提供了一个跨部门、跨职能的沟通和协作平台，有助于实现企业内部各部门之间的协同创新和持续改进。
随着数字化技术的应用和发展，价值链模型也在不断地进行创新和拓展，以适应新的市场环境和企业发展需求。
IT环境下价值链内部控制模式探讨
方面 ， 值链 中 的各个 企 业 都追 求各 自利 益 的最 大化 ， 价
的 风险 ， 比如 构成 企 业 既合 作 又独 立 的关 系 、 同企 业 文化 的 彼 此 之 间甚 至 可 能存 在 利益 冲 突 ； 不 另一 方 面 ， 是这 种对 利 益 正 的共 同追 求促 使企 业 结成 价 值 链 ， 在外 部 竞争 环 境 的作 用 下 。 价值 链 中 的所 有企 业 都 希望 并 选择 通 过合 作 实现 目标 。于 是 在这 种 系统 内部 合作 一 竞争 的 共 同作 用 下 ，价值 链 系统 的结 构将 不 断得 到 调 整和 优化 ，价值 链 内部控 制 的 整体 目标 得 以 实现 。 这正 是 价值 链 系统 中各 企业 子 系统 协 同 的结 果 。
在经济全球化条件下， 企业所处的经营环境越发复杂 ， 面
临 的风 险越 来 越 多。 从风 险 管理 的 角度 分 析 ， 业面 临 的风 险 企 的 经营 环 境 风 险 ； 组 织 系统 有 关 的营 运 风 险 ， 作 业 流 程 、 与 如
大致包括四种类型 ： 与经济发展 、 场情况 、 市 公司声誉等有关 依靠对长期的、 互惠的利益追 求联合在一起 ， 但仍保持着各自
等 在 内 的财 务风 险 ； 诸 如 天 灾 、 争 、 病 蔓 延 等不 确定 因 由 战 疾 素 引起 的不确 定 风险 。 而价 值 链作 为企 业联 盟 ，从 其 构 建开
始 ，就面临着与企业不同的风险。其 中既有价值链结构本 身
； 突 、 互 的 不信 任 、 利益 的不 同追 求 、 中企 业 缺 乏信 誉 、 中 相 对 链 彼 此 的依 赖程 度 、 企业 的能 力差 异 、 各 对风 险管 理 的认 识 和标
基于价值链管理的内部控制研究
标 ， 者 的 最 终 目标 可 以互 相 衡 量 印 证 ， 有 较 强 的 一 致 性 。 两 具
的支 持下 ， 价值 链管 理下 内部控制 从企业 价值角 度衡 量各 项
控制 活动 ， 有效 地减少 重 复 的 和不 必要 的控 制活 动 ， 内部 使 控制 流程得 以优 化 ； 同时提 出 了以价值创 造的 分 析 和事 后 控 制等 方 式 考核 经 营 管 理业绩 ， 成为企 业价值 链 管 理 的重 要 手段 ， 会计 控 制 贯 穿 而 内部控 制 的全过程 ， 因此 从 价值 管 理 的 角度 看 ， 内部 控 制 是 价值链 管理 的重要 表现 形式 。 ２ 价值链 管理 对 内部控制 要素影 响 ． 价 值链管 理对 内部 控制 的启示 作 用 首 先体 现 在 对 内部
管理 的理 论和 方法贯 穿 内部控 制 全过程 ， 以期 对 内部控 制的 完善提供 参考 。
关 键 词 ： 值 链 管 理 ； 内部 控 制 ；措 施 价
内部 控制作 为企业 经 营管理 目标实 现的基 础 ， 受企 业 备 关 注 ， 然企 业 内部 控制 体 系 不 断完 善 ， 是 在 新 的商 业 环 虽 但 境下 ， 然存 在诸多 不足 。为 了更 好地满 足知 识 经济 发展 需 仍 求， 需要 从管 理 的角 度 出发 寻 求 强化 内部 控 制 的有 效措 施 ， 因此 将价值 链管 理 引入 内部 控 制对 企 业 内部 控 制 的完 善 具
企业内部控制与企业价值的相关性问题研究
企业内部控制与企业价值的相关性问题研究摘要：本文将浅要论述企业内部控制与企业价值相关性问题。
文章将从内部控制的发展促进了企业价值理论的发展，内部控制的目标就是实现企业价值最大化，内部控制是企业进行价值管理的具体化形式之一，企业价值活动在内部控制的控制范围之内四个方面来进行论述。
关键词：企业管理内部控制企业价值目前，企业价值最大化目标已经成为被普遍接受的企业目标，同时也成为贯穿整个财务管理或企业管理活动的基本思路。
企业的财务管理活动从最初的利润最大化、股东价值最大化发展变化为目前的以企业价值最大化为目标，反映了内部控制的发展规律和企业利益相关者的共同目标。
由此可见，内部控制与企业价值有着密切的联系，其主要体现在以下几个方面：一、内部控制的发展促进了企业价值理论的发展内部控制的发展经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。
内部控制是在内部牵制的基础上发展起来的,它进一步强调公司在某一个经济业务程序或某一个经济业务方面的控制,其控制面要比内部牵制广得多。
在这一阶段中,企业价值这一名词伴随着现代企业制度的建立和产权市场的不断发展诞生了,随着内部控制的范围不断扩大,控制的方法逐渐科学与完善,内部控制的发展才为人们认识企业价值以及促进企业价值理论的发展带来了极大的推动作用。
内部控制框架是企业内部控制完善后的结果,它从多角度、多方面强调企业整体控制,将企业作为一个整体,通过多方面的要素进行控制。
随着企业价值理论的发展,人们也逐渐意识到企业本身的价值是一种整体价值,企业商品的价值是由各个生产要素的价值及其有机组合决定的。
在内部控制进入成熟完善阶段后,企业价值理论也日益完善。
可见,内部控制理论的每一个阶段性成果无不与企业组织形式、管理的环境和企业的价值目标密切相关,随着社会经济环境和内部管理的变化,内部控制和企业价值理论也必将获得新的发展。
