购物中心招商困局与解决之道

购物中心招商困局与解决之道

购物中心从广州太阳城96年开业，到现在这个行业应该发展差不多14年。在这14年当中，行业的营运水平、理论水平都在不断的提高。但是一直以来，招商给咱们的带来的困难是越来越多，而且是越来越明显。造成这个原因是有很多方面的。但是应该来说从这个行业的投资性质来说，这个是一个根本的原因。为什么这么说？大部分的商业物业其实他的投资是由房地产开发商去投资的。由于开地产开发在这个过程当中招商只不过是他认为是一个最后的阶段。而恰恰招商是物业经营营运阶段的一个起点，所以这个是第一。

第二由于房地产开发在这个当中他把物业出售一部分的产权，所以在经营的当中又出现了一个矛盾，就是一个回报率的问题。而作为经营象大家一起说的，象这几天很多专家也提到一个问题就是放水养鱼，有一个培育期，但是正因为这种矛盾而另到招商过程当中碰到这种困局。

还有一个就是供应和需求的不平衡，另到招商碰到瓶颈。以佛山东方广场为例，我们看看我们是怎么样走出这个困境。这个项目是在佛山的禅城区，是一个旧城区的改造项目，住宅是60万平方米，商业面积是25万平方米，总面积是85万平方米。按照现在的定义也应该算是一个城市的综合体。但是当初这个项目由于是一个旧城区的改造项目，所以在这个开发商对这个商业营运之前已经是有一些教训，教训在哪里呢？因为那个时候商铺的供应量是比较小的，所以基本上都是开发商完成了开发之后，都直接卖了。而后续的经营是没有考虑到的。所以这个项目由于当初开发商之前的一些另到投资者没有一个很好的信心的基础上，对这个项目开始已经做好了准备。就是要有3到4年的市场培育的预期在里面。同时这个项目已经在项目的开发过程当中，已经引进了主力店，而且是有两家的主力店。那就是一个就是日本的GMS，第二个就是好用多大型超市，就是最后和沃尔玛合并的好用多。既然有两个大型的主力店进来了，为什么没有一个很好的结果呢？就是因为开发商没有一个做法另到投资者进场的欲望不强。还有就是资源的不足，严重的不足就是以广东在佛山市二级的市场，那个品牌基本是由经销商经营。那品牌商不会在这个市场开发，而由经销商经营的话，他对这个区域太熟悉了。同时由于当时佛山的市场是有限的，他们认为如果在这个旧城区这么庞大的商业物业能够做起来的话，真是天方夜谭。同时这个物业因为规模太庞大，他能够做起来对于我们在原有的那些项目的经营当中其实是分时。我们原来拿一些东西来实际上就是自己和自己竞争。所以这个招商过程当中，是另到我们想尽了很多办法，刘总刚才说的那些策略我都想尽最后我们用自建百货公司的形势去突破。

那作为百货公司经营策略方面是可以能够暂时解决这个招商的问题。第二个他可以作为整个购物中心的主导促销推广活动的领头羊去整合购物中心的商家的资源。

对于投资者来说，百货店能够给他带来一个两重受益，一个就是租金的受益，第二个就是百货店的经营的受益。当然这个百货店也是有一个培育和成长的过程。当然他也是要有一个投入和这个项目的投资回报的问题。

第一步我们用百货公司这个招商取得了一点的突破。为什么是一点呢？因为刚才所说的所有的品牌都不认可，那我们怎么样去招商。只能是用百货公司这个模式去招商用百货公司这种合作的方式去统领基本上是自造品牌的个体去用百货公司这种模式去经营。那这样的话就算我们做百货公司和其它的百货公司又有什么样的竞争力呢？所以摆在我眼前招商可能解决了一部分的问题，还有生存的问题怎么去解决呢？那这个时候我们就来到了大连，找到了谢会长。是谢会长给我们一个很好的启发，这个购物中心一定就是要做特色，第二我到现在还记得谢老给我说的那番话就是百货公司的人不适合做购物中心，特别是资力深的百货人。为什么？我后来理解了，就是做百货公司其实百货公司的经营是商品，购物中心服务的是商户，是组合。如果用百货公司的经营的模式理论去做购物中心是不可以的。所以在这个方面一定要做特色。第二个就是要做特色一定要做深做大。那你才能在这个竞争中取得有利的位置，而且长期有竞争力。所以我们在百货店没有任何品牌，为什么没有品牌？百丽这个牌子百货店必须有的配备，我在三年中和他们谈判了不下10次他才进来。我们是打造这个市场。我们要做这个规模，百货公司没有任何品牌，是用自创品牌的情况下我们要做鞋城。为什么做鞋城女性对鞋的购物从冲动的频率是最大的。而且鞋类的销售比例在百货公司是占的比较大的。所以我们以鞋作为突破点。以百货店里面大约80%的占5000平方，我们就用鞋城这个概念经营。而且当初我们由于招商困难，这个时候我想到了自营。所以有一部分我是自己掏钱去买那些不是品牌的品牌来这么做的。