二、内部控制的目标就是实现企业价值最大化一个真正以价值为中心的企业是不会仅仅关注利润的影响的,它也会注重企业目前的发展会产生的未来利益,以及对企业未来的价值有什么样的影响。
基于价值链的成本控制策略研究【文献综述】
毕业论文文献综述会计学基于价值链的成本控制策略研究近年来，随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，制造企业面临新的机遇和挑战，世界发达国家的制造业企业不断向劳动力成本低的发展中国家转移，而中国则以其丰富的物质资源和低廉的人力成本，逐渐成为世界制造业的中心，赢得了“世界工厂”的美誉，“中国制造”风靡全球。
国内竞争的相对的加剧，也直接导致了企业销售业绩的下滑，经济效益的下降。
因此，企业要提高效益，必须从内部深入挖潜降耗而成本是决定效益的根本因素。
成本作为补偿生产的尺度、企业生存的保障和控制发展的基础，有效的控制成本将是提高企业生存能力和企业持续竞争力的有效途径。
而在激烈的竞争之下，传统的成本控制途径显示出了越来越多的问题，基于价值链的成本控制方法将是企业成本控制的新思路。
1 成本的概述马克思主义政治经济学指出:产品的价值由三部分组成,即生产中消耗的生产资料的价值,劳动者为自己的劳动所创造的价值以及劳动者为社会创造的价值。
产品成本是前两部分价值之和。
因此,从理论上说,产品成本就是企业在生产产品过程中已经耗费的用货币表现的生产资料的价值与相当于工资的劳动者为自己劳动所创造的价值的总和。
王婷婷（2009）在《浅谈降低产品成本的意义与途径》中表明：“①降低产品成本是增加企业经济效益最直接的途径，并为企业扩大再生产提供结实的基础。
②有利于提高企业自身的科学技术水平及职工的文化素质修养，促进企业文化的发展。
③有利于增强企业自身的凝聚力，完善企业的内部控制机制。
”由此可见，控制产品成本可以为企业带来很大的收益，它能从总体上增强企业的经营实力。
因此，我们必须重视并加强控制产品成本计划的实施工作温振龙（2008）在《对降低产品途径的研究》中指出的：“目前,成本居高不下的原因主要是企业成本管理狭窄及落后形成的。
第一,成本管理范畴过窄。
受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,这种成本管理观念远远不能适应现在环境的要求。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤：与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以懂得成本行为与差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入与价值，业务部门能够获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。
因此从这两个方面看，战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解，以找出价值真正的来源与关键环节。
2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。
价值链与战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不一致之处。
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具，但却得出不一致的结论。
基于价值链管理的内部控制研究
种 全 新 的管 理 理 念
价 值 链 管 理 作 为 一 种 视 角 和 理 念 ．是 指 企 业 运 用 价值理论 ． 为实 现价 值 最 大 化 目标 ． 过 流 程 重 组 和 在 通 战 略层 、 理 控 制 层 、 业 层 实 施 价 值 增 值措 施 的 一 种 管 作 综 合 管 理 方 法 内部 控 制 是 企 业 为 了保 证 生产 经 营 与业 务 活 动 正
一
形 成 积 极 影 响
内部控制作 为企业管理 的综合来自 现形 式 ．可以采 取程序控制 、 目标 控 制 、 险 控 制 、 术 控 制 等 方 式 。 风 技 它 是 由控 制 主体 根 据 总 体 目标 而建 立 的 ． 目的 已 不 局 限 于传 统 的查 弊 和 纠错 ．而 是 涉 及 到 企 业 经 营 管 理 的 各 个方 面 ： 内部 控 制 的建 立 健 全 ． 利 于 企业 价 值 最 大 化 有 目标 的 实 现 ．有 利 于将 企 业 与各 客 户 等 整 合 成 企 业 联 盟 ， 成 了 一 个 动 态 的 、 拟 的 网 络 ， 整 个 价 值 链 的 组 虚 在
ｔ ｅ ｖ ｌｅ ｃ ａｎ ｍａ ａ ｅ ｎ ．ｉ ｔｒ ｃｉ ｎ ｍｅ ｈ ｎ ｓ ｈ ａ ｕ ｈ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎｅａ ｔ ｃ ａ ｉ ｏ ｍ ｂ ｔ ｅ ｈ ｎｅ ａ ｏ ｔ ｌ ｂ ｓ ｄ ｎ ｈ ｖ ｌｅ ｃ ａｎ ｅｗｅ ｎ ｔ ｅ ｉ ｔ ｒ ｌ ｃ ｎ ｒ ａ ｅ ｏ ｔ ｅ ａｕ ｈ ｉ ｍａ ａ ｅ ｎ ｔ ｅ ｎ ｏ ｎ ｇ ｍｅ ｔ， ｈ ｉ ｆ ｅ ｃ ｆ ａｕ ｈ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｔ ｎ ｅ ａ ｃ ｎ ｒ ｌｅ ｓ ｎ ｉ ｌｆｃ ｏｓ ｏ ｓｒ ｃ ｉｎ ｏ ｎ ｉｔ ｒ ａ ｏ ｔ ｌｍａ ａ ｅ ｅ ｔ ａｔ ｒ ｎ ｕ ｎ ｅ ｏ ｖ ｌ ｅ ｃ ａ ｎ ｍａ ａ ｅ ｎ ｏ ｉ ｔ ｒ ｌ ｏ ｔ ｓ ｅ ｔ ａ ｔ ｒ，ｃ ｎ ｔｕ ｔ ｆ ａ ｎ ｅ ｌ ｃ ｎ ｒ ｎ ｇ ｎ ｎ ｐ ｔ ｎ ｌ ｎ ｏ ａ ｏ ｎ ｏ ｅ ｂ ｓ ｄ ｏ ｈ ａ ｕ ｈ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ａ ｅ ｎ ｔｅ ｖ ｌ ｅ ｃ ａ ｎ ｍａ ａ ｅ ｎ ．
试论价值链内部控制模式的构建
完善 企业 内部控制 ， 以提 高企业的价值 。
本文 分析 价 值链 内部 控 制 模 式及 价 值 链
内部 控 制 流 程 与 策略 。 。
【 关键 词 】 价 值 链 内部 控 制 ；模 式 ；流 程 ； 策略
价值链内部控制是一个过程 ， 是为 了达 到 既定 的价 值链 管理 目标 ， 而在 价值 链 内部 实施 的组 织 、计 划 、方法 和 程序 。价值 链管 理 实 质是 一 种集 成 的管理 思 想 和方 法 ， 它注 重价值 链 上企业 问的合 作 ， 同企业 的人 、 把不 财 、物和 市 场等 要 素集 成起 来 ， 以使 整 个价 值 链 的价值 得 到提升 。 价值 链 管理 把企 业 资 源的 范畴从 过去 的单个 企业 扩大 到整 个价值 链 的企 业群 。 企业 关心 的将 不 再仅 仅是 企业 自身 ， 是它 所 置 身其 中 的整 个价 值链 的发 而 展能力 。 价值链管理理论最具系统 性与现实 性 ， 内部控 制 及其 目标有 着 极为 重 要 的影 对 响 。内部 控 制 与企 业 价值 有着 密 切 的联 系 ， 内部 控 制 的 发 展 促 进 了企 业 价值 理 论 的 发 展， 内部控制的执行好坏 会直接影响企业价 值 的增 长 。内部控 制是 企业 开 展全 面业 务合 作 ， 价值 链 管理 目标 的保 证 。因此 ， 实现 要完 善企 业 内音 空 ， 『 制 以提 高企 业 的价 值 。 笔者 对 价值 链 内部 控制 模式 及价值 链 内部控 制流 程 与 策略 进 行 了初步 的探 讨 ， 以期为 内部控 制建 设提 供 参考 。
一
面 ：第 一 制定 控 制标 准 。实 施 日常控 制 之 ， 前 ， 先要 将价 值链 整 体 目标 和各 被控 对象 首 应该达 到 的具 体 目标转化 为控 制标准和 风险 准 则 。 第二 ， 险监 测 、分 析和 控 制 。对价 风 值 链 所 处的 内 外部环 境 进行 实 时监 测 ， 那 对 些可能给价值链及其企业带来巨大风险的因 素 进行 分析 ， 与风 险准 则进 行对 照 。 并 第三 ， 检 测诊 断 。进 行 风 险 因素监 测 的同 时 ， 还要 收 集各 被 控指 标 的实 际 工作情 况信息 ， 对各 被控 对 象 的实 际工作 绩效 进行 衡量 。 收集 将 的 实 际绩 效信 息 与控 制标 准 进行 比较 ， 定 确 实 际工 作 绩效 与标 准 之 间的偏 差 ， 进一 步 并 分析 偏 差 产生 的原 因。第 四 ， 实施 控 制 。根 据检测诊断的结果， 利用适当的控制方法采 取控 制 行动 。这 是反 馈控 制过 程 。价值链 内 部控制是一个连续不断的过程 ， 无论是事前、 事 中的 前 馈控 制 ， 是事 后 的反 馈控 制都 需 还 要 连续 不 断的 进行 。
医药流通企业价值链管控研究
医药流通企业价值链管控研究一、医药流通企业价值链管控的重要性（一）医改引起企业盈利模式发生重大改变，需重塑价值链国家出台系列医改政策后，医药行业发生了“行业整合提速、业态结构调整”等重大变化，医药流通企业传统的赚中间价的业务模式被重组，药品销售的优势被削弱，从分销商沦为配送商，传统盈利模式中调拨业务和现在的配送服务毛利低，因业务模式重组带来盈利能力下滑，而随着顺丰、邮政为代表的第三方物流强势入局医药流通领域，医药配送业务竞争加剧，医药流通企业亟须从价值链角度发掘新的盈利增长点和竞争优势。
（二）企业自身管理提效的需要医药流通企业上游为制药企业，掌握品种资源；下游为不同渠道客户，掌握终端消费者，夹在其中的医药流通企业往往两头承压。
供应商为满足自身经营需要，要求医药流通企业预付货款或压库存；按行业惯例下游客户普遍存在信用赊销，医药流通企业为抢占市场、扩大销售规模，不得不以资金换市场。
现金流周转快的分销调拨业务下降，账期较长的纯销业务比例上升，加上医院回款周期延长，导致企业应收账款规模扩大、账期延长，现金流日趋紧张，民营医院、小型的连锁药店及商业公司易出现坏账风险。
尤其在国家实行紧缩货币政策时，医药流通企业流动性承压加剧，需依托价值链管理将自身有限的资源合理配置，聚焦至优质的上下游客户，在开发新的上下游客户时也需有所选择，提升企业内部控制水平。
二、当前医药流通企业价值链管控存在的问题（一）外部价值链横向一体化发展迅速，纵向一体化发展相对滞后“两票制”全面推行后，大中型医药流通企业借助政策契机，迅速加大并购，完善网点布局，抢占市场、扩大规模，行业集中度不断提高，据商务部统计，2020年我国前100家药品批发企业主营业务收入已占同期全国医药市场总规模的73.7%。
与医药流通企业横向一体化快速发展相比，其在产业链纵向一体化发展及为上游供应商、下游客户提供更多增值服务方面发展相对缓慢。