同时因为作为购物中心，他除了百货店之外还有其它的配套功能是必须的。所以在这个方面我们又考虑了，因为考虑到第二个概念就是要做数码城。因为当时数码城这个概念在中华广场是做的最有特色的。而且数码是年轻化的商品，潮流性的商品。他比一般的穿戴的商品吸引力是最大的，我们又考虑在第二个鞋类商场大规模特色的时候，我们又靠考虑到做第二个规模大的就是要做数码城，来补强这个零售的功能。

东方广场是23万平方，他是分南北，中间是一个两万平方的大型广场。下面是有4个组成，上面是6个，分两期开发，所以前面基本上是有商品，后面基本是一个功能区。而前期开业只有是明珠百货和前面的那一个开业，而后续的因为工程的问题是放在半年之后开业

的。所以通过明珠百货开业的半年时间连同刚才我们所说的，等到指导了开业，我们又形成了有8万平方的销售商品的规模。作为购物中心最重要的不是提供仅仅是商品的，更重要的是提供一种生活的方式。而且是有更多的休闲的内容给他们作为配套服务，他们才有长期来到这个购物广场去不停的去消费。所以在商品的功能、布局能够基本上确定下来之后，我们就大量的做广场的推广促销，所以第二年我们全年的推广和促销达到了500多次。更不要说在佛山，就在广州这个力度也没有这么大。而且我们充分利用广场的优势，慢慢的形成了一个休闲活动广场，每年的圣诞节，每年的平安夜，每年的元旦，每年的春节以及几大节日都是这个市民必来的一个活动区。因为我们已经慢慢形成了一个圣诞夜的狂欢夜。所以在商品布局我们慢慢的逐步的满场之后，我们又考虑到第二期的开发配比。因为当时第二期的开发的定位出于售楼售卖这个考虑了，这个功能性是有点区别就是以小面积去售卖，就是全部卖出去。正是由于后续的经营招商另到投资者有一个很好的改变就是其实商业物业能够做到规模特色你的收获前景会更大。所以到了后期开发之后，投资者的理念已经开始转变。不一定要卖，可以作为长期投资。那这样的话有了这个基础，我们就更好的改变。因为作为开发商要收回投资，他必须要在前期的那个回报率，已经对经营来说是最大的一个制约。而作为功能商品类的一个租金，他提供了租金的价格。第二是合作期比较长的。所以在这个方面，我们和开发商达到了一个共识就是长期持有这个物业，那这样的话我们就能在这个功能方面实现了一个转变，所以在这个基础上，我们又增加了美食城。

美食城原来的定位就是旅游产品城的。就是刚才所说的开发商是希望能够分享去卖，在短期回笼资金，就是因为商品的搭配和商品的招商不协调，而另他有改变。更重要的是由于经营的特色慢慢的体现出来，而另到投资者在这个理解上，慢慢的去适应这个商业投资这个概念的转变。所以另到我们这个功能的布局的改变是有很大的作用。所以在这个方面我们作为一个经理人怎么样和投资者沟通，去一些实力另他们改变原来的做法，千万不要太急，太急的话你怎么去做呢？

所以从这个旅游商品城转成美食城这个概念之后，因为广东人爱吃，吃在这个方面的占的比例比较大。而且最大的一个作用就是他吸引更大的客流，所以应该来说，美食城的转型是东方广场从被动转为主动的一个最好最大的一个改变契机。所以我们一个重要的项目关键是要找到一个切入点，能够另这个项目盘活的一个时机是最重要的。在这个点上我们连同原有的东方书城，明珠百货，明珠百货里面的鞋城，已经是有4个最有特色的，其实这个最有特色就是最大规模的，因为最有特色是要在最大规模这个确立上慢慢造出来。起码是一个规模上的优势。有了人流，有了客流，商家才有进场的欲望，才有后期的改造升级的条件。美