（二）内部价值链管控不完善第一，内部价值链管控系统性、联动性不足。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[隐藏]• 1 波特价值链分析模型简介• 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型• 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型• 4 价值链咨询模型• 5 战略地图与价值链比较[1]• 6 波特行业市场结构分析模型•7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]•8 波特价值链分析模型案例分析o8.1 案例一：快递企业价值链分析及其应用[6]o8.2 案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[7]o8.3 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[8]•9 相关条目•10 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
基于价值链管理下的内部控制研究
法和程序 。 价值链 内部控 制的内容可 以从不同的角度划分。如按照业务内容可以分为成本控制 、 质量控制 、 库存控制 、 人力资源控制
等； 按照业务环节可以分为采购环节控制 、 生产环节控制 、 销售环节控制等； 按照控制层次可以分为 战略控制 、 管理控制和作业控制 。
针对不同的控制 内容应采用适 当的控制方法。 价值链 内部控制主要有制约 、 反馈 、 激励作用 ， 其中制约是指对价值链 中企业的行为活 动进行约束和规范 。 通过规范业务操作 、 管理流程 、 建立企业间协调机制和 自律机制保证价值链企业健康发展； 反馈可 以使企业管理
企业 的市场竞争力 ， 提高业务管理上水平和经营效率 ， 实现价值增值 。赵保卿（ ０ ５认 为 ， ２０ ） 内部控制体现价值链管理理论 的基本 内
涵， 实现企业价值最大化构成内部控制 的 目标 ， 内部控制可以实现企业价值链整体增值。 王海林ｆ０ ６认 为， ０） ２ 内部控制是价值链企业 开展全面业务合作 ， 实现价值链 管理 目标 的保证。 价值链 内部控制是一个过程 ， 是为了达到既定 的价值链 管理 目标 ， 而在价值链 内部 实施 的组织 、 计划 、 方法和程序 。 林钟高等（ ０ ７） ２ ０ 认为 ， 企业 的内部控制水平确实对企业价值有正 向促进作用 ， 而且这一关系呈高度 显著性 。内部控制与企业价值有着密切的联 系， 内部控制的发展促进 了企业价值理论 的发展 ， 内部控制的执行好坏会直接影响企业 价值 的增长 。因此要完善企业 内部控制 ， 以提高企业的价值 。 （ ） 一 价值链管理理论 二、 价值链管理与 内部控 制间的相关性 分析 价值管理是指企业 以价值最大化为 目标 ， 通过 流程重组 和在 战略层 、 管理控制层 、 作业层实施价值增值
企业内部价值链分析
2. 结合企业自身的特点，进行企业组织结构模式的改造
企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一方面要考虑生产力发 展水平和产品生产的结构性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。 在以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以考虑以项目小组为 基础的事业部制。一般而言一个项目小组由一个项目经理，一个财 务经理、一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工种的工人所 组成，有时根据特殊需要还可以吸收其他人员加入。这个项目小组 的作用主要在于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项目能满 足各方面不同的需要。
高度技术密集型的现代化 生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增 加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人 工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法 反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。 完全成本法则可以弥补这 一缺陷，所以它必将重新 得到广泛的应用；
确定企业获得成本优势的来源
三．确定并且分摊成本及资产
企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活动之后，就应追溯或分配成本并确 定为该项价值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许多现成的会计信息，但 如前所述这些信息的归集和分配对象可能与价值生产过程并不一致，因此企业必 须按一定的精确度要求用粗略估计的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整理过程，即不论原有成本归集的对 象如何都调整为按价值活动进行成本的归集和分配。
这部分内容将在有关方面进行初步探讨，应强调的是任何 一种激励政策其有效性总是呈现递减趋势，所以企业应当 随着环境的变化变更企业的激励政策，以保证这种刺激的 长期性和有效性，从而充分调动员工的积极性。
我国企业预算编制往往是在以往年份（基年）实际 支出的基础上，根据预测年度主要影响因素的可能 变化进行调整确定。于是以往年份（基年）实际支 出的合理性和有效性是无法充分揭示的，从而导致 预算的软约束和管理费用的单纯增长。编制零基预 算，可以揭示管理费用支出的合理性和有效性，硬 化预算控制，抑制管理费用的单纯增长。
基于价值链的B2C企业的内部控制研究
基 于 价 值 链 （ Ｃ＇ 业 的 内 部 控 制 研 究 ３ Ｂ２ ￣＂ ＂ ９ －
舒 晓霞
（ 华 国际 贸 易有 限 责任公 司，北 京 神 １０ １ ） ０ ０ １
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、
引 言
从 １ 世 纪 ３ 年代 产 生 内部控 制 思 想 以来 ， 理论 界 和 企 业 界 都 ９ ０ 不 断 进 行 了研 究和 实 践 ，经 历 了 内部 牵 制 、 内 部会 计 控 制 、 内 部 控 制 三 要 素 、 内部 控 制 五 要 素和 企 业 风 险 管 理 五个 过 程 。这 些 理 论 关 于 内部控 制 的研 究 基 本 上是 基 于 审 计 的 角度 ，并 将 其 作 为 一 种 审 计 方 法对 待 ，更 多 关 注 的是 它 在 保 障 会计 信 息 可 靠 性 和准 确 性 及 防 错 防 弊 方面 的功 能 ， 而忽 视 了企 业 的存 在 在 于 创 造 价值 的 本质。 迈 克 尔 ・波 特 教 授 在 １ ８ 年 提 出 的价 值链 的概 念 。他 认 为企 ９５ 业 的价 值 创造 是 由一 系 列 活 动构 成 的 ，这 些活 动 可 分 为 基 本 活动 （ 括 内部后 勤 、生 产 作 业 、外 部 后 勤 、 市场 和 销 售 、 服 务等 ） 包 和 辅 助 活 动 （ 括 采 购 、技 术开 发 、人 力 资源 管理 和 企 业 基础 设 包 施 等 ）两 类 ， 这些 互 不 相 同但 又 相 互 关 联 的 生产 经 营 活 动 ，构 成 了一 个 创 造价 值 的动 态 过程 ， 即价 值 链 。 近年 来 基 于 价 值 链 的 内 部 控 制 受 到 了重 视 ，如 李心 合 （ ０ ７ ２ ０ ）认 为 与财 务 报 告 导 向 的 内 部 控 制 所 不 同 的是 ，作 为 管 理方 法 的 内部 控制 在 功 能 上 是 服从 价 值 创 造 的 ；赵 保 卿 （ ０ ５ ２ ０ ）认 为价 值 链 管 理 理论 应 作 为 一 种确 定 企 业 竞 争 优势 及 寻 找 竞 争 方 法 以增 强 企 业 实力 的基 本 工 具 ，可 以 为 内部 控 制 目标 定 位 提 供 全 新 的研 究 思 路 ， 并提 出 了包 括 控制 目 标 、控 制 环境 、控 制 机 制 、控 制 系 统 的 基本 要 素 、控 制 内容和 控 制 方 法 的 内部 控 制 模 型 ； 田 中禾 ，周 云 （ ０ ９ ２ ０ ）在 《 值 创造 型 价 内部 控 制 系统 框 架 及 运 作研 究》 中 以Ｃ Ｓ 报 告 的 内部 控 制 框架 为 Ｏ０ 基 础 ， 从 企业 价 值 创 造 的 角度 提 出 了价值 创 造 型 内部 控 制 系统 的 设 计 思 路 及基 本 框 架 ，并对 该系 统 的 运 作 方法 进 行 了探 讨 ， 以期 从 内部 控 制操 作 层 面 实 现 企业 价 值 最 大 化 战略 目标 。这 些 从企 业 价 值链 的角度 对 内部控 制 的研 究 对 我们 研 究Ｂ Ｃ ２ 企业 的 内部 控 制提 供 了一定 的理论 借 鉴 ，本 文将 从 价 值链 的角度 分 析Ｂ Ｃ 业 的 内部 ２企 控 制 的模 型及 其关 键 点 。
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录[显示]∙ 1 波特价值链分析模型简介∙ 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型∙ 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型∙ 4 价值链咨询模型∙ 5 战略地图与价值链比较[1]∙ 6 波特行业市场结构分析模型∙7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]∙8 波特价值链分析模型案例分析o8.1 案例一：快递企业价值链分析及其应用[6]o8.2 案例二：价值链理论在企业集成供应链管理中的应用[7]o8.3 案例三：基于价值链理论的商业银行核心竞争力构建[8]∙9 相关条目∙10 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
内部控制与企业价值链
内部控制与企业价值链内部控制是指组织内部通过一系列的制度、方法和程序来确保经营活动的合法性、合规性和有效性的一种管理手段。
企业价值链则是指企业各个环节和部门之间相互联系、相互依赖的关系网络。
本文将探讨内部控制与企业价值链之间的关系及其对企业的影响。
一、内部控制对企业价值链的影响1. 供应链管理内部控制通过建立有效的采购管理制度，确保企业获取质优价廉的原材料和零部件，从而提高供应链的效率和灵活性，为企业创造附加值。
2. 生产流程管理内部控制对企业生产环节的管理起着重要作用。
通过合理设计生产流程，确保产品质量和生产效率，提高企业的核心竞争力。
3. 营销与销售管理内部控制可以帮助企业规范销售流程，优化营销策略，提高市场竞争力。
同时，通过建立客户投诉处理机制，及时解决问题，提升客户满意度，增加企业的市场份额。
4. 人力资源管理内部控制对企业人力资源的管理起着重要作用。
通过建立招聘、培训、激励等制度，吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和创造力，为企业创造价值。
二、企业价值链对内部控制的影响1. 决策制定企业价值链的各个环节紧密相连，决策的科学性和准确性对整个价值链的运作至关重要。
内部控制通过提供准确的管理信息和建立风险控制机制，帮助企业决策者制定科学合理的决策。
2. 风险管理企业价值链的每个环节都伴随着一定的风险，如供应商风险、生产工艺风险、市场销售风险等。
内部控制通过建立风险评估和控制机制，帮助企业有效降低风险并避免潜在的损失。
3. 资源配置企业价值链的不同环节需要不同的资源支持，如人力资源、物质资源等。
内部控制通过对资源的有效配置和管理，确保各个环节在资源利用上的高效性和优化性。
4. 激励机制企业价值链的每个环节都需要有相应的激励机制来推动员工的积极性和创造力。
内部控制通过建立激励机制和绩效评估体系，为企业各环节的员工提供激励，实现共同增长和协同发展。
三、内部控制与企业价值链的优化策略1. 建立完善的内部控制体系企业应根据自身业务特点和风险状况，建立完善的内部控制体系，包括内部控制制度、流程规范、风险评估和内部审计等，以确保整个企业价值链的正常运作。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
企业价值链模型
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告 费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担， 不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才 是利润的真正来源，因此，通过和国际一流 企业的价值链相比较,企业获取价值的方式必 然不光是靠买产品和提供服务，而有多种多 样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提 供解决方案，控制上下游资源，品牌特许， 建立行业标准等等。于是奥普将企业价值链 同产业价值链进行整合。
产业链整合，也就是在原料、研发、制造、销售、服 务、渠道控制等各个环节进行整合，但是，这种整合必须 是以价值链为前提，也就是产业链的每个环节，必须进行 价值的最优化。这样的组合才能产生最大价值。如图所示：
奥普以价值链整合了产业链,形成了 一个崭新的利润模型.如图所示:
针对以上组合后的价值链,奥普做出了正确的战略 决策:
标杆管理
标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的最 佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判 断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一 流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是 比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和 职能的优劣程度。例如,如何采购原材料、如何培 训员工、企业推出新产品的速度如何、质量控制 开展得怎样、如何处理客户的订单等。通过比较, 企业从新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实 践,这实际上是模仿创新的过程。
岗位职责三工作总结项目运维项目实施银青高速视频监控东毛隧道停车场项目全面实施ip设置贵州独平高速项目全面实施监控室机柜布线四心得体会在这段时间的学习过程中我对部门很多产品从零学起刚到公司的时候感觉压力很大经过这些时间的认真学习和实际操作调整心态现已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中
内部控制、价值管理和企业价值
内部控制、价值管理和企业价值一、问题的提出随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。
依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。
1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。
但其进入新世纪我们清楚地认识到，我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。
组织再造、流程创新等名词变得十分流行，企业的概念不再局限于企业内部组织，已扩展到企业外部整个供应链上，包括供应商和客户以及其他利益相关者。
随着研究的深入，逐渐发现影响企业经营的因素是多方面和立体的，成本、质量、时间、服务和环境都是促使企业赢得客户、创造价值的关键竞争因素，衡量企业优劣的标准不再是利润，而应该是一个综合的竞争能力指标，这个能力指标就是“企业的价值”。
如何使得企业价值最大化，自从出现现代意义上的企业开始，就已经成为困扰我们的世界性难题。
正是基于上述认识，以价值为基础的管理已经成为西方企业界的一种新的企业管理模式。
与传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化不同，这种新的企业管理模式突出了企业价值在企业管理理念中的核心地位，立足于企业整体价值的提升，强调企业的外部市场价值与内在经济价值的统一，因而企业价值管理理论是企业管理理论的现代延伸和最新发展。
正如《哈佛商业评论》资深编辑玛格丽特在其着作《什么是管理》中总结到：管理的本质首先也是最重要的就是创造价值，进行价值管理。
基于不同的企业价值观的形成和完善，不同的企业价值观由于其对企业价值的理解和评价企业价值的方法不同，形成了对企业价值内容的不同界定，进而形成了多种多样的关于价值管理的定义和内容。
汤姆。
卡普兰等认为价值管理，又称为基于价值的企业管理是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。
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价值链内部控制模型研究*王海林(首都经济贸易大学100026)【摘要】内部控制是价值链企业开展全面业务合作,实现价值链管理目标的保证。
本文用现代控制理论的思想对价值链内部控制问题进行了深入研究,提出了价值链内部控制、价值链内部控制系统及其相关概念;并从价值链内部控制的特点出发构建了价值链内部控制模型,同时详细分析了价值链内部控制的机理和过程。
【关键词】价值链内部控制控制系统模型控制系统要素一、引言从20世纪80年代中期美国学者迈克尔#波特提出价值链概念开始,价值链管理就一直被理论界和实务界所关注,至今国内外学者对价值链已经有多种论述。
如果从涵盖的范围分析,本文认为可以将其概括为三类:单指对企业内部活动进行价值分析的企业链、由企业链向上下游的供应商和顾客延伸形成的产业链、由二个以上的产业链相互作用构成的产业链网。
其中产业链又可以进一步分为以单一核心企业为主体和以多个核心企业为主体两种。
价值链管理的根本目的是使企业获得和保持竞争优势,应对日趋激烈的市场竞争。
由此价值链分析应该针对具体企业(本文称其为核心企业)开展,同时还必须把企业内部活动与其上下游企业的相关活动作为一个有机整体看待,这样才能实现企业价值链的有效管理。
本文对价值链内部控制的研究主要是针对由某一核心企业及该企业从原料最初供应商开始的上游企业到产品或服务最终用户的下游企业构成的企业联盟。
要实现价值链管理目标,就需要在构建价值链内部控制模型的基础上对价值链实施内部控制。
本文提出了价值链内部控制的概念模型,并从价值链内部控制的特点出发对价值链内部控制模型进行了深入研究和探讨。
二、价值链内部控制的基本概念1.价值链内部控制概念模型价值链内部控制概念模型是一个完整描述价值链内部控制问题的概念集合,这些概念之间存在着严密的逻辑关系。
构建一个完整而且相对稳定的概念模型是价值链内部控制作为价值链管理的独立部分的要求,它使价值链内部控制的研究和应用能够在一个统一的平台上进行。
本文定义的价值链内部控制概念模型包括价值链内部控制、价值链内部控制主体、价值链内部控制对象、价值链内部控制系统和价值链内部控制模型。
(1)价值链内部控制。
价值链内部控制是一个过程,它是为了达到既定的价值链管理目标,而在价值链内部实施的组织、计划、方法和程序。
(2)价值链内部控制主体。
价值链是由多个主体企业构成的企业联盟,价值链内部控制是建立在企*本文为国家自然科学基金资助项目/IT环境下价值链管理与价值链会计研究0(项目批准号:70372066)的阶段性成果。
60业间协调和企业自身自律机制基础上的,因此价值链内部控制的主体是链中企业的全体员工。
(3)价值链内部控制对象。
价值链内部控制对象是价值链的价值活动及增值过程。
其具体表现为构成价值链与价值链经济活动相关的各种要素,比如工艺、质量、产品、作业、人员、组织、财务、信息、绩效、资金等等。
由于价值链可以看成是从供应商到用户的作业流、物流、信息流和资金流的整合,其一切活动的核心是价值,所以价值链内部控制的具体对象主要为作业流、财务、信息、组织和人员几方面。
(4)价值链内部控制系统。
价值链内部控制系统是指为了实现一定的价值链内部控制目标,由所有相互作用、相互依赖的价值链要素,按照一定的规则和结构结合在一起形成的具有特定功能的有机整体。
(5)价值链内部控制模型。
价值链内部控制模型是一种价值链内部控制的架构,它是为了完成一定的使命而构建的,由一系列的构件和要素组成,并用一个模型进行描述。
价值链内部控制模型可以作为企业联盟建立自己的价值链内部控制实例的参考。
本文基于现代控制理论构建了价值链内部控制模型。
2.价值链内部控制的作用价值链内部控制主要有制约、反馈、激励几大作用。
其中制约是指对价值链中企业的行为活动进行约束和规范。
通过规范业务操作、管理流程、建立企业间协调机制和自律机制保证价值链企业健康发展;反馈可以使企业管理者及时了解各项制度的执行和贯彻情况,及时发现执行中存在的差异,并正确和迅速应对;通过激励可以对制度执行者赏罚分明,保证责权利结合,从而有效激励员工,保证价值链管理目标的实现。
3.价值链内部控制的特点价值链是由不同企业构成的企业联盟,与单个企业的内部控制相比,价值链内部控制具有很显著的特点:(1)价值链的可控性是有条件的。
按照现代控制理论的观点,一个动态经济系统只有能够在有限时间(或步骤)内达到任一控制的目标,系统才是可控的。
从已经证明的结论可以知道,一个系统的可控性取决于系统的结构。
用大系统理论和控制理论分析,价值链内部控制系统是一个分散系统,由于各分散的企业都有自己的控制子系统,能够对链的各部分实施局部控制,因此可以证明(作者已经另文用控制论模型证明):虽然每一个企业都是状态可控的,价值链系统的可控性也是有条件的。
即要想使整个价值链系统可控,必须合理安排价值链结构。
(2)价值链内部控制目标必须兼顾整体与局部。
价值链中的各个企业都是独立的法人主体,都要追求自身利益的最大化,这就存在着价值链内部控制的整体目标和各企业局部目标的矛盾,因此价值链管理应该坚持整体效益最优。
即通过协调企业之间的利益关系,追求实现整体效益最优基础上相关企业的利益均衡。
从控制的角度看,就是追求实现整个价值链控制目标下的企业局部目标。
(3)充分协调是价值链内部控制的基础。
价值链中的各个企业之间是一种竞争-合作关系,虽然依靠对长期的、互惠的、利益的追求联合在一起,但仍然保持着各自的独立性。
各企业对控制具有不同的认识和要求,因此任何控制的实现都必须建立在充分协调的基础上。
价值链的协调包括企业级和部门级两个层次。
其中企业级协调主要实现不同企业之间利益的均衡;部门级协调是在企业级协调基础上实现具体业务的协作,它包括横向协调和纵向协调两个方面,横向协调是指不同企业相同组织之间的协调,如不同企业仓管部门之间;纵向协调是链中不同企业按照业务流程形成的,不同业务关联组织之间的协调,如企业的销售部门和另一个企业的采购部门。
(4)价值链内部控制的作用是有限的。
一方面,企业靠共同的利益追求结成价值链,但彼此又都追求各自利益的最大化,甚至可能存在利益冲突。
虽然可以通过设置价值链协调机构,制定协调方案最大程度地发挥价值链的作用,但协调机构的权限是有限的,它对各企业并没有直接管理权。
协调方案是否得到落实,执行程度如何在很大程度上取决于各企业自身;另一方面,单个企业的控制效益不一定转化为价值链的控制效益,而单个企业控制的不利后果却要影响整个价值链,这使价值链管理面临着巨大的不确定性,价值链内部控制的作用也是有限的。
61三、价值链内部控制模型本文基于现代控制理论思想构建的价值链内部控制模型主要包括控制目标、控制环境、控制机制、控制系统的基本要素、控制内容和控制方法几部分,用图1表示。
图1 价值链内部控制模型1.价值链内部控制目标价值链内部控制目标是指通过内部控制的约束与激励所要达到的目的。
它与价值链的管理目标是一致的,是管理目标的具体化。
价值链内部控制目标包括基本目标和具体目标两个层次,基本目标给出了价值链内部控制应该达到的根本目的;具体目标是各个具体控制对象、受控变量在实际中应该达到的标准。
根据迈克尔.波特的分析,企业价值链构建的基础是价值分析。
本文认为价值链管理的目标应该是在整体价值最大化基础上实现各相关利益主体利益的均衡。
与此相适应,价值链内部控制的基本目标可以概括为几方面:①维护链中各企业财产物资的安全、完整,并确保有效使用;②保证各项经济管理信息的正确性、可靠性、及时性、完整性和安全性;③确保价值链经营管理决策的贯彻执行和生产经营活动的协调、有序和高效;④实现链中企业之间经营管理活动的协调一致。
2.价值链内部控制环境价值链内部控制环境是对价值链或价值链的各企业具有潜在影响的所有因素的总称,是价值链内部控制模型的基础。
构建价值链内部控制模型时必须从分析具体价值链的控制环境开始,真正建立一套符合实际情况,满足价值链企业发展需求的控制体系。
对价值链来说,各构成企业的组织文化、企业的结盟方式、价值链结合的紧密程度、各企业的诚信程度、企业间信息沟通方式和方法等都是重要的环境因素。
3.价值链内部控制机制价值链内部控制机制指价值链各企业之间相互作用的过程和方式。
价值链内部控制机制可以通过签订协议的方式确定下来成为链中企业共同遵守的规范。
本文认为价值链内部控制机制是价值链内部控制的基础和保障,应该包括以下几方面:(1)价值链企业协调机制。
价值链企业协调机制是对价值链企业的协调方式做出规定。
整体化是实现整个价值链管理目标和系统优化的前提,而价值链的松散结构又决定了各企业都有各自的局部目标。
解决这个矛盾的关键是寻求良好的协调和整体化机制及其实施方法。
享有盛誉的管理学大师亨利#明兹伯格(H enry M i n tzberg)曾对一个企业内部如何协调做过阐述。
本文在此基础上,针对价值链提出:①价值链协调可以采用相互调整、直接监督、会议协商、标准化几种方式;②价值链协调可以通过建立分层管理机构,设立规章和程序,设立企业联络员与联络机构进行横向联系,组建由不同企业、不同职能部门人员组成的工作组,定期和不定期召开针对解决价值链重要问题的企业间和职能部门间的协调会议,建立一个专门从事协调和整体化工作的协调机构等途径实现。
(2)价值链信息共享机制。
价值链的根本目的是通过联盟实现以较低的成本获取最大竞争优势的目标,这离不开价值链上企业信息资源的共享。
共享机制就是通过企业协商并签订协议的方式对价值链信息资源的共享做出规定。
价值链信息共享机制主要解决下面的问题:哪些信息需要共享、如何共享、由谁共享;共享信息由谁、何时、怎样进行更新、维护和管理;如何保证共享信息的正确、真实、完整、安全;如何保证提供共享信息的企业的信息安全以及各共享企业为此应该承担的责任(包括法律责任)和义务等。
62(3)价值链构建机制。
构建机制主要对与价值链构建相关的问题做出规定。
这些问题包括:什么样的企业可以纳入价值链体系,以什么样的方式、按照什么样的程序进入,链中企业应该遵循什么样的规则等。
(4)内部控制执行机制。
价值链内部控制执行机制是对控制的具体实施者、控制的具体对象、控制实施的流程、控制成本的分摊、控制绩效的评估和报告等与控制执行有关的问题做出规定。
其中价值链内部控制的成本可以本着谁受益谁承担的原则进行分摊,同时也要考虑价值链构成模式;控制绩效的评估和报告需要在协商一致的基础上,建立评估方案,然后按照方案执行。
方案中应该就评价标准、评价程序、评价机构、评价时间、评价结果的报告等做出具体规定。
(5)价值链监督机制。
监督机制是对监督主体、监督的作用和地位、监督对象、监督达到的目标、监督程序、监督方式和手段等做出规定。